E004: Welche Fähigkeiten brauche ich als Führungskraft, um mein Team in die digitale Zeit mitzunehmen? – Petra Carlsen (Change Manufaktur)

Welche Fähigkeiten brauche ich als Führungskraft heute, um mein
Team in die digitale Zeit mitzunehmen? Und was sind die größten
Anfängerfehler die ich dabei machen kann?


Diese Fragen bespreche ich heute mit Petra Carlsen, Inhaberin der
Change Manufaktur. Frau Carlsen berät Unternehmen zu den Themen
Digital Leadership und Change.
Links aus dem Interview

Petra Carlsen

Change Manufaktur

Buchtipp


Führung rockt!: Wie Sie bei Ihren Mitarbeitern ein
Klima für freies Denken und Innovationen
schaffen
Lutz W. Eichler

Transkript

Nils: Wir finden heraus, was die Digitalisierung
konkret bedeutet. Ich bin heute zu Gast bei Petra Carlsen,
Inhaberin der Change Manufaktur. Frau Carlsen begleitet
Unternehmen bei den Transformationsprozessen, die bei der
Digitalisierung immer eine Rolle spielen, die aber oft nicht die
nötige Aufmerksamkeit bekommen. Frau Carlsen, vielen Dank, dass
Sie sich die Zeit nehmen. Auf geht’s mit unserem Interview.


Frau Carlsen: Vielen Dank, dass Sie mit mir
dieses Interview führen. Ich bin Petra Carlsen. Zu meiner
Profession, ich bin seit 2010 selbständig als
Managementberaterin, Trainerin und Coach tätig. Inzwischen habe
ich einen Weg gefunden, mit dem ich mich auf Themen im Bereich
Führung, Kommunikation und Konflikte spezialisiere. Ich selber
komme aus der IT und bin technische Assistentin Informatik. Seit
Mitte der 80er Jahre kenne ich die Entwicklung der Informatik, da
ich in all diesen Jahren ich in der IT-Branche gearbeitet habe.
Allerdings nicht als Technikerin oder Programmiererin, sondern im
Vertrieb und Marketing. Ich war sehr lange bei Adobe-Systems und
habe deutschland- und europaweit Vertriebsmarketing gemacht. Dann
war ich bei einem der größten Personaldienstleistern
Führungskraft und habe eine eigene Niederlassung geleitet und
„nur“ IT-Personal an Projekte vermittelt. Dort, wo Menschen
gesucht worden sind, habe ich meine Mitarbeiter vorgestellt.
Außerdem habe ich freie und festangestellte Mitarbeiter für
spezielle Projektthemen oder Festanstellung gesucht. Somit hatte
ich immer einen Bezug zur IT-Branche. Ich war sehr lange
Führungskraft und habe daher in den letzten 25 Jahren den Wandel
in der Führung der Unternehmen auf Grund von Veränderungen in der
Arbeitsumgebung und den Arbeitsbeziehungen miterlebt und mit
gestaltet. Auch Arbeitsmodelle haben sich in den letzten 30
Jahren stark gewandelt und werden sich noch weiter wandeln. Diese
Berufsentwicklung hat dazu geführt, dass ich heute Unternehmen
zum Thema Führung 4.0, die so genannte Arbeitswelt 4.0 oder
Digital Leadership, berate. Da sich durch die Digitalisierung
noch viel wandeln wird, müssen sich Unternehmen anpassen.
Außerdem wächst spannenderweise eine Generation Y heran – oder
meine Kinder, die als Generation Z in 15 Jahren auf den
Arbeitsmarkt kommen, die komplett neue Erwartungen und Themen an
ihren Arbeitgeber stellen werden. Dahingehend wird sich die
Arbeitswelt weiter wandeln und mit diesem Thema beschäftige ich
mich beruflich.


Nils: Letztendlich hat diese Vorstellung dazu
geführt, dass wir heute hier sitzen. Mich und alle Zuhörer würde
interessieren, was das konkret an Beispielen bedeutet.
Technik treibt Kultur

Nils: Was hat sich im Arbeitsleben verändert?
Was muss eine Führungskraft heute anders machen, nur weil die
Welt digitaler geworden ist?


