Servicearchitekt- die perfekte Positionierung für Dienstleister und Service anbieter mit einem perfekten Portfolio, mit einem profitablen Angebot. Werden Sie vom Selbstständigen zum Unternehmer! Archiv

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Haben Sie Spaß an der Arbeit? (kein Witz :-))

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Vielleicht erscheint diese Frage auf den ersten Blick als „nice to have“. So sehe ich es aber nicht. Für mich ist die Frage nach dem Spaß an der Arbeit eine unbedingt notwendige und wichtige Frage.

Nur die Unternehmerinnen und Unternehmer, die Spaß an der Arbeit haben und jeden Tag mit Euphorie und Freude ins Geschäft, ins Business, gehen, werden dort auch erfolgreich sein.

Wenn Sie, liebe Unternehmerin, lieber Unternehmer, nicht für Ihr Geschäft brennen, wie wollen Sie dann Ihre Kunden, Ihre Mitarbeiter, Ihre Netzwerkpartner von ihren Lösungen überzeugen? Demzufolge ist es aus meiner Perspektive unheimlich wichtig, dass Unternehmerinnen und Unternehmer immer Spaß an dem haben, was sie tun.

Nun unterstelle ich, dass jede Unternehmerin und jeder Unternehmer zum Startzeitpunkt des Unternehmens auch großen Spaß und große Lust hatte, das zu tun, was man tun wollte, sonst wäre man diesen Schritt ja nicht gegangen.

Nun kann es aber passieren, dass Sie im Laufe der Zeit durch veränderte Rahmenbedingungen oder durch was auch immer, der Spaß an der Arbeit verloren geht. Das kann jedem einzelnen Menschen so gehen, warum nicht auch der Unternehmerin oder dem Unternehmer. Diese Menschen haben aber die Möglichkeit, ihr Geschäft nach ihren Interessen auszurichten, und das ist wichtig.

Sollten Sie bei sich spüren, dass der Spaß nicht mehr auf dem Niveau ist, wo er sein sollte oder wo er einmal war, dann verändern Sie die Rahmenbedingungen, so dass Sie wieder Spaß haben.

Entwickeln Sie neue und innovative Produkte, suchen Sie sich neue und Ihnen besser liegende Märkte, arbeiten Sie daran, dass der Spaß zurückkommt, nur dann wird sich auch der Erfolg wieder einstellen oder überhaupt einstellen oder/und erweitern.

Nach der Beantwortung der fünf Fragen, die sich erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer stellen, nun noch eine Frage, die Sie sich vielleicht ehr nicht stellen sollten:

Wie hoch sind meine Kosten?

Die Frage nach den Kosten ist keine erstrangige Frage für Unternehmerinnen und Unternehmer. Natürlich müssen die Kostenstrukturen effizient sein, natürlich muss man bestrebt sein, Produkte und Leistungen möglichst günstig einzukaufen. Das ist aber ein „Backofficejob“, das ist nicht die Kernaufgabe des Unternehmers.

Ich rede hier natürlich von Dienstleistern und Serviceunternehmen, nicht von Discountern und Retailunternehmen, da kann es anders aussehen.

Dienstleister aber sollten vorrangig nach vorne schauen,

nach dem Markt,

nach den Kunden,

nach den Produkten.

Schauen Unternehmerinnen und Unternehmer nach den Kosten, nutzen sie in ihrer kostbaren Zeit

den „kleineren Hebel“.

Umsätze und Gewinne können erheblich gesteigert, verdoppelt, verdreifacht, vervierfacht werden.​Kosten können aber nicht im gleichen Rahmen geviertelt, halbiert oder gar ganz aufgelöst werden.

Demzufolge ist der Hebel, nach vorn zu schauen, Richtung Markt und Produkt, immer der Größere. Die Kostenreduzierung um 10, vielleicht 20, im besten Falle 25 % hat nicht den Effekt und wird auch selten erreicht. Vielmehr hat man mit großem Aufwand häufig nur eine kleine Kostenreduzierung erreicht.

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Ist Ihr Unternehmen fit für die Zukunft?

Gerade in anbrechenden Krisenzeiten ist die Zukunftssicherheit von Unternehmen ein wichtiger Faktor für Unternehmerinnen und Unternehmer. Einige schauen mit großem Selbstbewusstsein in die Zukunft, andere können durchaus auch Ängste entwickeln. Gerade dann, wenn fixe Kostenstrukturen vorliegen, wenn Mitarbeiter beschäftigt werden, ist es ja nicht „nice to have“, dass auch morgen wieder neue Kunden erfolgreich bedient werden und Umsatz und Gewinn erwirtschaftet wird.

Gerade dann machen sich Unternehmerinnen und Unternehmer nicht selten auch Sorgen über die Zukunft.

Nun gibt es natürlich kein absolutes, universelles Mittel, diese Krisen und Ängste zu vermeiden. Eine gute Vorbereitung kann aber die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die Krise trifft, reduzieren. Und diese Vorbereitung hat etwas mit Umsatz, Kosten und Gewinn zu tun.

