CIMPL - Psychologie, Kommunikation und Führung - Militär trifft Zivil Archiv
27 Episoden
54 Minuten
Wie entscheidest du, wenn Haltung etwas kostet und du nur eine Seite der Geschichte kennst?
Folge 26 ist unsere Jubiläumsfolge, live aufgenommen, und startet das Format „Was hättest du getan?“. Jeder bringt einen realen Fall mit und erzählt ihn anonymisiert bis zum Entscheidungspunkt. Der andere legt sich fest, erst danach folgen Auflösung und Abgleich mit der Realität. Psychologie wird nicht erklärt, sondern angewendet.
Fall 1: Eskalation an einer Hotelrezeption, danach eine virale Falschbeschuldigung (Fall Gil Ofarim, 2021). Wir sprechen über Impulskontrolle, Zurückrudern und Deeskalation, und über die Perspektive des Beschuldigten: Anzeige statt Schweigen.
Dazu: Illusory-Truth-Effekt und „What you see is all there is“ (Kahneman). Warum setzt sich eine einseitige Darstellung fest? Was muss Krisenkommunikation leisten: schnell, genau, sachlich? Mit Brücke zur Bundeswehr, wo interne Prüfschleifen gegen die Dynamik des Netzes laufen.
Fall 2: ein Whistleblower-Dilemma, angelehnt an Edward Snowden. Gewissen gegen Existenzrisiko, Schweigegeld, die These „Wer schweigt, ist Mittäter“.
Außerdem: Loyalität, Fairness oder Empathie? Wem sind wir verpflichtet, Arbeitgeber oder Kunde? Mit Rückgriff auf Folge 15 (Entscheidungshilfe) und Folge 25.
Eure Fälle sind gefragt: Schickt uns Szenarien für die nächste Runde, anonymisiert oder mit Vornamen.
Takeaway: Prüfe unter Druck zuerst deine Reaktion (Impuls, Eigeninteresse, Rechtfertigung), dann die Informationslage: Wessen Seite fehlt? Erst dann entscheidest du.
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Für weitere Inhalte rund um Führung, Kommunikation und Psychologie:
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Folge 26 ist unsere Jubiläumsfolge, live aufgenommen, und startet das Format „Was hättest du getan?“. Jeder bringt einen realen Fall mit und erzählt ihn anonymisiert bis zum Entscheidungspunkt. Der andere legt sich fest, erst danach folgen Auflösung und Abgleich mit der Realität. Psychologie wird nicht erklärt, sondern angewendet.
Fall 1: Eskalation an einer Hotelrezeption, danach eine virale Falschbeschuldigung (Fall Gil Ofarim, 2021). Wir sprechen über Impulskontrolle, Zurückrudern und Deeskalation, und über die Perspektive des Beschuldigten: Anzeige statt Schweigen.
Dazu: Illusory-Truth-Effekt und „What you see is all there is“ (Kahneman). Warum setzt sich eine einseitige Darstellung fest? Was muss Krisenkommunikation leisten: schnell, genau, sachlich? Mit Brücke zur Bundeswehr, wo interne Prüfschleifen gegen die Dynamik des Netzes laufen.
Fall 2: ein Whistleblower-Dilemma, angelehnt an Edward Snowden. Gewissen gegen Existenzrisiko, Schweigegeld, die These „Wer schweigt, ist Mittäter“.
Außerdem: Loyalität, Fairness oder Empathie? Wem sind wir verpflichtet, Arbeitgeber oder Kunde? Mit Rückgriff auf Folge 15 (Entscheidungshilfe) und Folge 25.
Eure Fälle sind gefragt: Schickt uns Szenarien für die nächste Runde, anonymisiert oder mit Vornamen.
Takeaway: Prüfe unter Druck zuerst deine Reaktion (Impuls, Eigeninteresse, Rechtfertigung), dann die Informationslage: Wessen Seite fehlt? Erst dann entscheidest du.
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49 Minuten
In Folge 25 geht es um zwei Denkmechanismen, die bestimmen, was wir für wahr halten:
1. Den Illusory Truth Effect und
2. WYSIATI („What you see is all there is“, Kahneman).
Der eine sorgt dafür, dass sich Wiederholtes wahr anfühlt. Der andere dafür, dass wir aus dem, was wir sehen, ein vollständiges Bild bauen, ohne zu fragen, was fehlt.
Wir sprechen darüber,
warum Mythen wie das Goldfisch-Gedächtnis so hartnäckig sind und wie Politik und soziale Medien Wiederholung nutzen,
ob Wiederholung immer negativ sein muss oder ob Manifestieren eine positive Form davon ist,
wie Desinformationskampagnen funktionieren und warum eine Flut an Informationen nicht automatisch besser informiert,
wie Risikokommunikation durch weggelassene Zahlen in die Irre führt,
wie aus selektiv wahrgenommenen Fakten ganze Weltbilder entstehen,
welche Gefahr Denkfehler in Indizienprozessen bedeuten und wer am Ende das Narrativ beherrscht.
Aus der militärischen Entscheidungsfindung nehmen wir ein Gegenmittel mit: Bei der Bundeswehr versetzt man sich gezielt in die Lage des Gegners und spielt auch das gefährlichste Szenario für die eigene Seite durch, um darauf vorbereitet zu sein.
Übertragen heißt das: Wer in eine Diskussion geht, sollte die Argumente der Gegenseite kennen, bevor er die eigenen verteidigt. (Quellen u. a.: Hasher, Goldstein & Toppino 1977; Fazio et al. 2015; Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken)
Vertrautheit ist kein Wahrheitsbeweis und die eigene Wahrheit ist nicht automatisch die der anderen. Deshalb gilt es, die Offenheit für andere Perspektiven bewusst zu halten und zu stärken.
Gaslighting bekommt dann wohl eine eigene Folge.
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1. Den Illusory Truth Effect und
2. WYSIATI („What you see is all there is“, Kahneman).
Der eine sorgt dafür, dass sich Wiederholtes wahr anfühlt. Der andere dafür, dass wir aus dem, was wir sehen, ein vollständiges Bild bauen, ohne zu fragen, was fehlt.
Wir sprechen darüber,
warum Mythen wie das Goldfisch-Gedächtnis so hartnäckig sind und wie Politik und soziale Medien Wiederholung nutzen,
ob Wiederholung immer negativ sein muss oder ob Manifestieren eine positive Form davon ist,
wie Desinformationskampagnen funktionieren und warum eine Flut an Informationen nicht automatisch besser informiert,
wie Risikokommunikation durch weggelassene Zahlen in die Irre führt,
wie aus selektiv wahrgenommenen Fakten ganze Weltbilder entstehen,
welche Gefahr Denkfehler in Indizienprozessen bedeuten und wer am Ende das Narrativ beherrscht.
