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一、自我管理：要有延迟满足感 1.怎么面对枯燥的生活？人物传记是非常好的心灵鸡汤。我读了很多人物传记，如果说收获，就是发现那些伟大的人，在成为伟大的人之前，也是过着看起来枯燥的生活，每天都在做一些微不足道的事情，但这些事情最后从点连成线，成就了他们。——2017年11月 2.我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。 当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。 还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是晚上十二点以后才回家，回家以后也编程到挺晚。 确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。——2016年 3.我做事从不设边界。当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。 但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。我当时是工程师，但参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助。——2019年 4.我毕业后参与创立了酷讯、饭否、九九房，到现在的今日头条，每一段创业经历，都挺寂寞的，尤其在苦闷纠结的时候。 平时在居民楼里查资料、研究用户需求、敲代码，谁也不认识你，也可能你的想法都不错，但不会马上转化到产品上，你必须要承受那样漫长时光的煎熬。 现在回想，耐心非常重要，不仅是等待的耐心，还要有耐心作深入思考，找到更多更好的合作伙伴。——2017年11月 5.有效性的第一步：知道时间都花在哪儿，排出工作优先级。——2012年4月 6.充分放权，当公司在有100人之前时，我管理得还是很细致的；200人之后，我就开始放权，反正也管不了了。 我把精力主要放在两件事上：一是产品和技术；二是招聘。这两块，再小的细节我都会过问。但市场和销售，我基本上从不介入。——2015年4月 7.睡前五不宜：不宜看有启发的书、不宜看邮件、不宜看数据、不宜看产品、不宜总结工作。否则就容易思维太兴奋，睡不着或睡不深。睡不着其实还好，最讨厌睡觉还在想问题的状态，感觉就像高中有时遇到的做梦在做题！——2012年5月 8.少谈些主义，多认真解决问题，做一步看几步。为理想的共产主义而奋斗的努力，没有解决好现实问题，忽视了需求，好人也没办好事。——2012年5月 9.我是比较保守（的人），比如很多公司花钱都是花了再融，而我总是预留足够的钱。 保守的本质是因为我很相信“延迟满足感”，如果一件事情你觉得很好，你不妨再往后delay一下，这会让你提高标准，同时留了buffer。很多人人生中一半的问题都是这个原因造成的——没有延迟满足感。 延迟满足感的本质是克服人性弱点，而克服弱点，是为了更多的自由。以前我的投资人建议，你应该尽快推广，但我觉得不ready就会一直不做。事实上直到你的竞争对手发力之前，都是你的窗口期。 华为就是一家懂得延迟满足感的企业，他们花了大力气在研发上——这些都不是短期见效的事情。——2016年12月 10.延迟满足感经验：涵蓄情绪，让自己静止，不要在沟通交流的时候走动、晃动，情绪跳动，会让思维失去精确控制。——2010年12月 11.常言道：以大多数人努力程度之低根本轮不到拼天赋。我的版本：以大多数人满足感延迟程度之低根本轮不到拼天赋。什么是努力？早出晚归，常年不休的人很多，差别极大，区别好像不是努力。——2012年6月 12.我很早以前就意识到，公司规模扩大了，CEO角色也会很容易陷入到一个不利的局面里——公司周围很少有人能够给自己提有效的要求和批评。——2016年1月 13.什么是“Stay hungry, Stay young”？“Stay hungry”，大家都知道，就是好奇心、求知若渴、上进心。但为什么要说“Stay young”？ 我觉得年轻人有很多优点：做事不设条条框框，没有太多自我要维护，经常能打破常规，非常努力，不妥协，不圆滑世故。 十年过去了，有的年轻人，依然保持着这些很好的特质。我觉得这就算“Stay young”。 “Stay young”的人基本没有到天花板，一直保持着自我的成长。相反，很多人毕业后提高了技能，但到一个天花板后，就不再成长了。——2016年 14.过去一年跟很多同事有交流，我觉得保持平常心的人，比较放松，内心没有扭曲，观察事物细腻，实事求是，比较有耐心。他们往往更能把事情做好。 大多时候，人在没有偏执或者杂念的情况下，都能够有很好的判断，有个说法是“本自具足”。 保持平常心才能做出非常之事，我们周年的主题是“Remain Grounded, Keep Aiming Higher”，我的理解，这两句意思是相似的，只有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力、有想象力去做更难企及的事情。——2021年3月 15.平常心对待自己。最基础的是，认识到每一个人包括自己，都是一个平常人。 其实在我看来，大部分事情，都是有原因、有道理的，没有特别难以解释或者特别不寻常的部分。 但有一点，能取得很好成就的人，他们往往保持很平常的心态。也就是说，保持平常心，接受当下的自己，把自己做好，往往就能把事情做好：平常人也可以做非常事。——2021年3月 二、商业感悟：不依赖捷径，少用杠杆 1.结婚有一个不短的谈恋爱的过程才领证，而找创业伙伴的时间却短非常多。如果结婚是合作60年，创业是合作六七年，那么是否应该用1/10的时间谈谈“恋爱”？——2010年5月 2.三年前，我跟一些创业者做了一个分享，核心是说CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂、规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动：每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。——2021年5月 3.要提高团队效率必须让大家多互相培训交流，要提高交流效率就要求主讲者提高演讲沟通的能力。磨刀不误砍柴工，磨石不误磨刀工。而创业公司的特点是必须三个东西一起磨，不能一个一个磨。——2010年6月 4.以前做生意是说“人傻、钱多、速来”，创业的时候我们一般说这个事情是一个新技术、新的商业模式，这是做生意跟创业的区别。——2015年9月 5.我特别想说：不依赖捷径，少用杠杆。举两个例子。很多人做业务会说要all-in（扑克游戏术语，全部押入），一下子结束战斗。 我自己觉得，随便说all-in的团队有很大问题。all-in有时候是一种偷懒，如果你想得很清楚了，战略应该如此，那没有问题。但我的感受是，在很多时候，只是“我不想再想了，就这样吧，行就行，赌一把吧”。 还有一种走捷径的方式是：对事物的过度抽象，对方法论的过度追求。我自己的感受是，方法论其实没有那么有用，大部分情况下甚至可能是没什么用的。因为你对一个事情抽象，相当于思维上加杠杆。 一旦这个杠杆加错，通常是失之毫厘，谬以千里。其实这种现象有一个对应的说法，叫作“理性的自负”，这也是人的ego（自我）。 因为知识有限性是非常明显的，很多是非结构化的知识，过度地使用概念其实是无助于理解的，避免过度抽象使用方法，也是一种平常心。——2021年3月 6.