Letztendlich geht es darum, in der Krise den Umsatz zu stabilisieren und um den angestrebten Gewinn damit zu erreichen. Das geht, in dem entweder

der Umsatz erhalten oder gesteigert oder/und

die Kosten durch effiziente Prozesse reduziert werden.

Zukunftsoptimierung hat daher eine

Außenperspektive in der Betrachtung des Marktes und der Produkte und eine

Innenperspektive in der Betrachtung der Strukturen und Abläufe.

Betrachten wir zunächst die Außenperspektive:

In der Außenperspektive geht es darum, den Markt zu beobachten und bestenfalls permanent mit neuen, innovativen Produkten zu bedienen. Gerade dann, wenn Unternehmen viele Jahre mit Standardprodukten erfolgreich gearbeitet haben, sind sie krisenanfällig.

Standardprodukte haben die Problematik, dass sie auch Wettbewerber in gleicher Art und Weise anbieten. Findet nun eine Krise und damit einhergehend ein allgemeiner Marktrückgang statt, wird dieser rein statistisch auf alle Marktteilnehmer verteilt.

Geht der Markt also 10 % zurück, werden auch alle Marktteilnehmer im Durchschnitt 10 % weniger Umsätze erwirtschaften.

Vorteile haben nun die Anbieter, die nicht nur Standardprodukte, sondern auch Exklusivprodukte ihr Eigen nennen, die eben nicht im harten Wettbewerb stehen und das Portfolio innovativ ergänzen. Durch diese Exklusivprodukte können nun Kompensationen im Standardbusiness durchgeführt und vielleicht sogar zusätzliche Erträge erwirtschaftet werden.

Wenn in Krisenzeiten Verbraucher und Unternehmen ihre Lieferanten besonders kritisch beäugen, hat ein exklusives Portfolio auch einen Marketingeffekt: Im Zweifel suchen dann Verbraucher vielleicht Unternehmen heraus, die neben den üblichen Angeboten auch exklusive Angebote im Portfolio haben.

Selbst dann, wenn die Verbraucher diese exklusiven Angebote „noch nicht benötigen“, könnte es ja zukünftig einmal sein. Und dann sucht man sich lieber einen Anbieter, der sie hat, als einen, der sie nicht hat.

Gerade in Krisenzeiten werden häufig neue Vergleiche angestellt, um Kosten zu reduzieren. Erfolgreiche Unternehmer nutzen diese Gelegenheit als Chance und sehen sie nicht als Risik

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Habe ich genug Zeit?

Die Frage nach der Zeit hat einen doppelten Wirkungsgrad und ist daher sehr wichtig.

Es geht zum einen um

Ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden und zum anderen um

ihre Effizienz.

​

​

Widmen wir uns zunächst dem „Wohlbefinden“, der Life-Work-Balance.

Auch Sie als Unternehmerin oder Unternehmer haben natürlich ein Anrecht darauf, Freizeit zu haben, in der Sie sich ihren ganz persönlichen Interessen widmen können, Ihrer Familie, Ihren Kindern, ihren Hobbys. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer, die ich kenne, lassen diesem Faktor in ihrem Leben einen viel zu kleinen Spielraum. Die Arbeit dominiert von Früh bis Abend und auch am Wochenende.

Und diese extreme Arbeitsbelastung, die permanente Arbeit IM Unternehmen, wird dann von einigen Unternehmerinnen und Unternehmern sogar noch als Trophäe vor sich hergetragen.

Man ist stolz darauf, keine Zeit für irgendetwas anderes als das Geschäft zu haben.

Für mich ist das keine Trophäe, sondern ein Defizit.

Es ist ein Zeichen, dass man sein Zeitmanagement nicht perfekt im Griff hat und natürlich dann auch keine Zeit hat, AM Unternehmen zu arbeiten und notwendige kreative Freiräume zu organisieren. Meine düstere Prognose ist, dass solche Unternehmerinnen und Unternehmer langfristig Probleme haben werden.

Warum sehe ich das so?

Gerade Unternehmerinnen und Unternehmer sollten in erster Linie auch AN ihren Unternehmen arbeiten.

Es ist ihre Aufgabe und ihre Pflicht,

das Business weiterzuentwickeln,

die Produkte zu reviewen,

den Markt zu beobachten und stets

neue innovative Lösungen zu ersinnen, die den Kunden weiterhelfen.

Einzelunternehmerinnen und Unternehmer müssen das natürlich neben dem operativen Geschäft erledigen. Unternehmer, die ein kleines Team unter sich haben, müssen dies zu ihrer Hauptaufgabe erklären.

Nun sind einige Unternehmerinnen und Unternehmer derart im Tagesgeschäft eingebunden, dass sie dazu nicht mehr kommen, und das kann gefährlich werden.

Gerade in freien Zeiten, in Zeiten, denen man nicht im Geschäft arbeitet, kann man über das Geschäft nachdenken. Die besten Ideen zu meinem Business kamen mir immer dann, wenn ich eben keine Kundenprojekte hatte, nicht mit meinem Team zusammenarbeitete, nicht in meinem Büro saß, sondern „Freizeit hatte“, in der es mir natürlich nicht verboten ist, auch über mein Geschäft nachzudenken. Unternehmerinnen und Unternehmer tun dies ja zu jeder Zeit, auch in ihrer Freizeit.

