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Transitionsteams und das Management (Judith Andresen, Nadja Stielau)

19 Minuten
In dieser Folge sprechen wir darüber, wie Transitionsteams besetzt und begleitet werden sollten. Wir erklären, warum Veränderungen in Organisationen ein Team brauchen und weshalb dieses möglichst breit, divers und nicht zu groß aufgestellt sein sollte. Dabei können Führungskräfte ebenso vertreten sein wie Team- und Abteilungsleitungen, Personalbereiche und Mitarbeitende aus dem operativen Geschäft.

Wir sprechen über typische Situationen, in denen Transitionsteams ins Stocken geraten: wenn unklar ist, ob das Team ohne die oberste Führungsebene handlungsfähig ist, oder wenn Führungskräfte die angestrebte Veränderung selbst nicht mittragen. Damit ein Team trotz solcher Widerstände handeln kann, braucht es Mut und Selbstermächtigung. So können konstruktive Konflikte entstehen, in denen der vereinbarte Zielraum auch gegenüber Führungskräften vertreten wird.

Wir thematisieren, wie anspruchsvoll solche Konflikte für die Beteiligten sein können. Widerspruch kann Fragen nach der eigenen beruflichen Sicherheit und den persönlichen Konsequenzen auslösen. Deshalb braucht es eine enge Begleitung, etwa durch regelmäßige Gespräche und Unterstützung in Konfliktsituationen. Auch Führungskräfte müssen lernen, Rückmeldungen zunächst anzuhören, statt sich sofort zu verteidigen.

Außerdem sprechen wir darüber, warum Transitionen nicht auf Kulturarbeit reduziert werden sollten. Sie gehen meist von konkreten geschäftlichen Zielen aus und betreffen zugleich Strategie, Organisationsstruktur und Kultur. Wenn sich strategische Entscheidungen ändern, wirkt sich das auf Rollen, Zusammenarbeit und Führungsverhalten aus.

Abschließend betonen wir, wie wichtig das klare und anhaltende Commitment der Auftraggebenden ist. Transitionsteams brauchen Rückhalt, wenn sie innerhalb der Organisation auf Widerstand stoßen. Ein gut besetztes Team ist bunt und mutig – und sollte Unterstützung erhalten, wenn ihm dieser Mut zeitweise fehlt.

Moderation oder Coaching? Wirksame Retros zu jedem Zeitpunkt (Judith Andresen, Jan Köster)

14 Minuten
In dieser Folge sprechen wir über den Unterschied zwischen handwerklich gut moderierten Retrospektiven und solchen, die gezielt Lernen und Entwicklung fördern. Dafür reicht es nicht, regelmäßig zwischen bewährten Methoden zu wechseln: Entscheidend ist, welches Anliegen das Team bearbeiten möchte.

Wir erläutern, wie eine Coaching-Hypothese entsteht: Aus Beobachtungen und deren Deutung leiten wir ab, welcher Impuls dem Team helfen könnte, ein selbst formuliertes Ziel zu erreichen. Methoden sollten deshalb nicht allein eingesetzt werden, weil sie unterhaltsam oder neu sind, sondern weil sie zu einer konkreten Situation passen. Eine Fußball-Retro kann etwa helfen, wenn ein Team über eine spielerische Übertragung besser über Zusammenarbeit sprechen kann.

An Beispielen zeigen wir, wie eine Methode auf ein konkretes Teamthema ausgerichtet werden kann. Eine Bachelor-Retro sollte Berührungsängste abbauen und Wertschätzung fördern, indem Teammitglieder einander Rosen überreichten. Hypothesenbasiertes Arbeiten kann auch Konflikte sichtbar machen und zunächst unangenehme Reaktionen auslösen. Das kann bewusst angekündigt und als Teil der Auseinandersetzung eingeordnet werden.

Wir sprechen außerdem über Standard-Retros und Fragen, die den Zugang zu schwierigen Themen erleichtern können, etwa indem Teams überlegen, wie sie eine Situation gezielt verschlimmern würden. Als Lieblingsmethoden nennen wir eine paradoxe Intervention, bei der ein Team vorübergehend auf sein gewünschtes Verhalten verzichtet, und eine wertschätzende Abschlussrunde. Beide Methoden müssen zur jeweiligen Situation passen: Gute Moderation verbindet einen fundierten Methodenbaukasten mit dem Blick darauf, was dem Team tatsächlich dient.

Führen in Veränderung (Lukas Steurer, André Friedrich)

21 Minuten
In dieser Folge sprechen wir darüber, welche Grundgedanken Führung in Veränderungsprozessen wichtig machen. Wir ordnen Führung vor allem im Kontext von Veränderung ein und betonen, dass es dabei nicht um ein einziges allgemeines Vorgehen geht, sondern um unterschiedliche Situationen, auf die wir jeweils passend reagieren müssen.

Ein erster Schwerpunkt ist die Unterscheidung zwischen planbaren Veränderungen und solchen, bei denen wir noch nicht wissen, was genau passieren wird. Wir beschreiben, dass sich bekannte, wiederholbare Veränderungen anders führen lassen als unklare, neue Entwicklungen. Für letztere braucht es ein iteratives Vorgehen mit Ausprobieren, Lernen und Anpassen.

Ein weiterer Punkt ist, dass Veränderung Menschen auf verschiedenen Ebenen fordert. Wir sprechen darüber, dass sie Unsicherheit, Widerstand, Frustration oder auch Trauer auslösen kann. Dabei ist wichtig, dass Menschen unterschiedlich reagieren und auch Führungskräfte selbst von Veränderung betroffen sind.