打游戏有没有遇到过这种情况，某个游戏要过100关，你打到99关的时候，就容易手抖。你想着，“我这好不容易到99关了”“我一定不能犯错误”，然后一般你就会挂了。 平常心对待成功和失败，也包括不要错误归因，把外因当作内因，不要把运气当作能力，要找出成功或者失败的真实原因。 我们最早做短视频，城市用户的留存不太好。讨论时，一个同事觉得肯定是因为城市白领做脑力劳动多，更倾向于图文表达。总结的逻辑乍一听很有道理，现在我们知道，事实并不是这样。 我不是说所有的结论都不对。只是要承认有的事情我们不知道。人很不喜欢不确定性，所以对成功和失败都希望找到符合自我叙事的归因。——2021年3月 7.腾讯是用户时长导向，他们更在意用户是不是在腾讯盘子里玩。今日头条的导向是偏腾讯，加一点华为。 华为很重视底层和基础设施。我发现公司越强大就越往底层走，更往整个社会的基础设施走，上层可以空出来，比如操作系统、芯片、云。——2016年12月 8.我其实不止一次听到团队说，哎呀，这个竞争怎么没完没了，到底什么时候才结束。我觉得要以平常心对待竞争对手，要把竞争当作常态。不要想逃脱竞争，竞争也是好事。 竞争对手是很好的蓝军。竞争对手可能有产品创新、市场策略等好的方面值得你学习。 哪怕是竞争对手推动的批评文章，我们也认真看，而不是愤怒。也许文章里80%都有问题，但20%是对我们有启发的，那我们应该吸收那20%。 除了竞争对手，没有人会那么认真挑你问题。——2021年3月 三、团队文化： 学习能力比知识积累更重要 1.当一个社会单位超过150个人的时候，想要让这个团队保有凝聚力，就需要借助于“故事”或者“愿景”的力量了。——2016年1月 2.管理是相对硬性的，是公司的硬性规则。价值观呢？价值观是公司运行的基本理念。在愿景的指引下，大家能够围绕着如何让愿景更好达成的价值观工作。——2016年3月 3.作为一个企业雇主，我们更喜欢能够学习多种知识能力的人。纯专业对口并不是这么关键，更需要的是能够学习多种知识，保持学习能力比知识的积累可能更重要。——2018年3月 4.业务边界是我现在的主要思考点，我基本以科斯定理为基础，加上一些组织和系统角度的思考。我们有一个原则——尽量不做别人已经做好的事，不能比别人做得更好就不做，除非是业务防御关键点。——2016年12月 5.我们是要保持学习的组织，因为我们做的是创新的事情，很多事情大家都没有做过。所以，我们在招聘过程中，一般对人最常见的要求是要有好奇心、爱学习、爱折腾、爱动手，我们希望构建一个学习型的组织。——2015年9月 6.不知你有没有看过《七龙珠》，里面有一个超级塞亚人的状态，就是你非常努力非常努力地变身一次，持续变身久了就不用变回来了，和“优秀是一种习惯”是同样的意思。 你总是对自己要求很高的话，就习惯这样做了。再举个例子，我们从小就知道，航天器要想围绕地球转而不受重力影响掉下来，就要达到第一宇宙速度，7.9km/s，但前提是你要先达到这样的速度。这就是逃逸平庸的重力。——2015年4月 7.“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。——2016年 8.我们认为最好的管理不是自上而下的控制，而是自我驱动。这个驱动要信息透明，他要知道公司的愿景是什么，部门的愿景是什么，在公司的范围内他自己感兴趣并且能做好的事情是什么，他把这些事情做好就好了，这就是我们的价值观。——2015年9月 9.公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI（投资回报率），并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本控制水平。 只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说，我们希望pay top of the market。 我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。——2016年 10.我总鼓励员工大胆地和上级说出期望，不要考虑合不合适。虽然这些期望经常不能达到，但可以灵活调整和沟通。如果不说，他最终转成别的形式来满足甚至离开，损失更大。为人nice（和善）的员工经常为公司考虑，不好意思提，其实不提不好。——2012年2月 11.我们不用敬语，我不知道在公司各位是怎么称呼上级的，有叫老板的吧，或者叫某某总，或者叫老大，或者叫某某哥某某姐，这在我们公司是不允许的，不允许使用敬语。 敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。我是不是不能批评他。比如大家都叫他张哥，所以我不好意思批评他。所以我们需要消除形式化的心理障碍，我们不提倡使用敬语，我们也不使用“您”，都称呼“你”，当然这也是简单，淡化复杂性。——2015年9月 12.任何带有等级的形式化的称呼，都可能潜移默化压制内容。比如说我叫他“楚方老师”，批评他的时候心里就可能有顾忌，即形式感会压制内容。——2015年6月 13.公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。——2016年 14.“不装”也是我们的文化，我们觉得是保持简单和灵活性的文化。我们要求所有的HR的邮件，所有的同事沟通中要去官腔、去形式化。——2015年9月 四、人才机制： 越是高级人才，越看基本素质 1.如何吸引人才——我总结了（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）四个要素：短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。——2010年5月 2.看年轻人的潜力，看他周末几点起，周末在干吗，下班在干吗。甚至不一定要干吗，只要看想些什么。——2010年9月 3.其实，一名CEO应该是优秀的HR，如果把公司当作一个产品，主要有三种输入。第一种是钱，资金输入；第二种是机会输入、信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；第三种是人才输入。 公司的产出是利润、是服务、是产品，在输入跟输出之间，取决于输入质量以及对输入的配置。 资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。——2016年 4.选择越高级影响越大的人才，越要看一些基本素质：理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。——2010年8月 5.我们招人一直秉承的观念，是找到最合适的人，特质是不是真正契合，关注人的基本面。学校、相关经历、title（头衔）都没那么重要。写（高要求）的JD（Job Description，工作说明）很容易，本质上是偷懒，要发现人的特质才是困难的。——2019年 6.我不太会开除人，所以录用一个人会非常慎重，这导致我们招的人都是很多家同时在抢。虽然我们找人很费力，甚至经常看起来没有效率，但长远看又是最有效率的，因为一旦选对，以后会省很多很多事。——2015年 7.前天，请教某前辈，他最后提到：年轻人很看重title，有利有弊。title好，你甚至少给Ta薪酬，Ta都乐意，积极性特别高。 但是工作经验长了，就不是如此了，更看重本质。但是title有一个严重问题就是容易引起比较和办公室政治。他说自己年轻时也是，无比重视Title。——2011年3月 8.关于福利，好的公司应该争取提供：健康的食品、宜居不远的房子、舒适抗职业病的办公环境，这是真正的人力资本投资。