Und genau in dieser freien Zeit entstehen oft die besten Ideen fürs Geschäft, die eine Zukunftsfähigkeit sicherstellen.

Die Shownotes zur Episode

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Das Arbeitsblatt zur Episode

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Fünf Fragen die sich erfolgreicheUnternehmerinnen und Unternehmer stellen

Vor Jahren fragte mich eine Mitarbeiterin:

„Herr Rössel, was macht Ihr erfolgreiches Unternehmen aus?“

Ich konnte diese Frage damals nicht beantworten und ich kann es heute noch nicht.

Mehr denn je glaube ich, dass es die universelle Antwort, das universelle Rezept nicht gibt.​

Nach meinem Dafürhalten und meiner Überlegung sind es eher Fragen, die sich erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer immer wieder stellen. Also habe ich nicht nach dem Rezept eines erfolgreichen Unternehmens gesucht, sondern nach den Fragen, die sich erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer stellen (sollten).

Sie finden dann auf diese Fragen ihre jeweils individuellen Antworten, d. h. ihre individuellen Rezepte und agieren danach.

Nun habe ich fünf Fragen herausgearbeitet, die sich erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer stellen sollten und nach meiner Beobachtung auch stellen. Und das sind:

- Mache ich genug Gewinn?- Mache ich genug Umsatz?- Habe ich genug Zeit?- Ist mein Unternehmen fit für die Zukunft?- Habe ich genug Spaß?

Auf diese fünf Fragen möchte ich im Weiteren detailliert eingehen und diese Schritt für Schritt beleuchten.

Viel Spaß dabei!

Ergänzend zu den folgenden Podcastepisoden, in welchen ich diese fünf Fragen detailliert beleuchte, habe ich ein Arbeitsblatt entwickelt. In diesem Arbeitsblatt können Sie die Fragen für sich beantworten und neben den fünf Kernfragen 16 weitere Fragen bearbeiten. Insgesamt 21 Fragen führen dann bis zu 18 Handlungsfeldern, die sich daraus ergeben. Somit können Sie sehr detailliert prüfen, ob Ihre eigene Vorstellung mit dem Ergebnis des Fragebogens korreliert und neue Perspektiven bekommen, an welchen Themen Sie als Nächstes arbeiten sollten. Den Fragenkatalog finden Sie unter www.servicearchitekt.com/ab

​​​Mache ich genug Gewinn?

Die entscheidende Frage, die sich ein Unternehmer stellen sollte, ist die Frage nach dem Gewinn. Letztendlich geht es beim erfolgreichen wirtschaften ja darum, einen angemessenen Gewinn zu erreichen.

Was heißt aber genug?

Natürlich kann man zunächst davon ausgehen, dass die Maximierung des Gewinns ein allseits angestrebtes Ziel ist. Das konnte ich aber so nicht flächendeckend beobachten.

Es gibt Unternehmerinnen und Unternehmer, die tatsächlich eine Gewinnmaximierungsstrategie fahren und entsprechende Aktivitäten durchführen.

Bei anderen Menschen kann ich aber beobachten, dass sie durchaus auch einen „Sättigungspunkt“ erreicht haben. Offensichtlich ist dann die Maximierung des Gewinns nicht mehr der entscheidende Faktor, hier geht es dann vielleicht auch um eine Reduzierung von Verantwortung, um eine Maximierung von freier Zeit oder um andere Belange, die eben nicht einer Gewinnmaximierung dienen.

Demzufolge ist genug Gewinn nicht immer maximaler Gewinn.

Zum „Sättigungspunkt“ habe ich eine interessante Studieder Purdue University entdeckt. Dort hat Andrew T. Jebb herausgearbeitet, dass

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Die Regelkreise und systemischen Schleifen im Servicebusiness

Lassen Sie uns am Anfang dieses Beitrages gemeinsam duschen.

​

Kennen Sie auch solche Duscharmaturen, an denen Sie ein Rädchen fürs warme und ein Rädchen fürs kalte Wasser drehen müssen? Dann wissen Sie, dass Sie oftmals mehrere Anläufe benötigen, bis das Wasser genau in der richtigen Temperatur herauskommt. Das ist der entscheidende Regelkreis. Sie drehen erst am einen Rädchen, dann am anderen Rädchen, bis es am Ende passt. 

Wenn es um Ihr Dienstleistungs- und Servicebusiness geht, stelle ich mir eine Dusche mit vielleicht 20 Rädchen vor. 

Sie als Unternehmerin oder Unternehmer müssen nun an 20 Rädchen drehen, sodass Ihr Dienstleistungs- und Servicebusiness optimal „läuft“.

Um die typischen Regelkreise Ihres Servicebusiness zu identifizieren, beginne ich mit Ihrem Angebot, Ihrem Portfolio, Ihrem Serviceprodukt. Das steht in der Mitte meiner Überlegungen. 

