Entscheider:Inside Archiv

„Viele wissen gerade nicht, wohin das Land will, weil es keinen Nordstern gibt." Dr. Ralf Wintergerst sagt das nicht als Beobachter, sondern als jemand, der genau diese Übung schon einmal durchgezogen hat: In seinem eigenen Konzern nach einer Restrukturierung, bei der 10 % der Belegschaft gehen mussten.Ralf Wintergerst ist Group CEO von Giesecke+Devrient, einem über 170 Jahre alten Münchner Familienunternehmen, das sich vom klassischen Banknotendrucker zum globalen SecurityTech-Konzern gewandelt hat - zuletzt mit rund 3,2 Mrd. Euro Umsatz und einem Rekord-Auftragseingang von 3,6 Mrd. Euro. Seit 2023 ist er zusätzlich Präsident des Digitalverbands Bitkom mit über 2.200 Mitgliedsunternehmen und damit eine der zentralen Stimmen der deutschen Digitalwirtschaft. Davor: mehrfacher Deutscher Meister und Europameister im Karate.Wir sprechen über den Wechsel vom Sportolymp in den Unternehmensolymp und warum man im Job wieder als weißer Gürtel anfängt. Über die harte Restrukturierung vor zehn Jahren, bei der G+D 10 % der Belegschaft entlassen musste, über die strategischen Fehler der guten Jahre und über das Prinzip, das den Turnaround trug: hart sanieren und gleichzeitig einen Nordstern bauen. Genau der fehlt aus seiner Sicht heute Deutschland.Dazu: warum er trotz allem viele Minister für richtig gut hält, aber das Parteiensystem für kaputt; warum 5 % Wachstum möglich wären statt 1 %; warum Vertrauen Deutschlands größter Wettbewerbsvorteil gegenüber USA und China ist und warum Bargeld auf absehbare Zeit nicht verschwindet, egal wie digital wir werden. Beim Thema KI ordnet er als Bitkom-Präsident ein, wo deutsche Unternehmen wirklich stehen, warum Implementierung immer zeitverzögert kommt und wieso es nicht um Optimierung, sondern um komplett neue Prozesse geht.

„Ich sehe uns als eine Art Spielerberater." So sieht Goran Barić die Zukunft seiner Branche. Die Gegenwart klingt anders: Manager mit 150.000 € Jahresgehalt, die anrufen und „teilweise sehr, sehr verzweifelt" sind.Wir haben uns in Hamburg zum Gespräch getroffen - über Headhunter, Gehälter, KI und die Frage, wie ehrlich diese Branche wirklich ist. Barić verantwortet bei Michael Page rund 900 Mitarbeitende in Nord- und Zentraleuropa, seit über 22 Jahren.Es geht darum, warum von 100 Bewerbern nur ein Bruchteil je platziert wird. Wieso der eigene Aktienkurs von 6 auf 1 Pfund abstürzte, als die KI kam. Warum die ersten 18 Monate als Recruiter alles entscheiden. Und um eine Büro-Party, nach der die BILD vor der Tür stand.Zum Schluss frage ich ihn, was eine einzige Vermittlung wirklich einbringt und was man hier im ersten Jahr verdienen kann. Ob er die Zahlen nennt, müsst ihr in der Folge herausfinden.

Es gab Tage, da verlor Uniper 200 Millionen Euro. Pro Tag. Und lieferte trotzdem weiter Gas an 1.000 Stadtwerke und Industriekunden - weil ein Ausfall laut Fabienne Twelemann „das Lehman Brothers der Energiewirtschaft“ geworden wäre.Fabienne Twelemann ist seit November 2025 Chief People & Transformation Officer und Arbeitsdirektorin im Vorstand von Uniper.

Sie verantwortet ein neu geschaffenes Ressort aus HR, IT, Einkauf, Sicherheit und Transformation. Angefangen hat sie mit einem Sommerpraktikum bei E.ON, war bei der Uniper-Gründung 2016 dabei und leitete während der Energiekrise 2022 Kommunikation und Politik, also genau die Schnittstelle zum Bund, als der Staat den Konzern rettete.Wir sprechen über die Krise 2022 aus der Innenperspektive:

Krisenstäbe, durchgearbeitete Wochenenden und die Erkenntnis, dass am Ende nicht die Prozesse trugen, sondern das Vertrauen aus den Jahren davor.

Sie erklärt, warum ein Ausfall von Uniper Deutschlands Glasindustrie hätte zerstören können, und sagt klar, dass niemand zurück zum billigen Russland-Gas will.