——2011年5月 9.人才机制主要包括三个要点：第一个是回报，包含短期回报、长期回报；第二个是成长，他在这个公司能得到成长；第三个是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。——2016年 10.公司要变成一个优秀的产品，离不开个体。公司发展得好，大家也会有很多机会取得各方面好的回报。和优秀的人做有挑战的事，就是成长的最好方式。——2018年3月 五、组织管理：公司也是一款产品 1.我不能容忍对系统的长期损害。我定义过三层廉洁失效给公司造成的损害：第一层是直接利益损失；第二层是这些决策带来的不良后果；第三层是廉洁风气变坏后，团队向心力的丧失。而第三层是我绝对不能容忍的。——2016年12月 2.对公司我有一些想法：公司也是产品。我们认为创业同时提供两个产品：一个是为用户提供服务的产品；第二个产品就是公司。公司也是组织产品，公司有组织，有输入输出，公司也有它的机制，CEO就是公司产品的产品经理。——2015年9月 3.有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢、很僵化，而没有流程规则的公司则会变得很乱。——2016年 4.为什么我们倾向于“Context, not Control”（ “造势，而不要控制”或者“给方向，而不要给要求”）呢？ 有时候，CEO们会误以为，自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决不一定真的有帮助。 当然我们并不是要否定理性的作用，只是要避免过度放大理性的自负会带来的危险。自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子。——2017年 5.我们还有一个理念是保持简单跟灵活。内部尽可能透明，内部透明有利于创新。员工知道上下文，也能判断哪些事情可以做，可以问谁。 我觉得最重要的是——坦诚沟通。保持信息在内部尽可能透明才能保持创新的环境。我们希望在公司坦诚沟通，哪怕说得不合适也没有关系，这是我们保持的要求。——2015年9月 6.我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下地分解，而是大家互相之间了解，自己对齐。 看一下上级的OKR，看一下别的部门的OKR，看一下同级的OKR，了解目前公司最重要的任务是什么，这个季度最重要的任务是什么，我做什么能够帮助他们。——2017年 7.当感到沟通困难的时候，最好的沟通方法不是想太多技巧和说法，而是：更坦诚地沟通。——2012年3月 8.你每给别人一个不坚决的回复，就给人带来一个期望，给你带来一份烦心。——2012年2月 9.没有免费的午餐。创业公司要出人头地，就要有非常高的自我要求。告别“差不多”“还行”“先这样吧”，告别工作掉链子、拖拉、80分。 很多创业公司还不如大公司要求高，沉浸在“创业”的状态，或者是只沉浸在工作时间长的“伪创业”状态。——2010年8月 10.信息的流动效率正在从本质上影响着生产和资源配置。你的信息接收能力决定了你的生产和产出。 以前强调的是大干快上，用力就行，现在不行了，如果你信息接收能力弱，你加班也没法比别人生产更多东西。——2015年7月 11.作为一个团队领袖需要做好两件事情：一是看准方向；二是带领团队朝着这个方向去执行。我希望用户更加关心我们的产品，而不是公司的CEO。——2013年 12.如果你偶然发现青霉素能消炎，你是先考虑用它去救人，还是先想到赚钱呢？应该都是先想到救人。我们也是一样，到了这个时代，有个性化的方式来推荐信息，我就想把它做出来。——2015年10月 13.我希望大家能在喧嚣和挑战中，依旧保持好的士气，看长期，有定力，信任公司能在复杂局面下做出好的判断，给员工足够的支持。 而我们通过不断的创新和坚定的执行，为用户提供最好的服务，自身保持高速成长，是应对危机最坚实的后盾。——2020年8月 14.组织的成果都在组织之外，所以不要把做完了某某项目说成成果，而应该始终关注对外体现的成果，如：用户在什么方面体验得到了提升，公司在业界得到了什么益处。——2012年2月

“我们对工作本身并不失望，它困难而有趣。让我们抓狂的是公司的管理方式。我们被当作孩子一样，被禁锢，失去自由感。” 常年呆在密闭写字楼里、过着朝九晚六、两点一线的朋友们，对上面的话应该极有认同感。只是习惯了密不透风的工作环境、开不完的会议日程，大多数人会选择接受现实，并试着自我调侃：这不就是打工人该过的生活嘛？ 人们会开始自我洗脑，“成年人的世界哪来那么多选择”，喜欢和自由是奢侈品，工作就是为了养家活口，还房贷车贷，至于工作有不有趣，那是职场小白未经社会毒打才说得出来的话。 然而在世界的某个角落，两个天真的成年人发起了异议。 他们对朝九晚五的生活方式、以办公时长来评判工作的管理模式心生厌倦，并在2015年放弃原有工作，创办“企业叛逆者”，建立同名网站Corporate Rebels，发布“人生愿望清单”旅行计划。 在后面的几年里，他们走访了五大洲30多个国家，拜访了100多位行业先锋，完成了1000多场近距离访谈。 他们去加利福尼亚拜访了最能鼓舞人心的公司；到斯德哥尔摩参观了一家拥有数百名员工却没有老板的公司；到比利时看到了工作地点、时间和方式由他们自己决定的公务员；更飞到了中国，和70000多名员工共度时光，并和老总张瑞敏进行了深度探讨。 他们帮助很多企业颠覆了传统的结构和工作方式，并和其他成员一起，推广“让工作更有趣”的理念。 这两个人就是约斯特·米纳和皮姆·德·莫雷，企业叛逆者创始人。 他们被《纽约时报》《福布斯》推荐，被评选为“全球30大新兴管理思想家”，并获得Thinkers 50突破创意奖提名。 新书《不拘一格的组织：未来企业管理的八大趋势》里，他们分享了这些年的思想结晶，并从“企业目的、组织结构、领导方式、运营方式、企业文化、管理模式、信息公开以及人才招募”八个方面，深度剖析未来企业管理的8个趋势。 一、打工人，也可以是创业人 在过去的旅程中，约斯特和皮姆发现，员工缺乏工作参与感是全世界职场的主要问题。 Gallup研究数据表示，全球范围内只有15%的员工对工作有参与感。全球有7万亿美元浪费在因参与度不高导致的生产力丧失中。而这一点，很多企业组织并非不知，却无心改变。 然而世界先进的组织是怎么运行的呢？ 1.企业目的：从“利润”到“目的和价值” 近年《商业伦理学杂志》的一篇论文表明，当利润不再是企业的首要考虑因素时，员工的积极性会提高17%-33%。 《哈佛商业评论》中亚当·格兰特教授也提出，更高的目标和适合的核心价值观是两大人才激励因素。 书中以户外品牌巴塔哥尼亚为案例，从创始人伟大的企业目标“拯救地球家园”开始讲述，分析了这家公司，具体做对了什么： 第一，确定一个大胆的目标。 第二，将信息传达给所有人。 第三，招聘候选人要基于和企业文化的契合度，而非技能。 第四，衡量影响，追踪进展，广泛分享。 第五，行动至上。 2.组织架构：从“科层制金字塔”到“团队网络” 本书最值得关注的就是约斯特和皮姆飞到了中国，和海尔总裁张瑞敏的对话。 海尔的“人单合一”管理模式在国内外都非常著名。 海尔旗下有4000多个小微企业，是由员工自主经营的小型公司，大多数由15名员工组成，少的更少，多的也有200名的，员工称为创客，被赋予相应权利，几乎可以做出所有决策，每个人都可以成为自己的CEO，形成了一个以创业精神为核心的组织，也就是“链群”。 张瑞敏曾用一个比喻声动地描述：“我们是如同热带雨林一样的组织，故事的最后，帝国终将崩溃，而雨林将持久不衰。” 