Der erste Regelkreis ist nun der, der diese Produkte überhaupt schafft und entwickelt und dann prüft, ob dieses Produkt die gesetzten Erwartungen erfüllt, übertrifft und entsprechend erweitert, oder eingestellt werden muss.

Es ist der Entwicklungs-Lifecycle, der von der Idee zum Produkt führt und diese wiederum an der Praxis verifiziert. Durch diesen Lifecycle werden neue Produkte entwickelt, alte Produkte aus dem Portfolio entnommen. Er sorgt dafür, dass Ihr Angebot „in Ihrem virtuellen Laden“ steht. Durch diesen Regelkreis werden Ihre Produkte, Ihre Dienstleistungen, Ihre Services für Ihre potenziellen Kunden, für Ihre Zielgruppe, sichtbar. 

Nun geht es darum, diese potenziell sichtbaren Produkte auch an Ihre Zielgruppe zu verkaufen bzw. Ihr Portfolio zu vermarkten. Hier entsteht der zweite Regelkreis, der Vertriebs- und Marketing-Zyklus. 

Er besteht einerseits aus dem Verkauf und dem Marketing Ihres Produktes, d. h. all den Aktivitäten, die Sie unternehmen, um Ihr Produkt, Ihren Service und Ihre Dienstleistungen an den Markt zu bringen. Und natürlich gibt es hier einen Rückpfeil. Er zeigt an, ob Ihre Dienstleistungen am Markt ankommen, ob sie gekauft werden, ob sie die Ziele erreichen. 

Auch dieser Regelkreis mündet am Produkt und beginnt bei diesem. 

Letztendlich geht er vom Produkt zur Zielgruppe und von der Zielgruppe zurück zum Produkt. Sie als Unternehmerin oder Unternehmer müssen nun Ihre Verkaufs- und Marketingaktivitäten so einstellen, dass Sie für Ihre Zielgruppe den höchsten Wirkungsgrad erreichen.

Widmen wir uns nun dem letzten Regelkreis, der Produktion. 

​

Wird nun Ihre Dienstleistung oder Ihr Service geordert, muss dieser hergestellt und ausgeliefert werden. Wiederum ausgehend vom Produkt erfolgt eine Bestellung in Ihrer virtuellen Servicewerkstatt. Dort wird die Dienstleistung "produziert" und beim Kunden platziert. Damit schließt sich der dritte Regelkreis, der sich wiederum um Ihr Produkt dreht.

In der Summe sind somit drei Regelkreise entstanden, 

der Innovationsregelkreis, der das Produkt schafft, 

de

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So bekommt Ihre Dienstleistung Schlagkraft

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, was eine effiziente, schlagkräftige Dienstleistung von einer beliebigen anderen Dienstleistung unterscheidet?

Haben Sie sich schon einmal überlegt, was der Unterschied ist, der den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg im Angebot und Verkauf von Dienstleistungen ausmacht?

Ich habe mir diese Frage gestellt und zwei Antworten gefunden:

Spezialisierung und Fokussierung.

Auch wenn ich kein Boxer bin und „echte Boxer“ mir mein Unwissen verzeihen mögen, ich gehe davon aus, dass ein bester Boxschlag der ist, der mit bester Präzision an genau die richtige Stelle des Gegners trifft. Zwei Bedingungen müssen demzufolge vorliegen:

Der Schlag muss gut sein und die Stelle, welcher der gute Schlag auftrifft, muss den Gegner optimal schwächen. Dann wäre zu hoffen, dass der Gegner KO geht. Und das ist ja das erklärte Ziel beim Boxen.

Es geht also nicht darum, möglichst viele schwache Schläge auf den Gegner zu platzieren und es geht auch nicht darum, gute Schläge an Stellen zu platzieren, die der Gegner gut wegsteckt. Beide Bedingungen, d. h. ein spezieller Schlag auf eine fokussierte Stelle, müssen passen. Eben Spezialisierung und Fokussierung.

Auch wenn Ihr Service-Business natürlich kein Boxkampf ist, lassen sich diese Gedanken und dieses Bild gut für Ihr Dienstleistungs- und Service-Business transportieren.

Was heißt Spezialisierung für Ihr Business?​

Dünnen Sie Ihr Sortiment so aus, dass nur noch das Produkt übrig bleibt, für das Sie die höchste Qualifikation, die beste Spezialisierung, aufweisen. Prüfen Sie Ihr Sortiment, ob das so ist. Streichen Sie ggf. Produktangebote oder auch ganze Produktfelder, die nicht Ihr absolutes Kernprodukt sind. Streichen Sie auch von dem Produktfeld, das Sie als Ihr Kernfeld selektiert haben, alle Produkte, die nicht Ihr absolut bestes Produkt sind.

Das beste Produkt, Ihr Kernprodukt, ist das Produkt mit Ihrer höchsten Spezialisierung. Dünnen Sie Ihr Angebot optimalerweise bis genau zu diesem Produkt aus. Machen Sie aus dem Sortiment Ihr Sortiment, das Sortiment, das genau zu Ihnen passt, das Ihre Spezialisierung am besten widerspiegelt.

