Digitales Management Archiv

Basierend auf dem Beitrag von Prof. Dr. Silvia Zaharia: Die rasante Entwicklung von VR- und AR-Technologien ermöglicht es Unternehmen, immersive virtuelle Einkaufserlebnisse anzubieten. Der Beitrag untersucht die Akzeptanz von immersiven virtuellen Shops aus Konsumentensicht. Dazu wurde ein Modell entwickelt, das auf der UTAUT2 basiert, um das Konstrukt wahrgenommenes Risiko erweitert und mithilfe der Regressionsanalyse untersucht wurde. Leistungserwartung und hedonische Motivation sind die Faktoren, die den stärksten Einfluss auf die Verhaltensabsicht haben. Die erleichternden Bedingungen haben einen schwächeren Einfluss. Aufwandserwartung und sozialer Einfluss haben keinen Effekt auf die Nutzungsabsicht von virtuellen Shops. Das wahrgenommene Risiko hat einen schwachen negativen Einfluss auf die Verwendungsabsicht von virtuellen Shops.

Basierend auf dem Beitrag von Prof. Dr. rer. pol. Martin Stirzel und Armando Di Nisio: Produkte, die üblicherweise eine längere Kette von Schritten im Entscheidungsprozess besitzen und die aufgrund des wirtschaftlichen Risikos in der Vergangenheit nicht spontan und über Onlinevertriebskanäle gekauft wurden, erfreuen sich an immer mehr Interesse der Kunden über das Internet. Spätestens seit der Covidpandemie werden auch finale Kaufentscheidungen für teure Produkte von Einzelkunden anhand von Informationen und Vertragsangeboten online geschlossen. Dabei ist ein vertrauensbildender Prozess wichtig. Anbieter investieren hohe Budgets in diese Kanäle, einerseits aus Wettbewerbsgründen, andererseits zur Markenprofilierung. Zudem gewinnt das Direktvertriebsmodell wieder an Bedeutung; Preise können stabil gehalten und Handelsmargen von Intermediären müssen nicht einkalkuliert werden. Ein wesentliches Beispiel stellt der Automobilvertrieb in Deutschland dar, in dem derzeit – beginnend mit den Premiumherstellern – eine Umstellung auf sog. Agenturkonzepte erfolgt, in denen die bisherigen Vertriebspartner (Autohändler) an Einfluss und Bedeutung verlieren. Zeitgleich gewinnt E-Commerce im Kaufprozess weiter an Bedeutung. Wir wollen in diesem Beitrag erschließen, wie der Prozess im Detail abläuft und an welchen Stellen Entscheidungspunkte der Kunden liegen, die besonders kritisch sind. Ziel dabei ist, anhand der Erkenntnisse den Prozess so zu gestalten, dass Käufer möglichst bis zum verbindlichen Abschluss begleitet werden und die Abbruchquote als gängige Messgröße im E-Commerce möglichst gering ausfällt.

Basierend auf dem Beitrag von Mark Harwardt: Die Generation Z, geboren zwischen 1996 und 2015, zeigt eine hohe Affinität für digitale Medien und den Wunsch nach realen Einkaufserlebnissen. Als sog. „Digital Natives“ bewegen sie sich selbstverständlich zwischen Online- und Offlinewelten und erwarten dabei ein konsistentes, nahtloses Markenerlebnis. Ihr Kaufverhalten ist geprägt von Werten wie Nachhaltigkeit, Diversität und Transparenz, wobei Qualität und Preis-Leistungs-Verhältnis zentrale Entscheidungskriterien bleiben. Der Beitrag analysiert auf Basis einer Studie, wie Unternehmen im Sinne des Omnichannel Marketings verschiedene Vertriebskanäle zielführend miteinander verknüpfen können, um dieser Zielgruppe gerecht zu werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass ein reibungsloser Wechsel zwischen Kanälen, ein effizienter Kundenservice sowie personalisierte Angebote zentrale Erwartungen darstellen. Unternehmen, die diese Anforderungen erfüllen, können sich langfristige Wettbewerbsvorteile sichern.

Basierend auf dem Beitrag von Mark Harwardt: Die fortschreitende Digitalisierung hat den Einzelhandel nachhaltig transformiert, indem sie Konsumentenverhalten und Erwartungen grundlegend verändert hat. Kunden bewegen sich heute nahtlos zwischen verschiedenen Kanälen wie Onlineshops, mobilen Apps und stationären Geschäften. Kunden erwarten konsistente Erfahrungen über alle Kanäle hinweg, wobei Flexibilität, einfache Informationsbeschaffung und ein reibungsloser Kaufprozess zentral sind. Studien zeigen daher, dass 86 % des Umsatzwachstums im Einzelhandel auf Omnichannel-Strategien zurückzuführen sein werden. Um Wettbewerbsvorteile zu sichern, müssen Unternehmen somit Omnichannel-Strategien entwickeln, die auf Kundenbedürfnisse abgestimmt und in den gesamten Unternehmenskontext integriert sind.