Frau Carlsen: Ich möchte das unter eine
Überschrift setzen, nämlich “Technik treibt Kultur”. Seit das
Automobil oder die Dampflok erfunden wurde, gab es technische
Fortschritte. Es ist aber nie so schnell gegangen. Technik hat
sich nie so schnell weiterentwickelt. Da wir Menschen per se
nicht veränderungsfreudig sind, ertragen wir diese Schnelligkeit
nicht. Die Welt ist inzwischen zu komplex, dass jeder von uns
gleich auf den Zug aufspringen kann, wenn etwas Neues kommt.
Dafür gibt es zu viele neue technische Themen und zu viele
Anforderungen, die auf den einzelnen Mitarbeiter oder Menschen
einprasseln. Daher meine ich “Technik treibt Kultur”. Es
verändert sich so viel ganz schnell, aber wir kommen nicht mit.
Als Führungskraft, da sind wir beim Thema Führung 4.0, müssen wir
uns dem Thema annehmen: Wie nehme ich meine Mitarbeiter mit? Sie
sollen verstehen, warum jetzt Veränderung, neue Technik oder
Digitalisierung auf sie zukommt.


Die Menschen haben unheimlich viel Angst, deswegen stehen sie
still. Sie wollen sich nicht verändern, weil sie nicht wissen,
wohin es geht. Die Führungskraft von heute, morgen und auch
übermorgen muss fähig sein, Brücken zu neuen Menschen,
Unternehmen, Kontakten und Verbindungen zu bauen, damit
diejenigen, die ihren Job machen sollen, das auch können. Die
Führungskraft wird in Zukunft weniger Spezialist in einem
technischen Thema sein, sondern muss vermitteln, Beziehungen
aufbauen, Brücken bauen, Ressourcen zur Verfügung stellen, Leute
motivieren und ihnen Feedback geben können, wie sie ihren Job gut
zu machen haben.


Leute, die verstehen mit Menschen umzugehen, sind die richtigen
Führungskräfte und weniger die Spezialisten, die in einem
technischen Thema super gut sind. Wenn sie dann noch mit Menschen
umgehen können, ist das ok. Doch mit Menschen umzugehen und sie
mitzunehmen wird viel mehr in den Vordergrund treten.


Nils: Das passt zu den Erlebnissen aus meinen 10
Jahre Berufserfahrung, die ich seit dem Studium habe.
Wen betrifft Digitalisierung?

Nils: Ich höre heraus, dass es jedes Unternehmen
betrifft, egal, ob das Produkt zwangsläufig digitalisiert wird.
Natürlich gibt es Branchen, die sind von der Digitalisierung
betroffen, weil es nicht mehr analog geht, aber Sie hatten vorher
das Beispiel des Gärtners erwähnt. Ein Gärtner, der heute Mitte
50 ist, wird sich nicht mehr anpassen, aber ein Gärtnereibetrieb
muss seine Mitarbeiter in 20 Jahren anders führen als heute. Das
heißt, Digitalisierung betrifft jeden.


Frau Carlsen: Ja, das glaube ich schon. Es gibt
sicherlich Berufsgruppen, die müssen nicht so tief in die Technik
oder die Digitalisierung eintauchen und werden es nur am Rande
mitbekommen. Ein Gärtner nutzt heute eine Ausschreibungsplattform
wie MyHammer und kommuniziert mit seinen Kunden und Lieferanten
über WhatsApp, E-Mail, etc. Das hat er vor 5 Jahren noch nicht
gemacht und nach meinem Wissen ist es der höchsten Grad der
Digitalisierung für ihn. Es wird wahrscheinlich keinen digitalen
Bagger geben, aber vielleicht wird er irgendwann statt Gehilfen
einen Roboter zum Rasenmähen haben. Es gibt schon Trollis, die
auf dem Rasen rumeiern. In Sachen Technik wird er noch mehr in
die Digitalisierung einsteigen, doch bei Unternehmen, wie Airbus,
Lufthansa oder ein Mittelstand, der etwas produziert, ist der Maß
der Digitalisierung ein Vielfaches. Trotzdem glaube ich, dass
sich auch der Gärtner weiterhin mit dem Thema beschäftigen und
kreativ bleiben sollte, um den Zug nicht zu verpassen. Denn er
möchte unter Umständen sein Unternehmen weitervererben und, dass
es in 10 Jahren noch im Wettbewerb bestehen kann, weil ihm der
Zug nicht abgefahren ist. Er hat nichts davon, wenn ihn die
Kunden nicht mehr finden oder er fünfmal so lange braucht, etwas
im Garten zu gestalten wie sein Mitbewerber, weil er das mit
eigenen Händen macht.