Natürlich werden auch die Kunden nach dem Produkt und nach der Dienstleistung suchen, für die Sie die höchste Spezialisierung haben. Diese Spezialisierung wird im Verkaufsgespräch und auch in der Durchführung Ihrer Dienstleistung deutlich. Für diese Kerndienstleistung können Sie auch am meisten Honorar bzw. Vergütung verlangen.

Durch die Spezialisierung erreichen Sie, um im Boxerbild zu bleiben, die höchste Spezialisierung. Schauen Sie sich im nächsten Schritt Ihren Markt an.

Dünnen Sie auch Ihren Markt aus, bis am besten nur noch Ihr absoluter Wunschkunde übrig bleibt.​

Fokussieren Sie sich damit auf die Zielgruppe, die Sie am besten kennen bzw. die Ihnen am besten liegt oder die Sie sich am meisten wünschen. Schauen Sie dazu vielleicht in die Vergangenheit, welche Projekte oder welche Verkaufsprozesse Ihnen am meisten Spaß gemacht haben. Wählen Sie am besten den Kundenkreis bzw. die Zielgruppe aus, mit der Sie die besten Ergebnisse erzielt haben.

Im Ergebnis dieses Selektionsprozesses bleiben nun Ihr bestes Produkt und Ihr Wunschkunde übrig.

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So nutzen Sie Produkttypen richtig!

Ich halte die Differenzierung von Produkttypen für sehr entscheidend, weil sich hieraus neue und spannende Perspektiven für Ihr Portfolio ergeben.

Wollen Sie ausgetretene Pfade gehen oder diese verlassen?

Ganz ohne Wertung gibt es hier tatsächlich gute Gründe, die für das Eine und für das Andere sprechen. Geht man ausgetretene Pfade, kann man sich relativ sicher sein, dass das Angebot, das man entwickelt, einen breiten Markt findet, aber eben auch viele Mitwettbewerber.

Sollte man sich dagegen entscheiden, die ausgetretenen Pfade zu verlassen und neue Wege zu gehen, kann man exklusive Produkte erarbeiten, die aber wiederum ihren Markt erst finden müssen.

Lassen Sie es mich bis hierin zusammenfassen:

Ich differenziere in Standardprodukte und in Exklusivprodukte.

Das Standardprodukt ist üblicherweise die „Cashcow“, das Ihnen viel Umsatz bringt, aber in der Regel weniger Gewinn. Das liegt daran, dass auch zahlreiche Marktbegleiter in diesem Segment unterwegs sind.

Gelingt es Ihnen, das ein oder andere Exklusivprodukt zu schaffen, können Sie hier mehr verdienen, da Sie sich deutlich vom Wettbewerb abgrenzen. Der Kunde entscheidet sich dann für Ihr Produkt oder für keines. Das gelingt aber natürlich nur dann, wenn Sie Ihren Zielmarkt gut kennen und Produkte entwickeln, die auch tatsächlich die Probleme Ihrer Kunden lösen.

Beispiel:

Als Servicearchitekt habe ich 20 Jahre Beobachtung und Erfahrung im Bereich Services und Dienstleistungen zusammengetragen, habe das ganze systematisiert und daraus mein Exklusivprodukt der Servicearchitektur entwickelt. Damit helfe ich nun Serviceunternehmerinnen und -Unternehmern ihr Portfolio so zu entwickeln, dass sie erfolgreich damit agieren können. Das ist ein exklusives Angebot, weil es auf meiner Erfahrung und auf meiner Kenntnis des Marktes basiert und weil ich noch keinen anderen kenne, der es mit dieser Methodik so aufbereitet wie ich.

Der letzte Typ der Produkte, ich habe sie Kategorie C genannt, sind Individualprodukte.

Diese Produkte werden gemeinsam mit den Kunden erarbeitet. Jedes dieser Individualprodukte wird daher nur einmal entwickelt und auch nur einmal produziert. Der Kunde schildert Ihnen beispielsweise im Verkaufsgespräch sein ganz spezielles Problem, Sie machen ihm ein dazu passendes perfektes Angebot zur Lösung dieses Problems. Das setzt umfangreiche Abstimmungen voraus, die sich aber lohnen. Sie bauen eine intensive Beziehung zum Kunden auf und da Sie für den Kunden eine exklusive Lösung erarbeiten, ist die Wahrscheinlichkeit, dass er bei Ihnen bestellt, auch sehr hoch.

Und natürlich haben Sie einen anderen, nicht zu vernachlässigenden Effekt:

Durch die intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden lernen Sie seine Probleme und fehlende Lösungen sehr genau kennen und können diese Erfahrung nutzen und dann Exklusivprodukte nicht nur für diesen Kunden, sondern für den gesamten Zielmarkt zu entwickeln.