Aus der militärischen Entscheidungsfindung nehmen wir ein Gegenmittel mit: Bei der Bundeswehr versetzt man sich gezielt in die Lage des Gegners und spielt auch das gefährlichste Szenario für die eigene Seite durch, um darauf vorbereitet zu sein.
Übertragen heißt das: Wer in eine Diskussion geht, sollte die Argumente der Gegenseite kennen, bevor er die eigenen verteidigt. (Quellen u. a.: Hasher, Goldstein & Toppino 1977; Fazio et al. 2015; Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken)
Vertrautheit ist kein Wahrheitsbeweis und die eigene Wahrheit ist nicht automatisch die der anderen. Deshalb gilt es, die Offenheit für andere Perspektiven bewusst zu halten und zu stärken.
Gaslighting bekommt dann wohl eine eigene Folge.
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1 Stunde 31 Minuten
In Folge 24 ist Cici (CICIVIEWS) zu Gast: Cici ist Expertin für Essstörungen, traumasensible Yoga-Lehrerin und Pädagogin.
Wir sprechen darüber, warum emotionale Kompetenz keine private Wohlfühlfrage ist, sondern eine Führungsaufgabe.
Worum es geht:
Warum wir Emotionsregulation unbewusst und früh lernen – über das „Lernen am Modell" (Bandura)
Vorbildfunktion und „Führen mit Vorbild": Man kann nichts verlangen, was man nicht vorlebt
Emotionen benennen als Voraussetzung für Regulation – inkl. einer konkreten Alltagsübung
„Wie geht's dir?" als Vertrauensweiche in der Führung – Rollenbewusstsein und Fürsorgepflicht
Was passiert, wenn wir Emotionen unterdrücken: Kompensation, Burnout, Zwang, Essstörung
Der Kipppunkt: wann Gesundes ungesund wird – Motiv-Verschiebung und Selbstwert als Schutzfaktor
Intervention als Führungskraft: „Es gibt keinen Zu-früh-Punkt, nur einen Zu-spät-Punkt"
Was du mitnimmst: Wer als Führungskraft Raum für Emotionen schafft, erhöht Leistungsfähigkeit und Fürsorge zugleich. Der erste Schritt ist nie Intervention, sondern ein klares „Ich sehe dich". Den Menschen adressieren, nicht das Krankheitsbild.
Und meistens braucht man nicht direkt die Welt zu retten. Oftmals hilft und reicht schon ein einfaches, niederschwelliges Gespräch um Vertrauen aufzubauen.
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Worum es geht:
Warum wir Emotionsregulation unbewusst und früh lernen – über das „Lernen am Modell" (Bandura)
Vorbildfunktion und „Führen mit Vorbild": Man kann nichts verlangen, was man nicht vorlebt
Emotionen benennen als Voraussetzung für Regulation – inkl. einer konkreten Alltagsübung
„Wie geht's dir?" als Vertrauensweiche in der Führung – Rollenbewusstsein und Fürsorgepflicht
Was passiert, wenn wir Emotionen unterdrücken: Kompensation, Burnout, Zwang, Essstörung
Der Kipppunkt: wann Gesundes ungesund wird – Motiv-Verschiebung und Selbstwert als Schutzfaktor
Intervention als Führungskraft: „Es gibt keinen Zu-früh-Punkt, nur einen Zu-spät-Punkt"
Was du mitnimmst: Wer als Führungskraft Raum für Emotionen schafft, erhöht Leistungsfähigkeit und Fürsorge zugleich. Der erste Schritt ist nie Intervention, sondern ein klares „Ich sehe dich". Den Menschen adressieren, nicht das Krankheitsbild.
Und meistens braucht man nicht direkt die Welt zu retten. Oftmals hilft und reicht schon ein einfaches, niederschwelliges Gespräch um Vertrauen aufzubauen.
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40 Minuten
Welche Eigenschaft, die du für eine Stärke hältst, kostet dich in Wahrheit deine Handlungsfähigkeit?
In Folge 23 stellen wir drei vermeintliche Tugenden auf den Prüfstand: Selbstsicherheit, Perfektion und Furchtlosigkeit.
Ausgangspunkt ist Marius' Leitfrage: welche Eigenschaft halten wir für überschätzt?
Unsere These: Nicht die Eigenschaft täuscht, sondern unsere Bewertung. Wir belohnen, was sichtbar ist, und übersehen, was als Nicht-Ereignis auftritt.
Worüber wir sprechen:
Selbstsicherheit: notwendig für Fortschritt, soziale Interaktion und Erfolg. Im Übermaß kippt sie in Überheblichkeit, Engstirnigkeit und Arroganz. Wir streifen den Dunning-Kruger-Effekt (und ordnen ihn kritisch ein) sowie das Impostor-Syndrom als sein Gegenstück.
Perfektion: wir trennen drei Ebenen: das Streben nach hohen Standards, die Sorge (Angst vor Fehlern) und den sozialen Erwartungsdruck von außen. Daraus wird die eigentliche Führungsfrage: Können wir Perfektion überhaupt nur leisten, wenn wir keinen Zeitdruck haben? Und wenn Zeit selbst ein Führungsfaktor ist – ist die perfekte Entscheidung dann noch die richtige?
Furchtlosigkeit: für uns kein Ideal, sondern die Verdrängung einer wichtigen Emotion. Auch Soldaten dürfen und sollen Angst haben; Tapferkeit ist nicht ihre Abwesenheit, sondern ihre Überwindung. Furchtlos sein sollte man nur vor dem Irrationalen. Diesen Gedanken diskutieren wir entlang des Buchs „Offizier sein".
Was du mitnimmst: einen Blick dafür, warum in Unternehmen wie im Militär oft die falsche Eigenschaft belohnt wird – und warum die eigentliche Führungsleistung nicht in der Eigenschaft liegt, sondern in ihrer situativen Kalibrierung.
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In Folge 23 stellen wir drei vermeintliche Tugenden auf den Prüfstand: Selbstsicherheit, Perfektion und Furchtlosigkeit.
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Unsere These: Nicht die Eigenschaft täuscht, sondern unsere Bewertung. Wir belohnen, was sichtbar ist, und übersehen, was als Nicht-Ereignis auftritt.