Dazu geht es um zehn Jahre Uniper vom Bad-Bank-Image zum Rückgrat der europäischen Energieversorgung, um den „Uniper Way“. Beim Thema KI fährt Uniper einen demokratischen Ansatz - Copilot für alle statt Sparprogramm, selbstgebaute Agenten im Kraftwerk.

Sorgen macht sich Twelemann trotzdem: um die Berufseinsteiger, deren klassische Recherche-Jobs die KI längst übernimmt. Zum Schluss ihr sehr ehrlicher Rat an junge Menschen zu Karriere, Familie und der Frage „ist das alles wert?“.

Ein Gespräch über die härteste Krise, die die deutsche Energiewirtschaft je erlebt hat - und darüber, was ein Unternehmen daraus für KI, Führung und die nächsten zehn Jahre mitnimmt.

„Das ist, wie weniger zu trainieren, um Weltmeister zu werden."

So bewertet Marcel de Groot die Debatte über die 4-Tage-Woche. Und beim Homeoffice wird der Vodafone-CEO noch deutlicher: „Wir sind keine Homeoffice-Company."Wir haben uns in Düsseldorf zum Gespräch getroffen um über KI, Netzausbau, Glasfaser zu sprechen und über die Frage, wie man 13.000 Mitarbeitende und 29 Millionen Mobilfunkkunden durch einen Turnaround führt.

Es geht darum, warum es ohne Netze keine KI gibt. Wieso 75 % aller Kundenanfragen längst ein Bot beantwortet. Warum ein Funkmast in Portugal in 34 Tagen genehmigt ist und hier über ein Jahr braucht. Und um die unbequeme Wahrheit über Glasfaser.

Zum Schluss frage ich ihn, was das BVB-Hauptsponsoring wirklich kostet. Kolportiert werden 30 Millionen Euro pro Jahr. Ob er die Zahl nennt, müsst ihr in der Folge herausfinden.

Er führt einen 5-Milliarden-Konzern mit 12.000 Mitarbeitenden in 29 Ländern - und macht beim Deutschland-Bashing trotzdem nicht mit:

Wir hätten alles, was man braucht, uns fehle nur die Bereitschaft, uns zu verändern.Matthias Benz ist seit 2024 Vorsitzender der Geschäftsführung des Zeppelin Konzerns, kam aus der Automobilwelt und stemmte direkt die größte Übernahme der Firmengeschichte.

Wir sprechen darüber, warum 13 Jahre Wachstum ein Unternehmen träge machen, welche Jobs die KI wirklich verändert und warum er noch keine KI-Strategie hat, wie man 12.000 Menschen unangenehme Wahrheiten kommuniziert und weshalb Energie die nächste große Wachstumswelle ist.

Dazu: Führen im Stiftungsunternehmen ohne Quartalsdruck - und warum er die angeblich resignierte junge Generation in seiner Firma einfach nicht findet.

Ein offenes, selbstreflektiertes Gespräch über Transformation, Verantwortung und den Mut zur Veränderung.

Martin Böhm ist Chief Experience Officer im Vorstand von Ottobock, dem 1919 gegründeten Weltmarktführer für Prothesen, Neuro-Orthetik, digitale Lösungen und Exoskelette aus Duderstadt. Zuvor war er Chief Digital Officer bei Beiersdorf.

Bei Ottobock verantwortet er Daten, Marketing und IT und hat in den letzten fünf Jahren das direkte Patientenverhältnis des Familienunternehmens komplett neu aufgebaut.

In dieser Folge von Entscheider:Inside spricht Martin Böhm offen darüber, warum Ottobock trotz 9.300 Mitarbeitenden und über 100 Jahren Geschichte einen eigenen "Chief Experience Officer" braucht, und wie aus Erstattungsanträgen, die früher 24 bis 28 Stunden Dokumentation kosteten, dank KI ein 30-Sekunden-Report-Vorschlag wird.

Er erklärt, warum generative KI in der Prothese selbst tabu ist, aber in der Bewegungssteuerung längst mitläuft, und nimmt uns mit auf den Weg vom Krankenhausbesuch bis zur eigenen Patienten-Community mit Millionen Nutzerdaten.

Dazu erzählt er von Running Clinics, virtuellen Sportkursen und der ersten Football-Klinik mit den Atlanta Falcons.Außerdem geht es um den Börsengang 2025, einen der größten deutschen IPOs, und was sich dadurch intern und extern verändert hat, um die Balance zwischen vierter Generation Familienunternehmen und globalem MedTech-Champion, sowie darum, warum Wissen laut Böhm kein Differenzierungsfaktor mehr ist und was stattdessen zählt.