Die intensive Zusammenarbeit mit Ihren Kunden ist daher die Voraussetzung für die Entwicklung wirksamer Exklusivprodukte. Und da muss ich auch gleich eine kleine Warnung aussprechen:

Wer noch nie im Zielmarkt tätig war und nicht ausreichende Erfahrung gesammelt hat, wird aus dem

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Ihr Angebot ist das Herz Ihres Business

Vielleicht geht es Ihnen genauso wie vielen anderen Dienstleistern und Serviceanbietern: Sie möchten Ihren Service noch besser, noch profitabler, noch erfolgreicher machen und Sie haben eine ganze Menge Ideen dazu.

Hier treffen die Chancen von Dienstleistungen und Services mit den Risiken von Dienstleistungen und Services aufeinander.

Die Chance ist, dass es tatsächlich möglich ist, Dienstleistungen und Services recht einfach zu entwicklen, zu modernisieren und zu verbessern. Oftmals sind es nur Facetten, die sofort und schnell umgesetzt werden können. Und diese Möglichkeit verleitet natürlich dazu, auch schnell Änderungen und Optimierungen durchzuführen. Das heißt, der Segen, die Möglichkeit, schnell Veränderungen durchzuführen, ist auch der Fluch, nämlich genau dieses zu tun.

Und so kreisen vielleicht auch in Ihrem Kopf viele Gedanken, Ihren Service zu optimieren:

Sie überlegen sich,

wie Sie Ihre Landingpage besser gestalten,

wie Sie Ihre E-Mail-Verteilung effizienter organisieren,

wie Ihre Website ein neues Design erhält,

wie Sie einen neuen Flyer entwickeln,

welche neue Zielgruppe Sie ansprechen können, auf

welches Event Sie das nächste Mal gehen möchten,

welche Messe Sie aufsuchen möchten,

welche neue Praxiseinrichtung Sie investieren wollen, in

welchem sozialen Netzwerk Sie Werbung schalten möchten, mit

welchen Partnern Sie zusammenarbeiten wolle

​

und vieles weitere mehr.

Oftmals ist das Problem, dass alle Gedanken für sich durchaus interessant und hilfreich sind, man aber am Ende keinen Knopf hineinbekommt.

Und wenn man keinen Knopf hineinbekommt, waren ja im Prinzip auch alle Gedanken, die man sich darüber gemacht, nutzlos. Und genau von nutzlos kreisenden Gedanken möchte ich Sie bewahren. Und genau dafür habe ich einen Tipp für Sie:

In vielen Jahren meiner Beratung konnte ich feststellen, dass die Vielfalt der Services und die damit einhergehenden Möglichkeiten durch die Anbieter auch genutzt werden. Sie kommen dann vom Hundertsten ins Tausendste, ohne das konkrete Ergebnis zu erreichen.

Meine Beobachtung war,dass eine Fokussierung auf das Produkt die Lösung dieses Problems ist.

Und ich meine tatsächlich, dass das die Lösung des Problems ist und nicht sein kann. In allen Fällen konnte ich beobachten, dass eine stringente Fokussierung auf das Produkt dazu beiträgt, dass kreisende Gedanken fokussiert werden, da sie an einen Weg orientiert werden und damit wirkungsvoll und zielgerichtet abgearbeitet werden können. Das heißt nicht, dass am Ende jeder Gedanke erfolgreich ist und umgesetzt wird, das heißt aber, dass jeder Gedanke in einer klaren Struktur einsortiert ist und damit nicht kreuz und quer umherfleucht.

Mein Kerntipp ist daher:

Orientieren Sie alle Überlegungen immer an Ihren Dienstleistungs- und Serviceprodukten.

Ihre Dienstleistungs- und Serviceprodukte sind die Dienstleistungen und Services, für die Ihre Kunden tatsächlich bezahlen. Überlegen Sie, wofür Geld vom Kunden (tatsächlich) fließt, das sind dann Ihre Produkte. Und genau um diese sollten sich Ihre Gedanken kreisen.

Sollten Sie noch keine Produkte im Portfolio haben oder vie

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Stabiles Einkommen durch Lifecycle-Produkte

Wer wünscht sich nicht ein stabiles Einkommen?

Gerade als Unternehmerin oder als Unternehmer haben Sie ja häufig das Problem, dass Sie heute nicht so ganz genau wissen, was morgen kommt. Das heißt, das Leben ist ständig voller Überraschungen, die Sie meistern und bewältigen müssen. Oftmals geht das auf die Gesundheit, es reduziert den Urlaub und den Feierabend und es kann auch belastend sein.

Wenn Ihnen das so gehen sollte oder wenn Sie grundsätzlich wissen möchten, wie Sie Ihre Produkte gut in Lifecycle platzieren können, dann sind die folgenden Gedanken für Sie genau richtig:

Durch Lifecycle-Produkte haben Dienstleister die Möglichkeit, drei Ziele zu erreichen:

Stabiles Einkommen

Abgegrenzter Wettbewerb und

weniger Akquiseaufwand

Damit sind Lifecycle-Produkte ein entscheidender Hebel, um das Portfolio möglichst effizient zu positionieren.

Wie funktionieren nun diese „magischen Produkte“?