Worüber wir sprechen:
Selbstsicherheit: notwendig für Fortschritt, soziale Interaktion und Erfolg. Im Übermaß kippt sie in Überheblichkeit, Engstirnigkeit und Arroganz. Wir streifen den Dunning-Kruger-Effekt (und ordnen ihn kritisch ein) sowie das Impostor-Syndrom als sein Gegenstück.
Perfektion: wir trennen drei Ebenen: das Streben nach hohen Standards, die Sorge (Angst vor Fehlern) und den sozialen Erwartungsdruck von außen. Daraus wird die eigentliche Führungsfrage: Können wir Perfektion überhaupt nur leisten, wenn wir keinen Zeitdruck haben? Und wenn Zeit selbst ein Führungsfaktor ist – ist die perfekte Entscheidung dann noch die richtige?
Furchtlosigkeit: für uns kein Ideal, sondern die Verdrängung einer wichtigen Emotion. Auch Soldaten dürfen und sollen Angst haben; Tapferkeit ist nicht ihre Abwesenheit, sondern ihre Überwindung. Furchtlos sein sollte man nur vor dem Irrationalen. Diesen Gedanken diskutieren wir entlang des Buchs „Offizier sein".
Was du mitnimmst: einen Blick dafür, warum in Unternehmen wie im Militär oft die falsche Eigenschaft belohnt wird – und warum die eigentliche Führungsleistung nicht in der Eigenschaft liegt, sondern in ihrer situativen Kalibrierung.
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40 Minuten
Was tust du, wenn dir ein Mensch, für den du Verantwortung trägst, unsympathisch ist?
Antipathie im Führungsalltag ist nicht vermeidbar. Die Frage ist nur, ob man sie steuert oder ob sie einen steuert.
In Folge 22 sprechen Marius und Leon darüber, wie Führung fair bleibt, wenn persönliche Sympathien und Abneigungen unbemerkt in Entscheidungen, Beurteilungen und Kommunikation einsickern. Verantwortung meint dabei mehr als das Team im Unternehmen: auch Verein, Ehrenamt, Mannschaft und Truppe: überall dort, wo man für jemanden geradesteht, den man sich nicht ausgesucht hat.
Worüber wir sprechen:
der Unterschied zwischen leichter Unsympathie und echter Antipathie – und warum die Intensität das Verhalten verändert
die ehrliche Seite: unangenehme Aufgaben landen schnell bei den Unsympathischen – und das ist selten eine reine Sachentscheidung
der schwierigere Fall, den kaum jemand zugibt: wenn ein sympathischer Mensch sanktioniert werden müsste – und man ein Auge zudrückt
warum die gefährlichere Verzerrung nicht von denen ausgeht, die man nicht mag, sondern von denen, die einem guttun
Halo-Effekt, Attributionsfehler und der Similar-to-me-Effekt als typische Denkfehler bei Beurteilung und Führung
der Unterschied zwischen Alltag und echter Drucksituation, in der Impulskontrolle deutlich schwerer wird (Beispiel: Corona-Amtshilfe)
Der Takeaway:
Sympathie ist kein Führungsinstrument, kognitive Empathie schon. Man muss niemanden mögen, um ihn fair zu führen, aber man muss die eigenen Gefühle kennen, um sie nicht unbemerkt handeln zu lassen.
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Antipathie im Führungsalltag ist nicht vermeidbar. Die Frage ist nur, ob man sie steuert oder ob sie einen steuert.
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Worüber wir sprechen:
der Unterschied zwischen leichter Unsympathie und echter Antipathie – und warum die Intensität das Verhalten verändert
die ehrliche Seite: unangenehme Aufgaben landen schnell bei den Unsympathischen – und das ist selten eine reine Sachentscheidung
der schwierigere Fall, den kaum jemand zugibt: wenn ein sympathischer Mensch sanktioniert werden müsste – und man ein Auge zudrückt
warum die gefährlichere Verzerrung nicht von denen ausgeht, die man nicht mag, sondern von denen, die einem guttun
Halo-Effekt, Attributionsfehler und der Similar-to-me-Effekt als typische Denkfehler bei Beurteilung und Führung
der Unterschied zwischen Alltag und echter Drucksituation, in der Impulskontrolle deutlich schwerer wird (Beispiel: Corona-Amtshilfe)
Der Takeaway:
Sympathie ist kein Führungsinstrument, kognitive Empathie schon. Man muss niemanden mögen, um ihn fair zu führen, aber man muss die eigenen Gefühle kennen, um sie nicht unbemerkt handeln zu lassen.
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1 Stunde 22 Minuten
Mit Menschlichkeit zur ,,ElitePerformance" – wie geht das?
In Folge 21, unserer ersten Gesprächsfolge, sprechen wir mit Malte Boven, ehemaliger U16-Cheftrainer im Nachwuchsleistungszentrum der SpVgg Greuther Fürth, Sportlehrer und Dozent, über Leistungsdruck und Menschlichkeit im Sport. Sein Leitmotiv: „Mit Menschlichkeit zur ElitePerformance."
Wir klären:
Was ist eigentlich ElitePerformance?
Wer macht eigentlich Druck? System, Verein, Medien, Eltern oder man sich selbst?
Warum es eine zentrale Führungsaufgabe ist, in jeder Situation zu unterscheiden: Spreche ich gerade die Rolle an oder den Menschen dahinter?
Am Beispiel von Jürgen Klopps Vorstellung als neuer Bundestrainer: Wie er sachliche Kritik an seiner Arbeit ausdrücklich akzeptierte, private Grenzen aber scharf zog und damit selbst als Vorbild für das setzte, was er später von seinem Team an Haltung erwarten wird.
Maltes eigene Reflexionsfrage, mit der er Menschen zu verstehen versucht: Wer braucht was, von wem, woraus und wie?
Was wir von Kindern und Jugendlichen lernen können: Räume für Leichtigkeit und für Fehler zuzulassen, ist kein Gegensatz zu Höchstleistung. Fehler können Helfer sein.
Am Ende steht eine klare Aussage: Räume für Leichtigkeit und Fehler schließen "ElitePerformance" nicht aus. Sie sind die Voraussetzung dafür.
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Malte's Instagram https://instagram.com/maltevanb
In Folge 21, unserer ersten Gesprächsfolge, sprechen wir mit Malte Boven, ehemaliger U16-Cheftrainer im Nachwuchsleistungszentrum der SpVgg Greuther Fürth, Sportlehrer und Dozent, über Leistungsdruck und Menschlichkeit im Sport. Sein Leitmotiv: „Mit Menschlichkeit zur ElitePerformance."