众多小微企业里，约斯特深入研究了雷神科技，也听到了不少类似路凯林那样的成功故事，和海尔结下了不解之缘。 约斯特也在书中分享到那些先进组织的组织结构框架，供大家参考： 相信一线员工才是价值的创造者，领导方式从“控制”变“支持”。 瑞典的Spotify，IT部门是小型自治团队，员工自行决定自己的工作方式。 管理层越少越好。 团队作为小公司运行，自行决定工作地点、方式及伙伴；团队之间会有良性竞争环境。 这是真正的组织变革。除了放下所有权，创建小型组织网络外，还创立在线平台，实现资源共享，这也是目前海尔所做的事情。 企业目标和组织结构的变化，必然会带来员工参与度的提升。员工在这样的环境下会完成角色转换，知道是为自己的人生做设计，而非为他人做嫁衣。 而组织结构变化也会带来领导方式、运营方式、管理模式的变革。《不拘一格的组织》里讲述了类似的“企业叛逆者”故事，揭示全球管理领域的最新动向。 二、自由的工作场所， 重塑先进企业文化 回归企业绩效的关键杠杆，有两个——工作场所和企业文化。 现在“数字游民”“远程办公”的概念很火，可能很多人觉得只会发生在私企，但在比利时联邦社会保障部，公务员也可以拥有这样的生活方式。 当约斯特他们在某个工作日去参观大楼时，发现在办公室的人并不多。 员工一周五天在不在办公室很重要吗？比利时社保部的部长克弗兰克的答案自然是否定的。 弗兰克是个有趣的人物，“看起来像《丁丁历险记》的漫画人物蓝比克”，笑容灿烂，眼睛有神，身穿夺目的蓝色鞋子和极具色彩冲突的袜子。 2002年前，社保部被评为比利时最无生气和服务最差的政府，臭名昭著，连吸引新人才都是个问题。 组织内部沟通机制极有问题，员工互不关心其他人在做什么，大多数人难以解释自己的职责是什么，整栋大楼毫无生气，工作效率奇低。 而在弗兰克接手后，社保部从企业文化，到规章制度，再到整个团队的工作效率和精神面貌发生了巨大的变化。 “我们的目标是让公务员工作得更加快乐，建立一个更高效的政府，希望社会保障部成为一个有吸引力的组织，让顾客和员工感到宾至如归。”弗兰克说道。 组织转型期间，弗兰克让员工描述他们的理想未来，然后从中获取信息；领导者会和员工对话，询问员工困扰、工作驱动力及何种改变会让他们快乐；员工可以自行决定如何提供和更新服务，每个人的想法会被认真对待，每个人都可以为组织出一份力。 员工参与度提升，企业文化慢慢被重塑，最明显的一项变化就是：组织对工作结果的关注取代了对工作时长的痴迷。 比利时社保部的打卡制度陆续被废除，很多工作流程人性化，工作场所变得更为舒适，文件数字化，员工也不再需要去办公室翻箱倒柜，员工重新获得了对生活的控制。 所有政府公务员入职后，都会收到一台笔记本电脑和联网的电话，这是远程办公的基础设施。 人们通常认为员工坐在办公桌前，办公效率是很高的，实质上真的是这样吗？ 这帮公务员们向人们证明了一件事，不考虑生产力而一味坚持朝九晚五的工作状态毫无意义。 从乏味的工作场所再到可以自由选择办公地点，这一变化体现的不只是跳出工作地点的舒服，而是体现了企业文化从“规则和控制”到“自由和信任”。 当然，很多企业想做到这一点，“信任”二字是最需要逾越的鸿沟。 以上说的很多东西，听起来都像是天方夜谭，而且尤其是发生在一个政府部门中。 像弗兰克说的，比利时的政治家，是他见过最不愿改变的人，所以一开始他隐瞒了自己的想法，真正的行动和当初面试时说的话完全不同，但他的想法造就了如今先进的组织，带来了全新的服务部门。 三、生活有100种可能性， 工作和管理模式就可以有1000种可能性 尽管上面讲述的公司、企业、组织离大多数普通人的生活很远，很多工作对办公场所的要求也不一样。 目前互联网技术，也还未能发展到能支持所有行业岗位无纸化办公和远程办公的程度，但上面的组织向我们展现了未来工作方式的更多可能性，也告诉我们——任何工作都可以是有趣的，有趣和糊口并不对立。 而对于像我这种天生就热爱自由的创意工作者来说，读了本书除了开眼界，还得出了一个结论： 企业需要员工的参与度提高才会更高的生产力，而员工需要自由的本质是为了重获对工作的可控权，两者并不冲突；甚至在某个打破信任壁垒的拐角，员工和企业的方向和步伐是一致的。 当越来越多人渴望自由的工作方式，也会有越来越多的企业开始探索远程办公的可能性，尝试更能激发员工生产力和创造力的薪酬制度、更有弹性的管理模式。 当然，正如作者所说的，“这本书并不是一套现成的解决方案，也不是把你的工作场所即刻变成天堂的魔咒，它是想法的汇聚、是改变的灵感源泉；它是选择、思想和灵感的序曲，而不是教条。” 阅读本书或许解决不了现阶段什么问题，但这是个旅程，希望你喜欢这个旅程。

宏观趋势 一、我们已经进入大分化时代 无论是传统企业，还是新兴的科技企业，转型都是不可回避的重要话题。 通俗地讲，有三个原因：第一，经济发展到了新阶段，老马难拉新车；第二，企业必须适应新技术、新模式、新业态以及新生活方式的变化；第三，现在进入了大分化时代。 1.经济发展到了新阶段 快速城镇化高峰已过 2000年，中国人口城镇化率仅36%，而现在的人口城镇化率为64%，但这64%是以年轻人为主导的城镇化，很多老年人和小孩被留在了农村。 这相当于欧美70%的城镇化发展阶段，就意味着中国快速城镇化高峰已过，未来人口城镇化速度将会越来越放缓。 而随着城镇化速度的减缓，伴随人口城镇化的一些相关产业也将面临放缓、停滞。 比如，房地产大发展阶段结束了，修路、修桥、修机场等大基建时代也结束了。 过去20多年，很多行业企业的收入、无数工人的就业与城镇化、房地产等是紧密相连的。 当城镇化这辆列车速度放缓下来，其相关的行业、企业、产业甚至在其中就业的人口，就必须转型。 快速工业化阶段结束 经过几十年的高速发展，中国不但已经完成工业革命，而且已经是全球第一制造业大国，当快速工业化高峰过后，不但大部分产业都面临着严重的供给过剩，而且未来厂房设备的更新都会放缓，相关的投资也会放缓。 当前中国制造业占GDP为27%，服务业从上世纪的90年代占比不足30%，到2021年超过了54%。 而美国制造业占其GDP的11%，日本和德国的制造业占其GDP的20%，服务业占比70%以上，按照社会分工越来越细的产业结构升级规律，中国制造业占GDP的比例还会下降，服务业占比还会提高。 随着快速城镇化和快速工业化的结束，中国经济增长的动力结构也将发生变化，在需求侧，由投资驱动转变成了消费驱动；在供给侧，则必须通过服务业的发展来推动制造业的转型升级。 服务业不但为制造业提供人才、培训、新产品、新商业模式、新市场，而且还是将成为未来创造新增就业的主要方向。 2.必须适应新变化 随着新的技术、新的商业模式、新的产品出现，老产品不变不行了。 在2007年以前，诺基亚、摩托罗拉是手机的领导品牌，但乔布斯推出了智能手机，这样的产品创新出来之后，如果原来的数字手机生产企业不及时转型升级，只有被淘汰出局。 在互联网出现之前，线下商店是流量所在；但有了互联网之后，流量或者购买的主体都到了互联网上，如果企业不去寻找互联网的流量，就会受到挑战。 现在有了新能源汽车，燃油车的市场份额就被挤占了；随着环保标准的提高，很多传统能源企业也在加快风能、太阳能等绿色能源投资，这些企业自身的成功转型也推动了中国能源结构的转型升级。 所以，新技术、新商业模式、新产品推动各行各业企业转型升级的案例遍布各行各业，每天都在发生。 3.分化加剧 中国面临着内外部的多方面分化：在外部，中国与西方的经济走势产生了大分化，欧美高通胀，而中国经济下行；在内部，区域、行业、企业的增长也产生了严重分化。 改革开放以来，虽然中国的东部、西部各地区的增长速度有差异，但总体上都取得了巨大的增长。 