Resilienz für unsichere Zeiten – wie man seine Mitarbeitenden krisenfest macht?

Frauen in Führungspositionen Prof. Dr. Katja Rost (Ordinaria für Soziologie an der Universität Zürich, Schwerpunkt Wirtschafts- und Organisationssoziologie) Dr. Christa Nater (Postdoctoral Researcher an der Abteilung für Soziale Neurowissenschaften und Sozialpsychologie der Universität Bern, Schwerpunkte Verhalten innerhalb von Organisationen, Beziehungen zwischen Gruppen, Gender biases)   Moderator/in: Dr. Nicola von Allmen (Nantys AG) Datum: 20/06/2025 Dauer: 46 Minuten   Der Blick auf die Alterspyramide unterstreicht den demographischen Wandel und es wird immer essentieller, dass beide Geschlechter am Arbeitsmarkt vertreten sind. Laut statistischem Bundesamt stieg die Erwerbsquote der Frauen in den vergangenen Jahren stetig und liegt nur noch geringfügig unter der der Männer, trotzdem sind Frauen in der Führungsriege bei weitem nicht so breit vertreten wie ihre männlichen Kollegen. Denn auch heutzutage stehen Frauen noch oftmals vor dem Dilemma: Kinder oder Karriere?   Was sind hierfür die Gründe und wie lässt sich mehr Fairness am Arbeitsmarkt herstellen? Diese und noch weitere Fragen diskutieren Prof. Dr. Katja Rost und Dr. Christa Nater in unserer neusten Podcastfolge. Stereotype in Bezug auf Frauen am Arbeitsmarkt gibt es viele und nicht alle sind wissenschaftlich belegbar, ein Grund hierfür ist oftmals die fehlende Kausalität. Doch ist es weder notwendig, dass Frauen ein Unternehmen produktiver machen, noch dass sie für ein positiveres Teamklima sorgen, die Sichtbarkeit von Frauen in der Arbeitswelt ist schlicht eine Frage der Fairness und der Diversität.   Verschiedene Massnahmen, wie Frauenquoten, bezahlbare Kinderbetreuungsmöglichkeiten oder eine gleichverteilte Elternzeit für beide Geschlechter, zielen darauf ab, mehr Frauen in den Arbeitsmarkt zu locken bzw. sie dort zu halten und entsprechende Karrieremöglichkeiten sicherzustellen. Doch reichen Massnahmen zur Gleichstellung alleine nicht aus, um ein tatsächliches Umdenken innerhalb der Gesellschaft zu erlangen. Auch aufgrund der horizontalen Segregation, der Wahl unterschiedlicher Berufsbilder für Männer und Frauen, bliebt eine vollkommene Gleichstellung wohl auf Ewig eine Utopie.   Es lassen sich jedoch einige vielversprechende Ansätze identifizieren, die Frauen die Übernahme von entsprechenden Führungspositionen eher ermöglichen und oftmals den Spagat zwischen Familie und Karriere vereinfachen. Hierzu zählen beispielsweise Co-Leitungspositionen (Top-Sharing), da vor allem Frauen bei der Teilzeitarbeit vertreten sind. Um mehr und mehr Frauen bei einer entsprechenden Karriere zu unterstützen, braucht es jedoch auch ein Umdenken, das im Kleinen anfängt: und zwar bei den eigenen Stereotypen, die wir in Bezug auf Geschlechter und ihre Aufgaben haben sowie bei der Rolle des Mannes. Denn wir wollen ja, dass auch künftig mehr und mehr Frauen sagen können: «Hinter jeder erfolgreichen Frau steht ein Mann, der sie stützt (anstelle von einem, der sie zurückhält)».

Inhalt New Work dominiert als Buzzword die Debatte über neue Arbeitsmethoden auf LinkedIN, in der Beratungsszene und Messen. Einige Unternehmen definieren den Begriff für sich selbst, um Klarheit darüber zu schaffen, was sie selbst darunter verstehen. Jedoch bleibt bei unklaren Begriffen oder auch Containerbegriffen viel Spielraum für gutes Marketing und schlechten Inhalt. Wir gehen dem Begriff New Work nach und versuchen Klarheit über den Begriff und dessen Anwendung zu schaffen. Es geht bei diesem Begriff hauptsächlich um einen Namen für ein Gefäss, um verschiedene Massnahmen zu bündeln, denen ganz grob aber einige Gemeinsamkeiten nachgesagt werden können. Ein möglicher Anfang von New Work kann die Einführung neuer Technologien sein, wodurch Hierarchien verflacht werden. Planen Mitarbeitende ihre Arbeitseinsätze selbst, dann geben Vorgesetzte diesen Teil der Führungsrolle ab. Mitarbeitende müssen diese Planungskompetenz natürlich erlernen und damit stellen sich an Mitarbeitende weitere Anforderungen. Die Einführung gelingt aber nicht von selbst, sondern sollte gut begleitet werden, denn auch New Work hat als schimmerndes Wort ein paar Hürden zu nehmen und ist nicht per se etwas «Nettes» für die Mitarbeitenden. Ganz im Sinne eines Beipackzettels kann hier gelten: Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihre Mitarbeitenden. New Work kann man nicht einfach direkt einführen, sondern man muss sich fragen, wozu man das einführen will. Wie so oft in der Psychologie kommt es also auf die Fragestellung an. Im Fazit konnten auch wir nicht genau sagen, was sich dahinter verbirgt. Es gilt kritisch zu bleiben und sich mit den konkreten Bedürfnissen der Mitarbeitenden auseinanderzusetzen. Neben der «customer experience» gibt es auch eine «employee experience», die es zu pflegen gilt.  