Basierend auf dem Beitrag von Martin Böhringer: Flexibles und effizientes Vertriebsmanagement erreicht eine zunehmende Relevanz, da Unternehmen auf dynamische Marktbedingungen schnell und zielgerichtet reagieren müssen. Cloudbasierte CRM-Plattformen bieten eine effektive Lösung, indem sie eine zentrale und einfach zugängliche Datenquelle für Vertriebsteams schaffen. Die Integration vielfältiger Tools, wie z. B. Marketing-Automatisierung, Lead-Import oder Analyseplattformen, ermöglicht die Optimierung von Arbeitsabläufen und die gezielte Nutzung von verfügbaren Ressourcen. Die Flexibilität und Skalierbarkeit von cloudbasierten CRM-Systemen können maßgeblich zur Steigerung der Vertriebseffizienz sowie zur Verbesserung der Vertriebsprozesse und schließlich auch Kundenbeziehungen beitragen.

Basierend auf dem Beitrag von Alexandra E. Sievers: Die digitale Transformation verändert das Key-Account-Management tiefgreifend, insbesondere durch den Einsatz von KI. Für kleine und mittelständische Unternehmen, die einen Großteil der Arbeitskräfte in Deutschland beschäftigen, gewinnt dieser Wandel zunehmend an Bedeutung. Generation X und Babyboomer, teils im Übergang zum Ruhestand, stehen vor der Herausforderung, sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen. KI wird als zentrale Voraussetzung betrachtet, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Beitrag untersucht, wie die Akzeptanz von KI im Vertrieb dieser Generationen gefördert werden kann. Basierend auf einer qualitativen Analyse von Expert*inneninterviews auf Basis des User-Experience-Technology-Acceptance-Modell wurden relevante Einflussfaktoren identifiziert. Zudem wird die Rolle kognitiver Verzerrungen (Overconfidence-, Confirmation-, Status-quo- und Negativity-Bias) bei der Bewertung von KI-Anwendungen im Vertriebsumfeld analysiert.

Basierend auf dem Beitrag von Constantin Alexander und Reha Yildirimman: Die Herausforderungen im betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagement sind komplex und dynamisch.Insbesondere regulatorische Pflichten zwingen Unternehmen zu einem verlässlichen und effizienten Datenmanagement. Doch viele Unternehmen habenaufgrund ihrer Komplexität, Interdisziplinarität und Multilokalität keine passende Datenarchitektur. Der Data-Mesh-Ansatz ist eine passende Lösung für diese Herausforderungen: Hier trifft ein digitales und dezentralesDatenmanagement auf eine pragmatische und doch ganzheitliche Nachhaltigkeit. Warum es sich für Unternehmen lohnen kann, beide Themen miteinander zuverbinden, wird in einem prototypischen Prozess gezeigt.

Basierend auf dem Beitrag von Stefan Waitzinger und Florian Blaschke: Dieser Beitrag befasst sich mit der Bedeutung der Prozessautomatisierung durch künstliche Intelligenz (KI) fürmittelständische Unternehmen. Untersucht werden relevante Technologien, wie Robotic Process Automation (RPA) und generative künstliche Intelligenz (GenKI), sowie deren Einsatzmöglichkeiten in Verwaltungsprozessen. Ergebnisse aus Unternehmensinterviews zur Reflexion des aktuellen Umgangs mit der Identifikation und Bewertung von Automatisierungspotenzialen, strategische Ansätze zur Umsetzung sowie die Bewältigung organisatorischer und technologischer Herausforderungen werden thematisiert. Der Beitrag bietet eine strukturierte Auseinandersetzung mit den Grundlagen der Automatisierung und beschreibt zentrale umsetzungsrelevante Themen wie Datenqualität,Mitarbeitereinbindung und Kompetenzentwicklung. Der Beitrag beleuchtet die Relevanz der digitalen Transformation für mittelständische Unternehmen und stellt die Automatisierung von administrativen Prozessen durch KI und GenKI als Schlüsselfaktoren für Effizienzsteigerung und Wettbewerbsfähigkeit heraus.

Basierend auf dem Beitrag von Melanie Kleinbub und Prof. Dr. Michael Hepp: Die digitale Transformation erfordert tiefgreifende Veränderungen in Unternehmen. Partizipation ist als zentraler Erfolgsfaktor identifiziert, jedoch fehlen in Theorie und Praxis systematische Ansätze zur erfolgreichen Umsetzung. Der Beitrag richtet sich an Fach- und Führungskräfte als zentrale Akteure in Veränderungsprozessen und potenziell Verantwortliche für die Mitarbeiterpartizipation (MP). Neben der Relevanz werden Potenziale und Herausforderungen für die MP analysiert und in konkrete Handlungsempfehlungen überführt. Besonderes Augenmerk liegt dabei aufder Veränderung von Kernprozessen als zentrale Wertschöpfung. Abschließend wird ein Leitfaden für die MP im Unternehmen präsentiert.