而以后的经济增长，可能是少数地区、少数新经济行业引领的增长，很多地区、很多传统行业有可能成为增长的旁观者，这也会带来企业和人们收入增长的分化。 总之，未来是经济大分化、深度转型时代，人们的生活方式也将发生巨大的变化。 企业必须认清形势，根据自己所在的区域、行业以及所面临的具体挑战，尽快转型创新。当然，个人也一样，也要认清形势，顺应趋势。 二、企业面临的挑战与机会 1.面临的挑战 第一，大部分制造业、传统服务业都面临着严重的供给过剩。 第二，由于疫情冲击以及国际上部分经济体的贸易保护主义等因素，体现出严重的需求不足。 2.转型的方向 虽然很多传统行业面临着巨大的挑战，但也有非常多的新机会。 从新能源汽车到人型机器人 传统燃油车销售增速快速下滑，而同时新能源汽车增速非常快。2020年，中国新能源车销量为100万辆，2021则达到了300万辆，今年将会到560多万辆。 风能快速发展，光伏产业领先全球，除此之外，中国的用户储能产品也远销欧洲、供不应求。 AI智能化产品加速到来。虽然特斯拉的人形机器人表现略低于预期，但这将是下一个十万亿级别的消费市场。 中国同样有很多企业都将推出人形机器人，其技术将会越来越成熟。 数字经济与元宇宙 2021年以来，元宇宙成为最热门的话题。 元宇宙是三大技术的产物。 首先，元宇宙是虚拟现实技术发展的产物。 虚拟现实技术并不是一个新鲜事物，早在上世纪90年代，美国就出现了虚拟现实的早期产品，但比较笨重，价格也高达四十几万美元。 与此同时，中国科学家也开始了虚拟现实技术的研究，钱学森先生非常支持虚拟现实技术研究并将其取名为“灵境”技术。 虚拟现实技术经过三四十年的发展，现在一副AR/VR眼镜仅需人民币两千元左右，它已经从高端的科学、军事研究逐渐走向了C端的民众所能消费的产品了。 一旦到了普通大众的便捷式应用阶段，虚拟现实技术的发展必然引领我们来到元宇宙时代。 其次，互联网的发展推动了元宇宙的到来。 第一代互联网需要电脑终端；第二代互联网只需一个手机就能随时在线；第三代互联网除了AR/VR/XR头盔之外，无处不在的智能终端都成为登录入口，并让人们体验到更逼真、更沉浸感的感受。 同时，大数据、云计算、区块链及人工智能等技术推动了元宇宙的到来。元宇宙中将有大量由人工智能AI驱动的虚拟数字人，丰富了虚拟现实的场景。 11月2日，以工信部为牵头的五部委共同出台了《虚拟现实与行业应用融合发展行动计划》：到2026年，我国虚拟现实产业目标总体规模超过3500亿元。 总体来看，虽然很多老的行业、产业、传统企业面临很多挑战，但经济总是不断在往创新的道路上走。 总量还在增长，新的机遇也层出不穷，除了新技术、新能源、新产品，新场景、新商业模式都有无限的机遇。 3.升级转型，前辕后辙 流量、体验颠覆传统食品行业 1999年，西贝莜面村在北京开了第一家店，其店面比较大，有很多包间，其装修风格也是西北农村风格，菜品也多达上百种。 到了2014年，西贝开始转型，从几百道菜砍到了只有33道菜，每个菜都力求做得标准化。 店面也开始缩小了，开进了商场，从上千平米到了100至300平米的中小型店铺。 它做出了非常重要的改变，店铺变小后，厨房也变小了，把这些标准菜品做成预制菜后，在厨房稍微加工一下就可上餐。 包房取消后，桌面也做成三四个人坐的小方桌，在服务上，推出了限时上餐，所以，翻台率也特别快。 西贝年营业额从2014年的5亿元变成了高峰时期的50多亿元，为什么有了十倍的增长？ 因为它顺应人们生活方式的改变，进行了产品转型创新、生产方式改变、消费场景转型、商业模式转变。 如今，疫情冲击下，之前的产品、场景、模式是否还适应显示情况？当餐饮消费者的流量从线下转到了线上，不做送餐，不做预制菜行不行？如何转型创新？ 但从流量角度而言，流量在街面的时候，开店就要选择街面；流量到了商场时，店面就要跟着进mall；如果流量到了网上，就得想办法上网开店。 除了流量变了，人们的生活方式也变了，那么企业的产品要变，商业模式、经营模式、生产模式都要变化。 餐饮企业尚且面临着这么大的转型升级挑战，制造业亦是如此，工程建筑也一样，原来地方政府依靠土地财政来做基建，但现在地卖不出去了，土地财政没有了，地方政府缺钱了，基建项目还怎么做？ 如果你垫资修建，最后收不回钱，将会比没有项目做更惨。 所以，企业转型从来都不是新的概念，首先来自于技术、客户和市场的变化。 技术、客户和市场产生了变化，转型是必然要求。比如苹果的智能手机一出现，原来的诺基亚、摩托罗拉渐渐失去了市场。 元宇宙是由虚拟现实、第三代互联网、人工智能等技术融合发展的产物。元宇宙对现有的企业还没有构成任何挑战，但前瞻性地抓住机会，企业在未来就可能获得超速的成长。 虽然元宇宙暂时还不会对现有企业构成挑战，但一旦元宇宙带来了新的场景、新的生活方式，很多企业不但会错过新的发展机遇，而且有可能被新模式冲击，甚至被淘汰。 然而，越是在老模式成功的企业，它对老的模式会有一种依赖。 在食品行业中，进行数字化转型的企业并不多，而有些做得好的企业甚至其基因原来都不是做食品的。 比如，元气森林并没做过饮料市场，其创始人是做游戏的，用做游戏的观念、用游戏行业的产品开发模式、产品推广方式来做饮料，其核心能力就不再是加工制造，而是一种对消费者内心体验深刻细致的把握能力。 元气森林如此，江小白也是如此，它们的成功有异曲同工之妙。 江小白最早也不是做白酒的，他先通过如“我是江小白，生活很简单” 等走心的文案等聚集了几百万年轻的粉丝，再推出了江小白的白酒产品，也获得了成功。 总体来看，企业创新转型的方式有很多，不能拘泥于原有的产品和商业模式，更不能局限于原来的基因。 制造，更要创造 某种程度上，华为、海尔都曾经是传统的制造业。 上世纪90年代初，华为还是一家普通的通讯设备制造企业，当时并没有核心技术。 直到2001年错过了小灵通的机会，失去了百亿市场，于是痛定思痛，花了十几亿美元引进了IPD战略。 从此之后，华为就成为了一家以科研为核心的企业，产品创新都走在了前面。在IPD战略引入之后，研发不再是成本中心，而是价值创造部门，成为了利润中心。 海尔在80年代更是一家典型的制造业企业，在初期时同样没有研发和创新基因，但经过多年的发展，它不但成为一家全球性的大企业，更成为了一个创新的平台。 海尔“创客模式”已孵化出上百个新品，仅孵化的上市企业就达4家。 用张瑞敏先生的话来说，海尔的创客模式把人当成一个能量球，每个人都可以提出自己的想法、创意，海尔在财务、后台上给予支持，甚至还可以设立公司，创客就一步一步前行，同时也成就了海尔的创新基因。 不论是传统的餐饮业，还是传统制造业，或者现代的建筑业、汽车业、能源业无时无刻不在转型，不转型就会被时代所抛弃。 比如传统汽车制造业受到的冲击很严重，但不是所有汽车产业链上的企业都在等死，上千家汽车零配件企业已经转型做汽车零配件了。 在过去几年中，有上百家的汽车零配件企业股价涨幅超过了一倍，这并不是老的汽车行业爆发了，而是由于它们转型为新能源汽车提供新的产品加工服务，在新能源汽车的产品和技术上有所跟进和突破，从而让企业获得了新生。 在各个行业中，转型成功案例数不胜数，而因为不转型而失败的案例可能更多。 三、我们该如何转型？ 1.宏观层面，改变观念 从投资驱动到消费驱动 在宏观转型层面，除了东西方的经济趋势分化之外，中国经济增长的动力也产生了分化，依靠投资驱动已然不可持续，必然要转向消费驱动，这需要从国家的决策观念上转型。 疫情以来，中西方采用的应对方法不完全一样。欧美等西方国家刺激消费，超发货币，造成了通货膨胀；中国大搞基建投资稳增正，增加供给，但又造成了供给过剩，经济下行。这两种方式各有优点，也各有缺点。 