Der Spitzensport ist eine Disziplin, die von andauernder Höchstleistung, physisch sowie psychisch, geprägt ist. Die Frage nach dem Karriereende ist dabei unausweichlich und kann nicht in jedem Fall aus freien Stücken getroffen werden. Auch Unfälle, Verletzungen, finanzielle Förderungen und das Netzwerk eines Leistungssportlers/einer Leistungssportlerin spielen hier eine entscheidende Rolle.   Wie lässt sich der Ausstieg aus einer solch prägenden Zeit bestmöglich bewältigen? Diese Frage diskutieren drei Experten in unserer neusten Podcastfolge. Ein Schlagwort, das dabei häufig fällt, ist «Perspektiven». Wer es frühzeitig schafft, sich Perspektiven in einem anderen Bereich zu schaffen, erleichtert sich den Zeitpunkt des Karriereendes erheblich. Nicht nur kann der Ausstiegsentscheid leichter gefällt werden, auch wird der Übergang positiver erlebt, da das Karriereende nicht nur ein Ende eines Lebensabschnitts darstellt, sondern gleichzeitig auch einen Neubeginn. Weiss man, wo dieser Neubeginn hinführt und kann sich auch auf das Kommende freuen, trägt dies zu einem positiven Erleben bei.    Hierfür besonders relevant: die duale Karriere. Wenn Spitzensportler/innen auch in der Hochphase ihrer sportlichen Karriere Zeit in eine Ausbildung investieren, können sie sich früh ein zweites Standbein schaffen und sich so selbst eine langfristige Perspektive erarbeiten. Besonders erwähnenswert sind die vielseitigen Kompetenzen, die Sportler/innen durch ihre Karriere im Spitzensport mitbringen und für eine spätere zweite Karriere hilfreich sind. Auch immer mehr Vereine und Verbände legen Wert auf diese Entwicklung und tragen so Sorge zu ihren aktiven Sportlern/innen aber vor allem auch zu denjenigen, die aus der Selektion ausscheiden und den Sprung an die Spitze nie schaffen.     Obwohl der Spitzensport ein sehr kleines und spezialisiertes Feld darstellt, so lassen sich Implikationen aus einem Karriereende im Sport auch auf andere berufliche Bereiche übertragen. Geht eine Anstellung unerwartet zu Ende oder geht es auf die Pensionierung zu, ist es vorteilhaft, mehrere Perspektiven zu haben um damit der Verlust einer eventuell sehr prägenden Rolle weniger negativ zu erleben. Denn wie im Spitzensport kann die berufliche Rolle zu einem grossen Teil der persönlichen Identität werden und es gilt den Verlust dieser bestmöglich zu bewältigen.     Closing a Chapter? A Longitudinal Mixed Methods Study on Retirement from Elite Sport (snf.ch), Michael Schmid

Es ist schon fast ein Modewort, dieser Stress, doch die Hintergründe geben zu denken. Stress zählt mittlerweile zu den häufigsten arbeitsbedingten Gesundheitsproblemen. Etwa ein Drittel der Erwerbstätigen gibt an, an erhöhtem Stressempfinden zu leiden.   Wir definieren Stress als anhaltendes und negativ erlebtes Ungleichgewicht zwischen den Anforderungen, mit denen wir täglich konfrontiert sind, auf der einen Seite, sowie den Ressourcen, die uns zur Bewältigung dieser Aufgaben zur Verfügung stehen, auf der anderen Seite. Sehen wir uns Situationen gegenüber, die für uns von persönlicher Bedeutung sind und reichen unsere Ressourcen nicht, um diese Aufgabe zu bewältigen, empfinden wir Stress. Kommt es nach erledigter Aufgabe nicht zum Abfall des Stresserlebens, sondern entsteht ein Dauerstress, so können die Folgen vielfältig sein. Auswirkungen können sich sowohl auf der körperlichen Ebene abzeichnen, wie etwa Bluthochdruck, oder auf einer mentalen Ebene, wie beispielweise Konzentrationsstörungen oder Vergesslichkeit. Es können sich daraus zudem psychische Probleme entwickeln, wie ein Gefühl von Ohnmacht oder depressive Verstimmungen.   Das Erleben von Stress ist abhängig von einer Vielzahl an Faktoren. Neben persönlichen Umständen, wie etwa der Doppelbelastung durch Arbeit und Privatleben, spielen auch externe Faktoren eine wichtige Rolle. Pandemie, Klimakrise und Kriege sind kaum durch den Einzelnen beeinflussbar aber hinterlassen Spuren und wirken sich auf unser Erleben und Verhalten aus.   Verschiedene Angebote in Rahmen der Stressprävention durch Workshops und Coachings richten sich an den Einzelnen, aber auch viele Organisationen und Arbeitgeber/innen setzen es sich zum Ziel, ein gesundheitsförderndes Arbeitsklima zu schaffen und Arbeitnehmende durch Angebote wie dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement zu unterstützen. Aber reichen solche Massnahmen tatsächlich aus oder bedarf es an tiefgreifenden, strukturellen Veränderungen, um langfristig zum Wohlbefinden und zur Gesundheit unserer Bevölkerung beizutragen?