Wir klären:
Was ist eigentlich ElitePerformance?
Wer macht eigentlich Druck? System, Verein, Medien, Eltern oder man sich selbst?
Warum es eine zentrale Führungsaufgabe ist, in jeder Situation zu unterscheiden: Spreche ich gerade die Rolle an oder den Menschen dahinter?
Am Beispiel von Jürgen Klopps Vorstellung als neuer Bundestrainer: Wie er sachliche Kritik an seiner Arbeit ausdrücklich akzeptierte, private Grenzen aber scharf zog und damit selbst als Vorbild für das setzte, was er später von seinem Team an Haltung erwarten wird.
Maltes eigene Reflexionsfrage, mit der er Menschen zu verstehen versucht: Wer braucht was, von wem, woraus und wie?
Was wir von Kindern und Jugendlichen lernen können: Räume für Leichtigkeit und für Fehler zuzulassen, ist kein Gegensatz zu Höchstleistung. Fehler können Helfer sein.
Am Ende steht eine klare Aussage: Räume für Leichtigkeit und Fehler schließen "ElitePerformance" nicht aus. Sie sind die Voraussetzung dafür.
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Malte's Instagram https://instagram.com/maltevanb
20 Minuten
Bist du derselbe Mensch, wenn niemand hinschaut?
Folge 20 ist ein Selbstversuch. Kein Modell, keine Studie im Vordergrund. Es geht nur um eine Frage, ehrlich und persönlich zwischen uns durchdiskutiert. Der Kern: Integrität ist nicht das, was du in Meetings, Beurteilungen oder vor der Truppe zeigst, sondern das, was übrig bleibt, wenn Publikum, Bewertung und Konsequenz wegfallen.
Worüber wir sprechen:
– Die Lücke zwischen öffentlichem und privatem Ich und warum genau diese Lücke über Führungsglaubwürdigkeit entscheidet.
– Warum „Charakter ist, was du tust, wenn niemand hinschaut" (John Wooden) als Führungsmaßstab zu kurz greift und Charakter sich oft dann zeigt, wenn alle hinschauen.
– Situative Ehrlichkeit: Wo passen wir uns an, wo verbiegen wir uns, und ab wann ist Anpassung keine Klugheit mehr, sondern Selbstverlust.
– Der militärische Prüfstein: Führung ohne Aufsicht, Entscheidungen ohne Zeugen, wenn nur das eigene Gewissen kontrolliert.
– Der zivile Alltag: Kleine Unehrlichkeiten, unerwähnte Fehler des Gegenübers, das ungestörte Bequeme.
Takeaway: Konsistenz zwischen dem sichtbaren und dem unbeobachteten Ich ist keine moralische Zierde, sondern die Grundlage, auf der andere dir folgen. Wer im Verborgenen ein anderer ist, führt auf Zeit.
Inspiration zur Leitfrage: John Wooden – „The true test of a man's character is what he does when no one is watching."
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Folge 20 ist ein Selbstversuch. Kein Modell, keine Studie im Vordergrund. Es geht nur um eine Frage, ehrlich und persönlich zwischen uns durchdiskutiert. Der Kern: Integrität ist nicht das, was du in Meetings, Beurteilungen oder vor der Truppe zeigst, sondern das, was übrig bleibt, wenn Publikum, Bewertung und Konsequenz wegfallen.
Worüber wir sprechen:
– Die Lücke zwischen öffentlichem und privatem Ich und warum genau diese Lücke über Führungsglaubwürdigkeit entscheidet.
– Warum „Charakter ist, was du tust, wenn niemand hinschaut" (John Wooden) als Führungsmaßstab zu kurz greift und Charakter sich oft dann zeigt, wenn alle hinschauen.
– Situative Ehrlichkeit: Wo passen wir uns an, wo verbiegen wir uns, und ab wann ist Anpassung keine Klugheit mehr, sondern Selbstverlust.
– Der militärische Prüfstein: Führung ohne Aufsicht, Entscheidungen ohne Zeugen, wenn nur das eigene Gewissen kontrolliert.
– Der zivile Alltag: Kleine Unehrlichkeiten, unerwähnte Fehler des Gegenübers, das ungestörte Bequeme.
Takeaway: Konsistenz zwischen dem sichtbaren und dem unbeobachteten Ich ist keine moralische Zierde, sondern die Grundlage, auf der andere dir folgen. Wer im Verborgenen ein anderer ist, führt auf Zeit.
Inspiration zur Leitfrage: John Wooden – „The true test of a man's character is what he does when no one is watching."
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50 Minuten
Braucht Führung Menschlichkeit – oder zählen am Ende nur Ergebnisse?
Folge 19 schließt sich dem Themenblock Menschlichkeit an und überträgt ihn auf Führung.
Ausgangspunkt: die Unterscheidung zwischen persönlicher, sozialer und methodischer Kompetenz und die Frage, ob fachliche Exzellenz allein für Führungsstärke reicht.
Wir sprechen über:
Transformationale Führung (Bass & Riggio) – vier Dimensionen, von Vorbildfunktion bis individueller Förderung. Kurzerklärung und Einordnung: https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/general-management/transformationale-fuehrung/
Psychologische Sicherheit (Edmondson, 1999) – warum Teams nur dann offen Fehler ansprechen und Ideen einbringen, wenn sie sich sicher fühlen, und warum das nicht mit Vertrauen zwischen zwei Personen verwechselt werden darf.
Militärische Perspektive: Warum auch Systeme mit Befehl und Gehorsam auf psychologische Sicherheit angewiesen sind und wo Auftragstaktik genau das ermöglicht.
Takeaway: Führungsstärke braucht soziale Kompetenz nicht zusätzlich zur fachlichen – sie braucht sie, weil fachliche Exzellenz ohne psychologische Sicherheit im Team wirkungslos bleibt. Das gilt zivil wie militärisch, auch dort, wo Hierarchie die Struktur vorgibt.
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Folge 19 schließt sich dem Themenblock Menschlichkeit an und überträgt ihn auf Führung.
Ausgangspunkt: die Unterscheidung zwischen persönlicher, sozialer und methodischer Kompetenz und die Frage, ob fachliche Exzellenz allein für Führungsstärke reicht.
Wir sprechen über:
Transformationale Führung (Bass & Riggio) – vier Dimensionen, von Vorbildfunktion bis individueller Förderung. Kurzerklärung und Einordnung: https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/general-management/transformationale-fuehrung/
Psychologische Sicherheit (Edmondson, 1999) – warum Teams nur dann offen Fehler ansprechen und Ideen einbringen, wenn sie sich sicher fühlen, und warum das nicht mit Vertrauen zwischen zwei Personen verwechselt werden darf.