但从稳增长的政策决策来看，要顺应中国经济增长动力结构的转变——中国经济已经从主要靠投资驱动转向了更多靠消费驱动，消费对中国GDP的贡献达到了65%。 我们的稳增长政策也必须顺应这样的结构，如果几万亿的稳增长资金不是按照35%：65%的比例来投放，就会扭曲经济增长结构，带来严重的后果。 而事实上，过度投资已形成了中国的体制性顽疾。 去年中国GDP有114万亿，而固定资产投资总额达到了55万亿，占比达48%，是发达国家占比的一倍以上。 欧州、美国投资占GDP总额的20%，发展中国家印度投资占比为27%。中国的固定资产投资早就过剩了，但我们还在刺激加快投资。 为什么出现这种情况呢？ 从决策观念来看，习惯了在工业化时代、城镇化时代靠投资来扩大内需的方式。 20年前修一条路可能带动一方经济，但现在该修的路都修好了，该建的房都建好了，去年中国高速公路收支缺口高达8000多亿元，许多特色小镇空置、严重亏损。 因此，在10年前靠基建投资稳增长是正确的，现在这样做就有可能不合时宜了。但为什么还要进行基建投资呢？ 这就是体制性顽疾所带来的，决策部门习惯于项目的审批，地方政府有相应的融资平台、施工企业，都希望扩大投资。 总体看来，从决策机制到利益机制上，投资不刹车，消费就起不来。因此，在宏观层面要进行观念转型，从扩张投资到扩张消费。 推动二、三产业的协同发展 片面强调制造业，不重视服务业，也是一种错误的观念。 第一，制造业拼的不是规模，而是核心技术。 制造业重要不重要？ 当然重要了，但因此否定服务业，则又错了。服务业GDP占比为54%，制造业 GDP占比为27%。如果服务业复苏不了，经济肯定难以上去。 服务业与制造业是对立的吗？ 当然不是，服务业的增长推动了制造业的进步。 80年代，服务业占GDP比重20%，那是中国制造业并不发达；1990年，服务业占比提高到30%，中国制造业已经开始大发展。 2000年，服务业在GDP占比进一步上升为41%，中国制造业已经具备较强的国际竞争力；2022年中国服务业提高到GDP的54%，中国制造业成为全球第一——服务业的占比提高，伴随着、推动着中国制造业竞争力的提高！ 所以，我们看到的现象往往与直觉是相反的，服务业占比越高，制造业就越发达，美国服务业GDP占比为80%，制造业GDP仅占11%，美国的制造业不发达吗？ 苹果、特斯拉都在引领全球制造业的进步，芯片产业也在处处卡中国的脖子。 所以，制造业的发达，不是比加工环节，不是比能源消耗，不是以污染环境为代价，拼的是技术和软价值，核心技术才是提升制造业的关键。 第二，服务业推动了制造业的发展。 制造业的加工附加值也很重要，它从来都不是国际竞争力。 因此，制造业在本国的占比降低并不可怕，只要制造业的总量在持续增长，核心技术在积累，国际竞争力就会不断提高——而这些决定制造业技术水平的产业，都是服务业。 比如教育培训为制造业培训人才，知识产业、研发产业为制造业提供新产品，广告传媒也为制造业创造市场，商业流通也促进社会分工，金融业优化社会资源配置等等。 因此，千万不要满足于看到的表面现象，千万不要把发展制造业和发展服务业对立起来，而是要支持服务业的大发展，进而提升制造业的竞争力。 所以，很多看上去正确的观念有可能是错误的。提升制造业GDP占比就会抑制服务业的发展。 没有了教育服务，不培训人才，制造业如何发展？没有了商业服务，没有互联网服务，分工就不会细，产品如何销售，制造业如何发展？ 如果当时没有阿里巴巴在海外为中小企业提供销售服务，这些中小企业也发展不起来，制造的产品卖给谁？海外饱和之后，有了拼多多，制造业又有了一波崛起。 总体看来，服务业的大发展不会抑制制造业的大发展，反而促进制造业的大发展。包括教育、销售、营销研究、研发创新等都有利于制造业的发展。 同样，制造业的发展挤占了农业的GDP份额，但并不会抑制农业的发展。 在几百年前，农业GDP占比达90%以上，有了制造业之后，农业占比就下降了。中国现在的农业GDP占比为7%，美国农业GDP占比不到2%。 制造业的总量提高了，挤占了农业的份额，农业占比自然就低了，但是制造业却是带来农业发展的最重要的力量—— 没有了工业提供的化肥，农业产量如何提高？没有了工业提供的农业机械，农业效率如何提高？没有工业提供的水利设施，农业怎么能稳产？没有工业提供的农药、种子基因技术，农业哪里会有这样的产量？ 所以，工业GDP占比的提高，促进了农业的发展。同样，服务业的发展也一样，服务业发展水平提高了，才会促进制造业的发展。 把经济简单划分为虚拟经济和实体经济，也是错误的。认为制造业是实体经济，服务业是虚拟经济，服务业不创造价值，是非常错误的。 服务业虽然不直接创造物质价值，但它创造软价值，提升制造业的发展水平，也直接满足人们的美好生活需要。 因此，现在应该促进服务业的大发展，中国经济复苏才有希望。GDP占比54%的服务业不复苏，GDP就很难恢复到正常水平。 当前要提振经济，重要的不是仅仅重视制造业的复工复产，制造业早就复工了，而服务业还在大面积的停滞。 在宏观上，很多决策观念看上去是正确的，实际是错误的。 要克服过度投资的体制性顽疾转向消费驱动，要从片面强调制造业到以服务业推动制造业的大发展，实现经济的协调发展。 2.中观层面，跨行业转型 有家企业叫通威股份，最先是一家农业科技企业，从鱼食料的研发、生产，到鱼的养殖销售形成了完整的生态链企业。 后来开始在鱼塘上面做太阳能发电，再延伸到上游的硅料及下游的光伏生产，形成了千亿市值的光电新产业链，成功实现了从农业养殖到光伏一体化的跨行业转型。 很多传统的电力公司之前用煤发电，而现在风能、太阳能是其主要的收入来源。所以在一些我们注意不到的行业，已经悄然在实现转型了。 有些传统行业注定会被历史淘汰，历史的车轮总在不断前行，200年前的蒸汽机、20年前的按键手机都被淘汰了。 所以，必须跟上时代的步伐，跟上经济转型的步伐，跟上技术和人们生活方式的变化。 3.微观层面，提升软价值 企业应该跟上人们生活方式的变化。 有了互联网技术之后，人们习惯了上网，就要在互联网进行相应商业模式的变化。如果元宇宙时代真的来临，就要前瞻性地关注其中的商业机会。 当然，产品的创新非常微观了，除了采用新技术，也可以进行场景的创新。 滴滴打车，用的还是原来的汽车，道路也还是那些道路，就连扫码技术也不是它所原创的。 但它把这些技术结合起来，就创造了一种新的消费模式，改变了我们的出行方式，也严重冲击了传统的出租车行业。 共享单车也没有技术创新，自行车、扫码、移动定位、移动支付都不是新技术，但它把这些技术结合起来，就创造了一种新的消费场景，改变了人们最后一公里的出行方式。 所以，产品创新可以改变人的生活方式，场景创新一样可以改变人的生活方式。 除此之外，认知价值的创造、体验价值的创新很重要。 梵高生前画作一文不值，去世前也没卖出去几幅画，但为什么后来就值上千万美元呢？这些价值是谁创造的？ 是过去一百多年中专家的点评叙事文化创造了画作的价值。 我们的产品是否顺应了文化的潮流，有没有推波助澜，把它变成某种文化潮流、某种生活方式的代表呢？ 产品研发、场景创新、认知创新都是企业的软价值。我们既要在供给侧创造产品价值，也要在需求侧创造产品的认知价值。 4.把握大势才能正确地转型 首先，要把握未来的大势，尤其是不能与宏观趋势对着干。要了解全球通胀的背景和潜在的衰退风险，了解中西方经济走势分化对各行业的影响。 还要了解区域经济的分化，资源和要素的流向及其影响。 比如中国，未来北上广深还会吸引人才、技术、资金等生产要素；成都、西安等大城市人口不断增长，导致生产要素不断集中，周边的人口和要素则会流出，房价也会下跌，资金流动也会向大城市集中。 而珠三角正好相反，深圳和广州其生产要素已经往外溢，大湾区的其他城市则有可能接纳这些人口、资金、技术，成为受益者。 