Ein Gespräch über Kundenerlebnis, Daten und künstliche Intelligenz in einer Branche, in der es nicht um Klicks, sondern darum geht, Menschen das Laufen zurückzugeben.

Keine 24 Stunden vor der Aufnahme hat Pliant einen Meilenstein verkündet: 100 Millionen Dollar ARR.

Malte Rau, CEO und Co-Founder, spricht darüber, wie aus einem 2020 gegründeten Berliner Startup eine der umsatzstärksten Karten-Infrastrukturen Europas wurde - mit 300+ Mitarbeitenden, 5.000+ Firmenkunden und laufender US-Expansion.

In dieser Folge von Entscheider:Inside sprechen wir über den Sprung von 0 auf 100 Mio ARR und warum genau dieser Schritt am schwersten war, über die Investoren-Erwartungen nach der Series B und den Druck, sich weiter zu vervielfachen, über die Learnings aus der US-Expansion rund um Hiring, Kultur und Führung über zwei Zeitzonen, über Resilienz, Scheitern und wie viel Glück beim Erfolg wirklich mitspielt, und darüber, warum ihm der Unicorn-Status weniger wichtig ist als das Wachstum selbst.

Ten years ago, Midea acquired KUKA, and Germany feared its robotics champion would lose its identity.

Today Christoph Schell, who grew up in Germany but spent the last 28 years in the US at HP and Intel, runs the company from California, and argues the Chinese takeover is the reason KUKA is still around.

One year into the CEO role, he explains why Germany's decline started 15 years ago and nobody noticed, why "physical AI" matters more than robotics, and why winning in China is now the key to winning anywhere.

He closes with a direct appeal to German Mittelstand companies: stop guarding your data and start pooling it, because that's the only way to build the AI models that keep German manufacturing competitive.

3,6 Milliarden Euro Umsatz, 7.000 Mitarbeiter, 67 Gesellschaften weltweit. Die Fuchs Gruppe mit Sitz in Mannheim ist der größte unabhängige Schmierstoffhersteller der Welt.

In dieser Folge spricht MDAX-Chef Stefan Fuchs Klartext : „Der Staat selbst spart nicht ein."

Warum war der Atomausstieg ein Fehler? Was läuft falsch in der deutschen Bürokratie? Und wie führt man ein Familienunternehmen in 6. Generation durch Transformation, KI-Einsatz und globale Krisen?

Ein offenes Gespräch über Politik, Leadership und die Frage, was Deutschland jetzt tun muss - schonungslos ehrlich.

️ Über Entscheider:InsideDeutschlands Wirtschaft steht am Wendepunkt. Wir sprechen mit den Köpfen, die die Transformation gestalten, ehrlich, ungeschönt, mit Tiefgang.

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Skills werden obsolet - nicht in Jahren, sondern in Monaten. Wer heute noch relevant ist, muss morgen schon neu denken.

Willkommen in der Realität von Daniel Müller, HR Director Deutschland bei SAP.25.000 Mitarbeitende. Eine der bedeutendsten Transformationen der deutschen Wirtschaft.

Und mittendrin ein Mann, der nach 20 Jahren Siemens bewusst den sicheren Hafen verlassen hat, um genau dort anzuheuern, wo die Geschwindigkeit am höchsten ist.

In dieser Folge sprechen wir über das, was gerade wirklich passiert: Wie KI nicht nur Produkte verändert, sondern Menschen, Rollen und ganze Funktionen.

Was bedeutet es, wenn ein Arbeitgeber wie SAP öffentlich sagt: „KI wird alle Rollen betreffen"? Wie kommuniziert man das an 25.000 Menschen, ohne Panik zu erzeugen?

Und was schuldet ein Unternehmen seiner Belegschaft in Zeiten wie diesen?Daniel gibt ehrliche Antworten auf die großen Fragen rund um Transformation, Karriere und Führung. Und auf eine kleine, persönliche: Hätte er sich jemals vorstellen können, hier zu sitzen?

Seine Antwort: Seid gespannt.

Jahrzehntelang kam der Auftrag von selbst. Kunden meldeten sich, wenn sie etwas brauchten - der Mittelstand musste nur liefern. Diese Zeit ist vorbei.

Roman Gaida, Chief Sales Officer bei Bürkert Fluid Control Systems - einem 700-Millionen-Euro-Unternehmen mit 3.800 Mitarbeitenden - weiß das aus erster Hand.

Er verantwortet heute den Vertrieb in 38 Ländern – angefangen hat er an der Fräsmaschine in Nachtschicht.

Im Gespräch mit Host Bastian Lopez spricht er darüber, warum Hidden Champions jetzt aktiv in den Angriff müssen, wie man Vertriebsteams auf Outbound trimmt ohne sie zu verlieren, und was „Serendipity" mit einer erfolgreichen Karriere zu tun hat.