Zunächst einmal geht es darum, das Objekt zu identifizieren, um welches sich Ihr Service dreht. Jeder Service dreht sich um ein Objekt, das Objekt können Menschen oder auch Sachen sein und um diese Sachen herum dreht sich der Service.

Der Friseurservice dreht sich beispielsweise um die Haare,

der Gesundheitsservice dreht sich beispielsweise um den Menschen und

der Finanzservice dreht sich um das Geld.

​

Nun haben all diese Services einen „Lifecycle“.

Vom Bild her dreht sich dieser Lifecycle um das Objekt herum.

Und dieser Lifecycle kann nun verschiedene Phasen haben.

In meinem Beispiel ist die einfachste Differenzierung:

Planung (Plan)

Umsetzung/Projekte (Build)

Betrieb und Nutzung (Run)

Für jeden einzelnen Service gibt es also nach meinem Modell mindestens eine Phase der Planung, eine Phase der Umsetzung und eine Phase des Betriebes.

Diese in meinem Beispiel genannten drei Lifecycle-Abschnitte stellen damit die Prozesse der Dienstleistung dar, die sich um den Service drehen. Die Dienstleister bieten demzufolge Planungsprozesse, Umsetzungsprozesse oder Betriebsprozesse an.

​Prüfen Sie nun zunächst, um welches Objekt sich Ihr Service dreht,differenzieren Sie dann Ihren Lifecycle in die in Ihrer Branche und in Ihrem Thema relevanten Phasen undnennen Sie dann die Phasen im Lifecycle, in denen Sie besonders aktiv sind.Machen Sie dann die Prüfung, in welchen Phasen des Lifecycles Sie (noch) nichtaktiv sind. Genau das sind die Phasen, in denen Sie weitere Produkte platzieren könnten.

Wenn es Ihnen beispielsweise gelingt, aus der Projektphase (Build) zusätzliche Dienstleistungen auch in der Betriebsphase (Run) zu platzieren, so können Sie kontinuierliche Einnahmen erzielen.

Lassen Sie mich dazu das Beispiel eines Softwareunternehmens hernehmen.

Softwareunternehmen verlangen für den Support ihrer Software häufig einen Wartungspreis von 20 %. Das heißt, nach fünf Jahren hat der Kunde nicht nur den Lizenzpreis bezahlt, sondern den doppelten Preis für den Support mit hinzu. Wird die Software für zehn Jahre eingesetzt, hat der Softwareanbieter schon den dreifachen Umsatz seines ersten Verkaufes eingenommen.

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Finden Sie den richtigen Ort, um Ihren Service zu verkaufen und zu präsentieren.

Wenn man über seine Zielgruppe nachdenkt, denkt man natürlich meistens über Menschen nach. Es gibt aber auch Orte, an denen diese Menschen aktiv und unterwegs sind. Und um diese Frage geht es.

Es geht um die Frage,wo Sie Ihren Service anbieten undwo Sie Ihren Service leisten.

Tatsächlich können diese zwei Fragen auch getrennt voneinander betrachtet werden, weil sie jeweils auch differenzierte Antworten haben können. Ich habe drei Dimensionen herausgearbeitet, die die Frage nach dem Wo detaillierter beleuchten:

1. Topografisch

Auf der Hand liegt die topografische Differenzierung des Wo. Wollen Sie Ihre Leistung weltweit in einem Land, z. B. in der Dachregion, d. h. Deutschland, Österreich und der Schweiz, in Ihrem Landkreis, in Ihrem Territorium oder vielleicht nur in Ihrem Ort anbieten?

Diese Frage kann recht leicht beantwortet werden, da sie ja vielleicht heute bereits schon eine Praxis oder ein Büro haben und damit auch den Standort Ihres Service- und Dienstleistungsbusiness kennen. Dennoch besteht die Möglichkeit, die Frage nach der Topografie nach Vermarktung und Erbringung getrennt zu beantworten. Vielleicht können Sie Ihre Leistung überregional bewerben und trotzdem nur lokal erbringen. Hier könnten Sie vielleicht die Reichweite Ihres Publikums, Ihrer Zielgruppe, vergrößern.

2. Technisch

Die zweite Dimension im Wo ist die technische Abgrenzung. Die technische Abgrenzung spielt eine besondere Rolle, da sie durch das Internet eine Komplexität gewonnen hat, die Ihnen, liebe Unternehmerin, lieber Unternehmer, lieber Freiberufler und liebe Selbstständige, weitere Entscheidungen auferlegt.

Zuerst stellt sich die Frage, ob Sie Ihre Leistungen

persönlich und direkt oder vielleicht ergänzend und ausschließlich auch

unpersönlich und undirekt anbieten möchten.

Die direkte persönliche Leistung von Diensten ist das klassische analoge Dienstleistungsprodukt. Üblicherweise wird dies in einer 1:1-Beziehung zwischen Dienstleistung und Kunde erbracht. Menschen sind für Menschen tätig. Das kann rein technisch über eine stationäre Praxis, einen Laden, ein Büro, über einen mobilen Service, d. h. das Erreichen Ihres Kunden über Verkehrsmittel, oder das Telefon erfolgen. In allen drei Fällen erlebt Sie der Kunde persönlich, beim Telefon vielleicht mit ein paar Abstrichen, aber dennoch würde ich dies dem Persönlichen zuordnen.