Militärische Perspektive: Warum auch Systeme mit Befehl und Gehorsam auf psychologische Sicherheit angewiesen sind und wo Auftragstaktik genau das ermöglicht.
Takeaway: Führungsstärke braucht soziale Kompetenz nicht zusätzlich zur fachlichen – sie braucht sie, weil fachliche Exzellenz ohne psychologische Sicherheit im Team wirkungslos bleibt. Das gilt zivil wie militärisch, auch dort, wo Hierarchie die Struktur vorgibt.
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56 Minuten
Woran liegt es, dass wir eingreifen wollen und es trotzdem nicht tun? Wann verlässt uns der Mut?
In Folge 18 beginnen wir mit einem Alltagsbild: ein Hund im überhitzten Auto. Reagieren oder nicht?
Die Antwort ist rechtlich klarer als viele denken und psychologisch komplizierter. Denn sobald mehrere Menschen zuschauen, passiert etwas, das nichts mit fehlendem Mut zu tun hat.
Besprochen wird:
§34 StGB – Rechtfertigender Notstand: Wann das Einschlagen einer Scheibe zur Rettung eines Hundes gedeckt ist – und unter welchen Bedingungen.
§323c StGB – Unterlassene Hilfeleistung: Was das Gesetz fordert und warum die Zumutbarkeitsschwelle niedriger liegt als angenommen.
Bystander-Effekt (Darley & Latané): Verantwortung verteilt sich in der Gruppe – niemand handelt zuerst. Ein universeller sozialpsychologischer Befund.
Der Mythos „ich könnte verklagt werden": Wie eine Falschmeldung über eine Klage nach der Rettung eines Kindes diesen Irrglauben über Social Media verstärkt.
Wissen als Hebel: Wer weiß, wie adäquates Eingreifen aussieht, wartet seltener auf andere.
Das Problem ist kein Mangel an Mut. Es ist Verantwortungsdiffusion – Gruppen versagen kollektiv, obwohl jedes Mitglied individuell handlungsfähig wäre. Hebel: direkte Adressierung und Handlungskompetenz. Beides gilt auf der Straße – und im Team.
Quellen & Links:
§34 StGB
§323c StGB
Bystander-Effekt
Tag der Zivilcourage (19.09.)
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In Folge 18 beginnen wir mit einem Alltagsbild: ein Hund im überhitzten Auto. Reagieren oder nicht?
Die Antwort ist rechtlich klarer als viele denken und psychologisch komplizierter. Denn sobald mehrere Menschen zuschauen, passiert etwas, das nichts mit fehlendem Mut zu tun hat.
Besprochen wird:
§34 StGB – Rechtfertigender Notstand: Wann das Einschlagen einer Scheibe zur Rettung eines Hundes gedeckt ist – und unter welchen Bedingungen.
§323c StGB – Unterlassene Hilfeleistung: Was das Gesetz fordert und warum die Zumutbarkeitsschwelle niedriger liegt als angenommen.
Bystander-Effekt (Darley & Latané): Verantwortung verteilt sich in der Gruppe – niemand handelt zuerst. Ein universeller sozialpsychologischer Befund.
Der Mythos „ich könnte verklagt werden": Wie eine Falschmeldung über eine Klage nach der Rettung eines Kindes diesen Irrglauben über Social Media verstärkt.
Wissen als Hebel: Wer weiß, wie adäquates Eingreifen aussieht, wartet seltener auf andere.
Das Problem ist kein Mangel an Mut. Es ist Verantwortungsdiffusion – Gruppen versagen kollektiv, obwohl jedes Mitglied individuell handlungsfähig wäre. Hebel: direkte Adressierung und Handlungskompetenz. Beides gilt auf der Straße – und im Team.
Quellen & Links:
§34 StGB
§323c StGB
Bystander-Effekt
Tag der Zivilcourage (19.09.)
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55 Minuten
In Folge 17 bauen wir auf der Grundfolge 16 auf: Dort haben wir geklärt, was Menschlichkeit in ihrer Grundform ist – ein biologischer Reflex, kein Wert, den man sich aneignet. Jetzt fragen wir: Was passiert mit diesem Reflex im digitalen Raum?
Wir sprechen über drei Mechanismen, die Social Media mit unserer Menschlichkeit macht:
Anonymität und Distanz: Warum Menschen online Dinge tun, die sie persönlich nie tun würden und was das mit der Hemmschwelle im Krieg gemeinsam hat.
Der Algorithmus als Verstärker: Warum Empörung mehr Reichweite bekommt als Nachdenklichkeit und was das mit unserem sozialen Verhalten macht.
Die Brücke zur psychologischen Kriegsführung: Wie Desinformation und Propaganda historisch und aktuell genutzt werden, um Feindbilder zu konstruieren und Entmenschlichung gezielt herzustellen. Zwei aktuelle Fälle aus Deutschland zeigen, wie konkret das ist:
Die Kampagne „Doppelgänger" (Auswärtiges Amt, 2024) fälschte über Jahre hinweg Webseiten deutscher Leitmedien und betrieb hunderttausende Fake-Accounts, um Stimmung gegen die Ukraine-Unterstützung zu erzeugen.
https://www.auswaertiges-amt.de/resource/blob/2660362/73bcc0184167b438173e554ba2be2636/technischer-bericht-desinformationskampagne-doppelgaenger-data.pdf
Die Kampagne „Storm-1516" (BND/BfV, Dezember 2025) nutzte Deepfakes und erfundene Zeugenaussagen, um amtierende und ehemalige Regierungsmitglieder mit schwersten Straftaten in Verbindung zu bringen – mit dem Ziel, die Bundestagswahl zu beeinflussen und Vertrauen in demokratische Institutionen zu zerstören.
https://www.bnd.bund.de/DE/Service/Public-Intelligence/_functions/20251212-attribuierung-storm-1516-sa.html
Takeaway: Social Media verändert nicht unsere Natur. Es verändert die Bedingungen, unter denen unsere Natur sich zeigen kann oder unterdrückt wird. Wer das erkennt, kann bewusster entscheiden, statt nur zu reagieren.
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Der Algorithmus als Verstärker: Warum Empörung mehr Reichweite bekommt als Nachdenklichkeit und was das mit unserem sozialen Verhalten macht.