Außerdem: Warum Silicon Valley-Hyperscaler im Kochertal anrufen, was KI mit dem Vertrieb der Zukunft macht und ob man als leitender Manager wirklich Elternzeit nehmen kann.Eine Folge für alle, die im Mittelstand arbeiten, ihn führen oder einfach verstehen wollen, warum Deutschland noch längst nicht abgeschrieben ist.

19 Milliarden Umsatz, über 90.000 Mitarbeiter, 4.000 Filialen in Europa und ein CEO, der Klartext redet.Christoph Werner, CEO von dm, spricht über die Erfolgsformel hinter Deutschlands größtem Drogeriemarkt, warum Umsatz für ihn kein Ziel, sondern Feedback ist und was Deutschland dringend ändern muss.Außerdem: Wie er seinen eigenen Weg als Sohn des Gründers gefunden hat, warum er 15 Jahre in der Markenartikelindustrie gearbeitet hat bevor er zu dm kam und was ihn letztendlich überzeugt hat, die Verantwortung zu übernehmen.Wir reden über Gen Z und Arbeit, den Shitstorm rund um seinen AFD-Kommentar, Deepfakes, Debattenkultur und drei konkrete Reformvorschläge für ein schnelleres Deutschland.

Anfang April in Neumünster, zwischen Hamburg und Kiel. Ich treffe Matthias Rucker, CEO von IGEFA, einem Fachgroßhandel für Reinigung und Hygiene mit rund 3.000 Mitarbeitenden und über einer Milliarde Euro Umsatz. Das Besondere: IGEFA entstand erst 2022 aus dem Zusammenschluss von vier Familienunternehmen.

Seither ist Matthias' Aufgabe, daraus wirklich eines zu machen.Davor war er bei: McKinsey, BCG, Metro und CEO bei SportScheck. Sein roter Faden war immer der Handel.Im Gespräch für Entscheider:Inside geht es darum, wie man in einem Verdrängungsmarkt wächst, wenn die Wirtschaft stagniert, vier Unternehmenskulturen zu einer formt und dabei Mitarbeitende ehrlich mitnimmt statt sie zu überrumpeln.

Dazu: wie KI konkret im Großhandelsalltag hilft und warum Umsatz nicht nur Sache des Vertriebs ist, sondern auch des Fahrers, der täglich beim Kunden vor der Tür steht.Aber wie führt man eigentlich ein Unternehmen mit 3.000 Menschen durch eine solche Transformation? Matthias hat eine klare Antwort darauf: raus aus dem Büro, rein in die Standorte.

In seinen ersten drei Monaten hat er jeden Mitarbeitenden persönlich kennengelernt. Heute ist er jede Woche an mindestens drei verschiedenen Standorten. Führung passiert bei ihm vor Ort, nicht auf der Empore.

Als Enkel von Rudolf Dassler wächst Christoph in Herzogenaurach zwischen Sport, Produkten und echten Athleten-Begegnungen auf. In dieser Folge erzählt er sehr persönlich, wie es sich anfühlt, mit dieser Legacy groß zu werden, warum es für ihn nie den „einfachen Weg“ zurück ins Unternehmen gab und weshalb er lange bewusst versucht hat, sich nicht über den Familienmythos zu definieren.Trotzdem zieht es ihn über viele Stationen zurück zu Sport und Mode. Nach Jahren in Beratung und Umsetzung im Fashion- und Handelsumfeld fällt 2023 die Entscheidung für seinen eigenen Neustart: DSSLR, sein Premium-Sport-Label mit Tennis als Ausgangspunkt, High-End-Anspruch und klarer Produkt-DNA. Christoph nimmt uns mit hinter die Kulissen von Teamaufbau, Design, Corporate Identity, Material- und Nachhaltigkeitsanspruch, Preispositionierung und Kapitalbedarf und erklärt, warum „ein berühmtes Logo auf ein T-Shirt“ für ihn nie der Plan war.Dazu kommt die wohl überraschendste Story der Folge: Wie Boris Becker Teil des Projekts wurde, nicht über klassisches Management, sondern per Instagram-DM, mit Pitchdeck, Vision und dem Anspruch, eine echte Verbindung zwischen Sport-Ikone und Marke aufzubauen. Am Ende geht es um Mut, Timing, den Umgang mit Scheitern und die Frage, was in den nächsten 12 bis 18 Monaten passieren muss, damit DSSLR sichtbar wächst, in Communities, im Handel und in den Köpfen der Zielgruppe.