Außerdem gehen wir darauf ein, dass nicht alle Menschen Veränderungen gleich schnell annehmen. Wir erklären, dass es eine kleine Gruppe gibt, die schnell mitgeht, während viele erst einmal abwarten. Daraus leiten wir ab, dass es sinnvoll ist, mit den Menschen zu beginnen, die bereit sind, statt alle sofort überzeugen zu wollen.

Zum Schluss behandeln wir situative Führung. Wir halten fest, dass Mitarbeitende je nach Kompetenz, Motivation und Reife unterschiedliche Führung brauchen. Führung kann dabei je nach Situation mehr Anleitung, Beratung oder Delegation bedeuten. Abschließend betonen wir die Bedeutung von Austausch, Reflexion und gemeinsamer Unterstützung unter Führungskräften.

Souverän verhandeln (Julia Dorandt, Lukas Steurer)

37 Minuten
In dieser Folge sprechen wir über souveränes Verhandeln, vor allem dann, wenn Gespräche hart werden oder unfair wirken. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, wie wir in Verhandlungen ruhig bleiben, die Sache von der Person trennen und nicht in Druck oder Angst geraten.

Wir erklären, was Augenhöhe in Verhandlungen bedeutet: Zwei erwachsene Menschen sitzen an einem Tisch, beide haben Aufgaben und Interessen. Entscheidend ist, dass wir den Standpunkt der anderen Seite anerkennen, ohne ihn persönlich zu nehmen, und zugleich unseren eigenen Standpunkt als gleichwertig vertreten.

Ein weiterer Schwerpunkt ist der Umgang mit Druck, Drohungen und Fristen. Wir sprechen darüber, wie wir solche Taktiken erkennen, wie wir sie nicht einfach an uns heranlassen und warum es hilft, vorher den eigenen Rahmen zu klären. Dazu gehört auch die BATNA, also die beste Alternative, wenn keine Einigung zustande kommt.

Wir gehen außerdem darauf ein, wie Verhandlungen vorbereitet werden können. Dabei geht es um drei Ebenen: die sachliche Klarheit über Grenzen und Spielräume, das Wissen um die eigene Unsicherheit und konkrete Formulierungen oder Pausen, die in der Situation helfen können. Auch körperliche Strategien wie ein Schluck Wasser oder ein vereinbarter Code mit einer Kollegin werden thematisiert.

Zum Schluss sprechen wir darüber, dass Lautstärke oder Wiederholen von Argumenten oft Hilflosigkeit ausdrücken kann. Wir betonen, dass Verhandeln nicht nett sein muss, sondern klar und verbindlich, und dass man die Prinzipien auch in kleinen Alltagssituationen üben kann.

Workshop Facilitation (Lukas Steurer, Nadja Stielau)

32 Minuten
In dieser Folge sprechen wir darüber, worin sich Moderation und Facilitation unterscheiden. Wir beschreiben Moderation als das Führen durch einen Prozess, in dem alle zu Wort kommen, Zeiten eingehalten werden und am Ende Entscheidungen und Dokumentation möglich sind.

Bei Facilitation gehen wir einen Schritt weiter und verbinden den Termin mit Lernen und Veränderung. Wir wollen nicht nur Ergebnisse im Raum erreichen, sondern auch neue Perspektiven eröffnen und den Beteiligten ermöglichen, sich nach dem Termin anders zu verhalten.

Ein wichtiger Teil ist für uns die Auftragsklärung. Wir fragen, wozu ein Termin eigentlich stattfindet, welches Ergebnis gewünscht ist, wie Beteiligung aussehen soll und welche Verantwortung bei uns oder bei der auftraggebenden Seite liegt. Gerade die Frage nach dem „Wozu?“ kann Formate und Erwartungen grundlegend verändern.

Wir sprechen auch über die Gestaltung von Agenda und Ablauf. Während Moderation oft klarer planbar ist, braucht Facilitation mehr Puffer, weil Erkenntnisse erst im Verlauf entstehen. Deshalb arbeiten wir stärker mit Hypothesen, Beobachtungen und passenden Interventionen statt mit starren Zeitplänen.

Ein weiterer Schwerpunkt ist der bewusste Einsatz von Methoden, Raum und Gruppendynamik. Wir nennen Beispiele wie Kleingruppen, Standortwechsel, Körperlichkeit, Gegenstände oder gezielte Ankommensrunden. Entscheidend ist für uns immer, welche Wirkung wir damit erreichen wollen.

Zum Schluss gehen wir auf Remote-Formate ein. Dort sind Vorbereitung, technische Möglichkeiten, Raumgestaltung in Tools und klare Rechte besonders wichtig. Wir betonen, dass auch online Facilitation möglich ist, aber andere Anforderungen stellt als Präsenzformate.
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Über diesen Podcast

Der Podcast der BERATUNG JUDITH ANDRESEN. Anekdoten, Inspiration + Kontroverses in Interviews - über agile Projektmethoden, agile Teams und lernende Organisationen. Neue Podcast-Links: _BJA Podast https://letscast.fm/podcasts/bja-podcast-b5774dee/feed _Podcast Führungsperspektiven https://letscast.fm/podcasts/fuehrungsperspektiven-beratung-judith-andresen-5dff3f01/feed _Podcast Fokus Team https://letscast.fm/podcasts/fokus-team-beratung-judith-andresen-bja-0a6bead8/feed
Webseite
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Urheberangabe
All rights reserved
Durchschnittliche Länge
Ø 38 Min.
Erscheinungsweise
Alle 2 Wochen
Letzter Check
vor 1 Std.
Zuerst veröffentlicht
vor 2 J.
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