把整个宏观大势看清楚，再把生产要素流动的方向看清楚，还要把技术演进的路径看清楚。 汽车行业，一定要向新能源汽车方向靠拢；能源行业，一定是往新能源方向去切换；制造业，一定要往人工智能或者机器人方向去替代；C端消费品行业，一定要引领人们生活方式变化，关注元宇宙这种改变人们生活方式的新趋势。 看清方向，不要跟大势逆着干，该进的时候进，该退的时候退，该慢下来或停一停的时候就慢下来、停下来。 有时候，拼命奔跑才能留在原地；有时候，站着不动就是奔跑。所以企业家必须得看清大势，看清方向。 当然也不要被眼前短暂的困难所迷惑，长期来看，生活一定会恢复正常。不能把短期的扰动和长期的趋势混为一谈。 结语 经过40年的快速城镇化和快速工业化到如今，全球经济包括中国经济都到了一个大分化时代。 大分化不仅仅包括东西方经济走势的大分化，同时也包括区域分化、产业分化、企业分化和人们收入的分化。 未来的增长，是少数新经济产业所引领的增长。 要快速放下原有的已经过时的商业模式，告别过时的下滑赛道，把握新赛道，抓住新技术、新产品、新商业模式、新场景带来的机会，用产品创新、技术创新、新场景创新、体验价值创新、商业模式创新，来不断改变人们的生活方式。 用新供给创造新需求，引领和创造新生活方式，才能带来新的经济增长。 从本质上来讲，中国进入美好生活需要的时代。 穿衣不再是为了遮风挡雨，而是为了款式、社交、文化等需求；吃饭也不仅仅是为了解决温饱，而是为了社交、氛围、环境、环保等更多美好需要。 不论是制造业，还是服务业，都要紧紧抓住美好生活需要创造新产品、新模式、新场景。 只要不断满足人们的美好生活需要，企业就会有无限的前景。 投资者也要把握住需求产生的方向，以及新产品、新技术扩张的方向，才能有更好的投资回报。

今天是德鲁克诞辰113周年。纪念德鲁克的最好方式，就是重温他的思想。 为此，我们从德鲁克的经典著作：《卓有成效的管理者》《管理的实践》《成果管理》中，摘录了84条金句，包含了时间管理、个人成长、组织、贡献、成果和目标、用人、决策等7个方面的干货，希望能对你有所帮助。 一、关于时间管理 1.有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。 2.要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。而且必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，不能事后凭记忆补记。 3.找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。 4.一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。 5.东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。” 这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它也有“时间守恒定律”的意味，意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少，则需用“头”的时间肯定越多。 6.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。 7.一位管理者需要关注：哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力。 8.一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。 9.一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。 10.“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。 11.“认识你自己”这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。 二、关于个人成长 1.年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？” 2.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。 3.一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。 4.人要向上，必须有大志，自视甚高，以天下为己任。 5.人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。 尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”。 6.若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。 7.学习习惯，就非得反复地实践不可。 8.如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。 9.如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步。 10.同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。 11.列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，结果却是一事无成。 12.优先次序的四个重要原则，每条都与勇气密切相关： 重将来而不重过去； 重视机会，不能只看到困难； 选择自己的方向，而不盲从； 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 13.正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。 14.要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 15.“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。 三、关于组织 1.组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。 2.对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。 3.只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。 4.组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。 5.要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。 6.对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。 7.一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭起，大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。 8.只有“让平凡人都能作出不平凡的事”的组织，才是好的组织。 9.组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始，而必须先做经营分析。 