Basierend auf dem Beitrag von Benjamin Ferreau: Der Autor erläutert in diesem Kapitel mithilfe eines praxisnahen Modells den Einfluss künstlicher Intelligenz (AI) auf Transformationsprozesse. Das Kapitel beginnt mit einer fesselnden Einführung in das Thema „Transformation“ und deren Relevanz in der heutigen Geschäftswelt. Der Autor definiert und grenzt dabei den Begriff „Transformation“ präzise ab und liefert zudem eine klare Definition vonkünstlicher Intelligenz. Anschließend wird das Transformation Design Model im Allgemeinen vorgestellt, um eine fundierte Grundlage für dessen Adaption imKontext von AI zu schaffen. In diesem Zusammenhang wird die Bedeutung von künstlicher Intelligenz für Transformationen detailliert analysiert und hervorgehoben. Zum Abschluss fasst das Kapitel die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und liefert ein überzeugendes Fazit, das die Relevanz des Modells für die Praxis unterstreicht.

Basierend auf dem Beitrag von Thomas Gaiser: In einer Zeit ständiger Veränderungen und großer technologischer Fortschritte ist die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle ein Schlüssel zum langfristigen Erfolg. HerkömmlicheAnsätze der Produktentwicklung, die linear einem gründlich recherchierten Plan folgen, funktionieren heute nicht mehr. Dieser Beitrag zeigt praxisnahe Tools und Methoden sowie deren Zusammenspiel auf. Es wird veranschaulicht, wieUnternehmen mittels flexibler Ansätze innovative Ideen anhand iterativer Anpassungen Schritt für Schritt in die Praxis umsetzen und daraus tragfähige Geschäftsmodelle aufbauen können. Die Zukunft ist VUKA (volatil, unsicher,komplex und ambivalent) – Agilität und Improvisationsgeschick sind der Weg, diese Herausforderungen zu meistern.

Basierend auf dem Beitrag von Vanessa Julia Haselhoff und Mark Harwardt: Digitale Plattformen revolutionieren die Wirtschaft, indem sie Nutzer, Anbieter und Daten verbindenund so neue Geschäftsmodelle ermöglichen. Sie vereinfachen Transaktionen, fördern Innovationen und skalieren mit großer Geschwindigkeit. Unternehmenstehen daher vor der Herausforderung, sich in diesem Umfeld zu positionieren. Der Aufbau einer eigenen Plattform könnte eine Möglichkeit darstellen, jedocherfordert diese neue Denkweisen und ein Verständnis der zugrunde liegenden Prinzipien. Dieser Beitrag erläutert die Grundlagen digitaler Plattformen, zeigt verschiedene Einstiegsmöglichkeiten auf und diskutiert Herausforderungen sowie Erfolgsfaktoren. Ziel ist es, das Potenzial von Plattformen als Wachstumsmotor aufzuzeigen und Unternehmen bei der Gestaltung ihrer digitalenZukunft zu unterstützen.

Basierend auf dem Beitrag von Kai Müller, Nina-Ireen Haller, Linda Stauffenberg, Katharina Roos und Luise Hübbe (Experience One): Um sich als Innovationsführer am Markt zu positionieren und zu behaupten, spielt generative KI in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheiten und mangelnder Investitionen in Forschung und Entwicklung eine entscheidende Rolle. Dieses Kapitel bietet ein von den Autor:innen aus Wissenschaft und Praxis abgeleitetes KI-Reifegradmodell sowie einen erprobten, systematischen Implementierungsleitfaden für die erfolgreiche und nachhaltige Integration generativer KI in Unternehmen und deren Kundeninteraktion. Es wird aufgezeigt, wie sich der Fortschritt einer KI-Transformation effektiv im Unternehmen analysieren, bewerten und strukturiert vorantreiben lässt – immer unter Einbeziehung aller von der Veränderung betroffenen Menschen. Dabei stehen neben Vision und Zielsetzungen vor allem die Bereiche im Fokus, in denen konkreter Handlungsbedarf besteht. Modell und Leitfaden sollen damit aus der Praxis kommend den wissenschaftlichen Diskurs anregen.

Basierend auf dem Beitrag von Prof. Dr. Gerd Nufer und Manuel Muth:

In Anbetracht der bedeutenden Stellung des überwachten maschinellen Lernens zur Gestaltung digitaler Geschäftsprozesse wird dessen systematischer Einsatzausführlicher aufbereitet. Anhand von Beispielen und einschlägiger Literatur wird analysiert, wie überwachte Lernmodelle im Allgemeinen und im speziellenMarketingrahmen funktionieren können. Kritische Anwendungskomponenten, wie die initiale Eignungsprüfung, kontextsensitive Algorithmenauswahl und Modellbewertung, werden dabei identifiziert. Neben Potenzialen werden auch Herausforderungen, wie Modelltransparenz, vorurteilsfreie Daten und die Einbindung von Marketing-Expertise, dargestellt. Die Strukturierung des wachsenden Wissensbestands beider Fachrichtungen soll so eine konkrete Orientierungshilfe für den realen Marketingeinsatz bieten.