Die Brücke zur psychologischen Kriegsführung: Wie Desinformation und Propaganda historisch und aktuell genutzt werden, um Feindbilder zu konstruieren und Entmenschlichung gezielt herzustellen. Zwei aktuelle Fälle aus Deutschland zeigen, wie konkret das ist:
Die Kampagne „Doppelgänger" (Auswärtiges Amt, 2024) fälschte über Jahre hinweg Webseiten deutscher Leitmedien und betrieb hunderttausende Fake-Accounts, um Stimmung gegen die Ukraine-Unterstützung zu erzeugen.
https://www.auswaertiges-amt.de/resource/blob/2660362/73bcc0184167b438173e554ba2be2636/technischer-bericht-desinformationskampagne-doppelgaenger-data.pdf
Die Kampagne „Storm-1516" (BND/BfV, Dezember 2025) nutzte Deepfakes und erfundene Zeugenaussagen, um amtierende und ehemalige Regierungsmitglieder mit schwersten Straftaten in Verbindung zu bringen – mit dem Ziel, die Bundestagswahl zu beeinflussen und Vertrauen in demokratische Institutionen zu zerstören.
https://www.bnd.bund.de/DE/Service/Public-Intelligence/_functions/20251212-attribuierung-storm-1516-sa.html
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56 Minuten
Ist der Mensch im Grunde gut – oder macht Macht und Reichtum unmenschlich?
In Folge 16 wagen wir etwas Ungewöhnliches: eine etwas philosophischere Folge ohne sofortige Handlungsanweisung. Anhand von drei Dilemmata zwischen Menschlichkeit, Utopie und Dystopie fragen wir: Was sagt die Wissenschaft darüber, wie wir wirklich sind – und was Systeme, Macht und Reichtum daraus machen?
Was wir besprechen:
Rutger Bregman (Im Grunde gut, Rowohlt 2020) und seine These: Der Mensch ist von Natur aus kooperativ – Survival of the friendliest, nicht Survival of the fittest. Buch: https://www.rowohlt.de/buch/rutger-bregman-im-grunde-gut-9783499004162
Das Stanford-Prison-Experiment (Zimbardo, 1971) und Milgrams Gehorsamkeitsstudie (1961): Klassiker der Sozialpsychologie – und warum ihre Ergebnisse methodisch umstrittener sind, als jahrzehntelang behauptet wurde. Stanford: https://de.wikipedia.org/wiki/Stanford-Prison-Experiment Milgram: https://de.wikipedia.org/wiki/Milgram-Experiment
Paul Piffs Forschung (UC Berkeley, PNAS 2012): Wer mehr Macht und Ressourcen hat, zeigt weniger Empathie – messbar, reproduzierbar, unabhängig vom Charakter. Sind wohlhabendere Menschen automatisch unsozialer? Studie: https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.1118373109
Zwischen diesen Schulen: Was macht ein System mit dem Menschen – und was macht der Mensch mit dem System?
Diese Folge ist bewusst als Grundlage angelegt. In den folgenden Episoden bauen wir mit konkreten Alltags-, Militär- und Business-Beispielen darauf auf.
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In Folge 16 wagen wir etwas Ungewöhnliches: eine etwas philosophischere Folge ohne sofortige Handlungsanweisung. Anhand von drei Dilemmata zwischen Menschlichkeit, Utopie und Dystopie fragen wir: Was sagt die Wissenschaft darüber, wie wir wirklich sind – und was Systeme, Macht und Reichtum daraus machen?
Was wir besprechen:
Rutger Bregman (Im Grunde gut, Rowohlt 2020) und seine These: Der Mensch ist von Natur aus kooperativ – Survival of the friendliest, nicht Survival of the fittest. Buch: https://www.rowohlt.de/buch/rutger-bregman-im-grunde-gut-9783499004162
Das Stanford-Prison-Experiment (Zimbardo, 1971) und Milgrams Gehorsamkeitsstudie (1961): Klassiker der Sozialpsychologie – und warum ihre Ergebnisse methodisch umstrittener sind, als jahrzehntelang behauptet wurde. Stanford: https://de.wikipedia.org/wiki/Stanford-Prison-Experiment Milgram: https://de.wikipedia.org/wiki/Milgram-Experiment
Paul Piffs Forschung (UC Berkeley, PNAS 2012): Wer mehr Macht und Ressourcen hat, zeigt weniger Empathie – messbar, reproduzierbar, unabhängig vom Charakter. Sind wohlhabendere Menschen automatisch unsozialer? Studie: https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.1118373109
Zwischen diesen Schulen: Was macht ein System mit dem Menschen – und was macht der Mensch mit dem System?
Diese Folge ist bewusst als Grundlage angelegt. In den folgenden Episoden bauen wir mit konkreten Alltags-, Militär- und Business-Beispielen darauf auf.
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48 Minuten
Welches Risiko vermeidest du gerade – und welches gehst du genau dadurch ein?
Die Leitfrage dieser Folge ist inspiriert von Karin Kuschik und ihrem Buch „50 Fragen, die das Leben leichter machen".
Entscheidungen treffen wir täglich. Aber die meisten davon treffen wir nicht bewusst – wir vermeiden, verschieben, wählen den sicheren Weg. Kahneman und Gigerenzer liefern den wissenschaftlichen Rahmen: Wann ist schnelles, intuitives Urteilen (System 1) sinnvoll – und wann braucht es analytisches Abwägen (System 2)? Was im militärischen Kontext strukturiert gelehrt wird, bleibt im zivilen Alltag oft ungelernt.
In dieser Folge: – Kahnemans System 1 und 2 sowie die Prospect Theory – und was Gigerenzers Kritik daran verändert – Kernchancen vs. Kernrisiken: Wie du lernst, was dir wirklich Priorität hat – Persönliche Geschichten aus Kindheit, Beziehungen und Berufswahl als Spiegel für eigene Entscheidungsmuster – Wesentliche Leistung als Kompass: Wer weiß, wofür er steht, entscheidet anders – Intuition als erlernbare Ressource – nicht Bauchgefühl, sondern gespeicherte Erfahrung
Wer seine eigene wesentliche Leistung kennt, braucht keine perfekte Entscheidungsmatrix. Er weiß, was zählt – und kann Risiken eingehen, weil er weiß, wohin er will. Intuition ist kein Talent. Sie ist das Ergebnis von Erfahrungen, die du dir traust zu machen.