四、关于做出贡献 1.所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。 2.一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。 反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 3.有所作为的人之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。 4.如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。 5.衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。 6.提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。 7.在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么，他就是一位管理者。 8.知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。 9.只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。 10.有效的管理者一定聚焦贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。 五、关于成果和目标 1.经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠解决老问题。 2.在企业中，少数的活动会产生90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了10%左右的成果。也就是说，企业的资源和努力常常会用在90%的活动上，可这些活动根本不创造成果。 3.聚焦是创造经济成果的关键。 4.关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。 5.企业的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其他产品和服务，才能转变为收入和利润。 6.顾客不会为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。但是，谁也无法制造或者提供这样的满足感，你能做的顶多是出售和交付能够助其获得满足感的手段或工具。 7.企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响。 8.“我们的事业是什么”，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究。 9.企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础的。因此要达成目标，必须采取行动塑造未来，权衡今天的手段和未来的成果，在不久的将来和遥远的未来之间求取平衡。 10.目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。 11.目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。 12.企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。 六、关于用人 1.我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。 2.上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。 3.下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。 4.不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。 5.才干越高的人，其缺点也往往越多。 6.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？” 7.个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。 8.管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。 9.交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人选来充数，即使此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手响亮，指挥也不会这样做。 10.用人应着眼于机会，而非着眼于问题。 11.任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。 12.管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。 13.人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到做出正确的决策所需的不同意见。 14.有经验的人都知道：事先发掘潜能，或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。 15.知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。 七、关于决策 1.做重大决策时，要着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。 2.有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。 3.一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。 4.有效的管理者知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。 5.再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。 6.决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。 7.有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。 8.唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。 有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。 9.决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？ 10.实际上，有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。 11.如果公司在制定决策的时候，竟然允许个人偏好凌驾于企业需求之上，那么绝对不可能建立高效能的组织，也不可能获得良好的经营绩效。 12.企业应该将决策权尽可能下放到最低层级，越接近行动的现场越好。