Auf der anderen Seite ist die unpersönliche undirekte Ansprache, die insbesondere auf Basis des Internets erfolgt. Die ganz unpersönliche Ansprache ist das Bereitstellen von Lernmaterial, Informationsmaterial, Tutorials und anderen Informationsbausteinen, die dann ganz ohne Ihr Zutun indirekt verkauft werden. Der Kunde hat also keine Beziehung mehr zu Ihnen, zum Dienstleister, zum Serviceprovider, sondern er kauft Ihr Produkt vollkommen losgelöst. Es könnte ein Buch sein, es könnte ein Podcast sein, es könnten Videos sein oder andere digitale Medien.

Natürlich gibt es auch im Internet weitere Mischformen, wie beispielsweise die Videokonferenz, die ich dem 1:1 zuordnen würde, dem persönlichen Gespräch, oder auch das Webinar, das eine Mischung aus dem unpersönlichen Internetkontent und der 1:1-Beziehung ist. Bei der Videokonferenz gehen Sie mit dem Kunden eine 1:1-Beziehung ein, tatsächlich eine Mischung aus persönlichem Gespräch un

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Finden Sie die richtige Zielgruppe für Ihren Service, definieren Sie Ihren Wunschkunden

Die Zielgruppe zu definieren ist unheimlich wichtig! Gerade Dienstleister- und Serviceanbieter, die nicht sehr "marketingaffin" sind, tappen oft in die Falle, Ihre Services und Dienstleistungen einer zu großen Zielgruppe anzubieten.

Sie können damit nicht spezifisch werden.

Sie können die Menschen, die Ihre Zielgruppe ausmachen, nicht spezifisch ansprechen und damit Ihr Produkt auch nicht „auf den Punkt bringen“.

Selbst dann, wenn die Services und Dienstleistungen für viele Zielgruppen relevant sein können, ist jede Zielgruppe für sich separat anzusprechen, um jeder Zielgruppe für sich auch den Eindruck zu geben, dass sie gemeint ist, dass sie wichtig ist, dass man ihre Probleme versteht und genau die richtige Lösung anbietet.

Lassen Sie uns daher die Frage nach dem Wer, die bereits im 8-W-Modell aufgegriffen und beleuchtet wurde, etwas weiter detaillieren:

Für eine weitere Spezifizierung der Zielgruppe, für eine weitere Spezifizierung der Frage nach dem Wer, wer soll meine Produkte erwerben, habe ich ein dreistufiges Modell erarbeitet.

In der ersten Stufe geht es um die grobe Unterscheidung der Marktansprache.

Hier habe ich vier übliche Begriffe differenziert:

Business to Business (B2B)

Business to Government (B2G)

Business to Employee (B2E) und

Business to Costumer (B2C)

Diese erste Unterscheidung stellt einen wesentlichen Unterschied in der Kundenansprache dar. Diese erste Entscheidung sollten Sie für sich ohne Wenn und Aber spezifizieren.

Es ist tatsächlich ein sehr großer Unterschied, ob Sie beispielsweise B2B- oder B2C-Angebote unterbreiten wollen.

Das gesamte Setup, die Struktur, die Kundenansprache, das Marketing und auch die Abwicklung sind sehr verschieden.

Ist diese Frage geklärt, geht es in der zweiten Stufe um eine weitere Differenzierung je nach Marktsegment, welches Sie ausgewählt haben.

Bei B2B geht es beispielsweise um die Branche, um mögliche Abteilungen oder Struktureinheiten, denen Sie Ihre Dienstleistungen, Ihren Service, anbieten möchten. Bei B2G geht es beispielsweise um die Frage, ob Sie kommunale, das heißt regionale, staatliche oder bundesweite Institutionen mit Ihrem Service gewinnen wollen. Business to Employee, B2E, ist relativ klar, hier geht es um die Zielgruppe innerhalb des Unternehmens, die wir in diesem Beispiel nicht weiter vertiefen möchten. Bei B2C geht es um die Frage der Differenzierung der Consumer-Zielgruppe, beispielsweise in Junge oder Alte, in Familien oder Singles und Ähnliches.

Sie sehen, auch die zweite Stufe bietet viele Möglichkeiten der Differenzierung und damit der Spezifizierung. Nun ist klar, welches Marktsegment Sie ansprechen wollen und welche Untermenge ausgewählt wurde. Natürlich gibt es auch die Möglichkeit, mehrere Marktsegmente und Untersegmente parallel auszuwählen.

Aber Vorsicht!

Verzetteln Sie sich dabei nicht.

In der dritten Stufe nun geht es um das sogenannte „Buying Center“.

Es geht um die Definition der Menschen, die die Kaufentscheidung für Ihr Produkt direkt oder indirekt mittragen. All die Menschen, die am K