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Weitere Quellen:
Karin Kuschik – 50 Fragen, die das Leben leichter machen https://www.ullstein.de/werke/50-fragen-die-das-leben-leichter-machen/taschenbuch/9783548073323
Daniel Kahneman – Schnelles Denken, langsames Denken (deutsch) https://www.amazon.com/Schnelles-Denken-langsames-German-ebook/dp/B008FRNURA
Kahneman & Tversky – Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk (Originalarbeit, Econometrica 1979) https://www.econometricsociety.org/publications/econometrica/1979/03/01/prospect-theory-analysis-decision-under-risk
Gerd Gigerenzer – Risk Literacy (Essay, edge.org) https://www.edge.org/response-detail/10624
Gerd Gigerenzer – Interview zu Risikokompetenz und Entscheidungsfindung (Roland Berger)https://www.rolandberger.com/en/Insights/Publications/Psychologist-Gerd-Gigerenzer-on-risk-literacy.html
Die Leitfrage dieser Folge ist inspiriert von Karin Kuschik und ihrem Buch „50 Fragen, die das Leben leichter machen".
Entscheidungen treffen wir täglich. Aber die meisten davon treffen wir nicht bewusst – wir vermeiden, verschieben, wählen den sicheren Weg. Kahneman und Gigerenzer liefern den wissenschaftlichen Rahmen: Wann ist schnelles, intuitives Urteilen (System 1) sinnvoll – und wann braucht es analytisches Abwägen (System 2)? Was im militärischen Kontext strukturiert gelehrt wird, bleibt im zivilen Alltag oft ungelernt.
In dieser Folge: – Kahnemans System 1 und 2 sowie die Prospect Theory – und was Gigerenzers Kritik daran verändert – Kernchancen vs. Kernrisiken: Wie du lernst, was dir wirklich Priorität hat – Persönliche Geschichten aus Kindheit, Beziehungen und Berufswahl als Spiegel für eigene Entscheidungsmuster – Wesentliche Leistung als Kompass: Wer weiß, wofür er steht, entscheidet anders – Intuition als erlernbare Ressource – nicht Bauchgefühl, sondern gespeicherte Erfahrung
Wer seine eigene wesentliche Leistung kennt, braucht keine perfekte Entscheidungsmatrix. Er weiß, was zählt – und kann Risiken eingehen, weil er weiß, wohin er will. Intuition ist kein Talent. Sie ist das Ergebnis von Erfahrungen, die du dir traust zu machen.
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Weitere Quellen:
Karin Kuschik – 50 Fragen, die das Leben leichter machen https://www.ullstein.de/werke/50-fragen-die-das-leben-leichter-machen/taschenbuch/9783548073323
Daniel Kahneman – Schnelles Denken, langsames Denken (deutsch) https://www.amazon.com/Schnelles-Denken-langsames-German-ebook/dp/B008FRNURA
Kahneman & Tversky – Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk (Originalarbeit, Econometrica 1979) https://www.econometricsociety.org/publications/econometrica/1979/03/01/prospect-theory-analysis-decision-under-risk
Gerd Gigerenzer – Risk Literacy (Essay, edge.org) https://www.edge.org/response-detail/10624
Gerd Gigerenzer – Interview zu Risikokompetenz und Entscheidungsfindung (Roland Berger)https://www.rolandberger.com/en/Insights/Publications/Psychologist-Gerd-Gigerenzer-on-risk-literacy.html
40 Minuten
Wann dürfen wir unserem Bauchgefühl vertrauen?
"Hör auf dein Bauchgefühl" – dieser Ratschlag klingt intuitiv richtig. Aber was genau ist dieses Bauchgefühl? Und warum führt es uns manchmal sicher durch komplexe Situationen, während es uns in anderen Momenten regelrecht sabotiert?
In dieser Folge schauen Léon und Marius genauer hin.
Was ist Intuition überhaupt? Intuition ist keine Magie. Sie ist komprimierte Erfahrung. Muster, die das Gehirn gespeichert und abrufbereit gemacht hat, ohne dass wir bewusst nachdenken müssen. Das macht sie in bestimmten Kontexten extrem wertvoll. Aber sie hat eine Schwachstelle: Emotionen.
Emotionen als Verstärker und als Störsender
Emotionen sind kein Rauschen, das wir ausblenden sollten. Sie sind Information. Das Problem entsteht, wenn negative Emotionen – Angst, Stress, Unsicherheit - unser Bauchgefühl kapern und uns ein mulmiges Gefühl einreden, das nichts mit der tatsächlichen Situation zu tun hat. Wir bremsen aus. Wir zögern. Wir vermeiden.
Wir schauen uns an, wie dieser Mechanismus funktioniert und wie Führungskräfte lernen können, den Unterschied zu erkennen.
System 1, System 2 und wie Léon die Titel verdreht hat
Dann kommen wir zu einem Klassiker, den Léon in unserem Gespräch kurzerhand umbenannt hat: Daniel Kahnemans "Schnelles Denken, Langsames Denken" – das Buch heißt natürlich Thinking, Fast and Slow – auf Deutsch erschienen als Schnelles Denken, Langsames Denken. Kahnemans System 1 und System 2 liefern den konzeptionellen Rahmen dafür, wann intuitives Denken zuverlässig ist und wann rationale Kontrolle eingreifen muss.
Somatic Marker Theory – der Körper als Entscheidungsinstanz Abschließend beleuchten wir die Somatic Marker Theory von Antonio Damasio. Seine These: Der Körper bewertet Situationen, bevor der Verstand es tut. Körperliche Signale – Anspannung, Unwohlsein, Erleichterung – sind keine Nebengeräusche, sondern Teil des Entscheidungsprozesses. Wer das versteht, entscheidet besser.
Dein Impuls für diese Woche:
Denk an eine Entscheidung, die du zuletzt "aus dem Bauch heraus" getroffen hast. War es komprimierte Erfahrung oder ein emotionaler Störsender? Und wie hättest du es in dem Moment unterscheiden können?
Folg uns auf Instagram für kürzere Impulse zwischen den
Folgen: @cimplpodcast
CIMPL – Civil and Military Progress and Leadership
"Hör auf dein Bauchgefühl" – dieser Ratschlag klingt intuitiv richtig. Aber was genau ist dieses Bauchgefühl? Und warum führt es uns manchmal sicher durch komplexe Situationen, während es uns in anderen Momenten regelrecht sabotiert?
In dieser Folge schauen Léon und Marius genauer hin.
Was ist Intuition überhaupt? Intuition ist keine Magie. Sie ist komprimierte Erfahrung. Muster, die das Gehirn gespeichert und abrufbereit gemacht hat, ohne dass wir bewusst nachdenken müssen. Das macht sie in bestimmten Kontexten extrem wertvoll. Aber sie hat eine Schwachstelle: Emotionen.
Emotionen als Verstärker und als Störsender
Emotionen sind kein Rauschen, das wir ausblenden sollten. Sie sind Information. Das Problem entsteht, wenn negative Emotionen – Angst, Stress, Unsicherheit - unser Bauchgefühl kapern und uns ein mulmiges Gefühl einreden, das nichts mit der tatsächlichen Situation zu tun hat. Wir bremsen aus. Wir zögern. Wir vermeiden.
Wir schauen uns an, wie dieser Mechanismus funktioniert und wie Führungskräfte lernen können, den Unterschied zu erkennen.
System 1, System 2 und wie Léon die Titel verdreht hat
Dann kommen wir zu einem Klassiker, den Léon in unserem Gespräch kurzerhand umbenannt hat: Daniel Kahnemans "Schnelles Denken, Langsames Denken" – das Buch heißt natürlich Thinking, Fast and Slow – auf Deutsch erschienen als Schnelles Denken, Langsames Denken. Kahnemans System 1 und System 2 liefern den konzeptionellen Rahmen dafür, wann intuitives Denken zuverlässig ist und wann rationale Kontrolle eingreifen muss.
Somatic Marker Theory – der Körper als Entscheidungsinstanz Abschließend beleuchten wir die Somatic Marker Theory von Antonio Damasio. Seine These: Der Körper bewertet Situationen, bevor der Verstand es tut. Körperliche Signale – Anspannung, Unwohlsein, Erleichterung – sind keine Nebengeräusche, sondern Teil des Entscheidungsprozesses. Wer das versteht, entscheidet besser.
Dein Impuls für diese Woche:
Denk an eine Entscheidung, die du zuletzt "aus dem Bauch heraus" getroffen hast. War es komprimierte Erfahrung oder ein emotionaler Störsender? Und wie hättest du es in dem Moment unterscheiden können?
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CIMPL – Civil and Military Progress and Leadership
52 Minuten
Was ist Narzissmus und wo treibt er Dinge voran und wo beginnt er, problematisch zu werden?
In Folge 13 nähern wir uns dem Thema differenziert:
Anhand von neun zentralen Merkmalen sprechen wir über narzisstische Ausprägungen – und stellen uns dabei auch immer wieder selbst die Frage: Wo finden wir diese Anteile bei uns?
Wir diskutieren, wie sich Narzissmus im beruflichen Kontext zeigt:
Als Antrieb für Leistung, Vision und Durchsetzungsfähigkeit – aber auch als destruktive Kraft, die Beziehungen belastet, Teams schwächt und Vertrauen zerstört.
Ein besonderer Fokus liegt auf Narzissmus in Führungspositionen.
Welche Dynamiken entstehen hier? Wann wird Selbstbewusstsein zur Gefahr?
(Quellen: Wo Narzissten Karriere machen; Viele Manager leiden unter Persönlichkeitsstörungen; Psychopathen in Führungspositionen)
Außerdem werfen wir einen ersten Blick auf Narzissmus in politischen Systemen und gesellschaftlichen Strukturen.
(Studie: When Your Ally Turns Narcissistic von Sofie Lilli Stoffel and Philipp Y. Herzberg)
Wie so oft geht es nicht um einfache Antworten, sondern um ein besseres Verständnis für ein komplexes Phänomen zwischen Stärke und Schattenseite.
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In Folge 13 nähern wir uns dem Thema differenziert:
Anhand von neun zentralen Merkmalen sprechen wir über narzisstische Ausprägungen – und stellen uns dabei auch immer wieder selbst die Frage: Wo finden wir diese Anteile bei uns?
Wir diskutieren, wie sich Narzissmus im beruflichen Kontext zeigt:
Als Antrieb für Leistung, Vision und Durchsetzungsfähigkeit – aber auch als destruktive Kraft, die Beziehungen belastet, Teams schwächt und Vertrauen zerstört.
Ein besonderer Fokus liegt auf Narzissmus in Führungspositionen.
Welche Dynamiken entstehen hier? Wann wird Selbstbewusstsein zur Gefahr?
(Quellen: Wo Narzissten Karriere machen; Viele Manager leiden unter Persönlichkeitsstörungen; Psychopathen in Führungspositionen)
Außerdem werfen wir einen ersten Blick auf Narzissmus in politischen Systemen und gesellschaftlichen Strukturen.
(Studie: When Your Ally Turns Narcissistic von Sofie Lilli Stoffel and Philipp Y. Herzberg)
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38 Minuten
In Folge 12 gehen wir einer Frage nach, die viele beschäftigt – aber selten offen gestellt wird. Wir sprechen über den Unterschied zwischen tatsächlicher und wahrgenommener Leistung (Buchempfehlung zu dem Thema), darüber, warum Kompetenz allein oft nicht ausreicht und welche Rolle Faktoren wie Sichtbarkeit, Auftreten und Kontext spielen.
Dabei schauen wir uns unter anderem den Halo-Effekt an und diskutieren, warum einzelne Eigenschaften unsere Gesamtwahrnehmung so stark beeinflussen können. Gleichzeitig thematisieren wir das Impostor-Syndrom und die Frage, warum gerade leistungsstarke Menschen oft an sich zweifeln.
Ein weiterer Fokus liegt auf den Unterschieden zwischen zivilen Organisationen und der Bundeswehr: Welche Rolle spielen Hierarchien, Strukturen und Bewertungssysteme? Und was bedeutet das konkret für individuelle Karrierewege?
Neben der Analyse geben wir auch konkrete Impulse, wie man mit solchen Situationen umgehen kann: von mehr Selbstsicherheit über bessere Einordnung bis hin zu einem realistischeren Blick auf das eigene Umfeld.
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Dabei schauen wir uns unter anderem den Halo-Effekt an und diskutieren, warum einzelne Eigenschaften unsere Gesamtwahrnehmung so stark beeinflussen können. Gleichzeitig thematisieren wir das Impostor-Syndrom und die Frage, warum gerade leistungsstarke Menschen oft an sich zweifeln.
Ein weiterer Fokus liegt auf den Unterschieden zwischen zivilen Organisationen und der Bundeswehr: Welche Rolle spielen Hierarchien, Strukturen und Bewertungssysteme? Und was bedeutet das konkret für individuelle Karrierewege?
Neben der Analyse geben wir auch konkrete Impulse, wie man mit solchen Situationen umgehen kann: von mehr Selbstsicherheit über bessere Einordnung bis hin zu einem realistischeren Blick auf das eigene Umfeld.
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