Eine der Fähigkeiten (und jetzt kommen wir zurück zu
Führungskräften und Management in der Digitalisierung) die ich
heute haben muss, ist Innovationskraft. Ich muss eine
Umgebung schaffen, als Management und für mich selber und für die
Mitarbeiter, dass sie kreativer sind als heute oder gestern, um
neue Produkte und Ideen zu entwickeln. Wie kann ich mich im
Wettbewerb durch Digitalisierung verbessern? Vielleicht muss ich
die Lernumgebung und Fehlerkultur im Unternehmen verändern. Wie
rede ich als Führungskraft, nicht top-down, sonder auf Augenhöhe.
Ich sollte zulassen, dass Mitarbeiter etwas ausprobieren dürfen,
ihre Freiräume haben und neben ihrem Job an Projekten arbeiten
können, die im ersten Schritt wie Spinnerei aussehen.


Ich denke an diese fantastische Methode „Design Thinking„. Das
kennt man aus der IT- und Produktentwicklung, aber eigentlich
nicht bei Dienstleistungsentwicklung. Ich kann mit dieser Methode
arbeiten, um alle kreativen Prozess anzuleiten. Das sind Tools,
die ich als Führungskraft kennen muss. Wenn ich solche Tools
anwende, steht dahinter die Haltung, eine kreative Kultur im
Unternehmen einzuführen. Die Technik oder die Digitalisierung
werden es beschleunigen, dass ich mich als Unternehmen immer
wieder neu erfinden muss. So eine Kultur muss ich einführen,
damit die Leute Lust haben, sexy Projekte und spannende Themen zu
erobern und selber mitzuentwickeln. Das kann ich auch mit einem
Buchhalter oder jemanden mit einem routinierten Job machen. Auch
sie können sich überlegen, wie mein Service zum Kundendienst
attraktiver werden kann. Daraus kann sich ein digitales Projekt
entwickeln, vielleicht auch nur eine neue Kundenansprache. Die
Haltung: “Ich kann etwas dazu beitragen, dass wir besser werden”,
sollte im Unternehmen eingeführt werden und das macht
Digitalisierung. Davon bin ich überzeugt.
Wie schaffe ich es, die Kollegen mitzunehmen in die neue
digitale Zeit?

Nils: Da habe ich spontan zwei Fragen. Ich
stimme voll zu und sehe das, wenn ich mit jungen Start Ups
arbeite. Wenn ich mit dem gesetzten Mittelstand oder kleinen
Konzernen arbeite, sehe ich zwei Probleme. Zum einem eine
alteingesessene Führungsebene, die das nicht so sieht und dann
kommt ein junger 21-jähriger Absolvent, der die Welt verändern
will, das aber nicht kann. Frustriert lernt er von seinen
Kommilitonen woanders hinzugehen. Zum Anderen bin ich eine Ende
20-jährige motivierte Führungskraft, die in einem Unternehmen
etwas reißen will. Meine 50 Jahre alten Kollegen sagen aber, dass
sie das schon immer so gemacht haben und ich ruhig machen soll.
Wenn ich in einem Unternehmen dafür verantwortlich bin, die
Digitalisierung zu schaffen, weil ich sonst zwangsläufig
untergehen werde, wie gehe ich beide Seiten an? Wie schaffe ich
es, die Führungsebene mitzunehmen? Wie schaffe ich es ältere
Mitarbeiter/innen mitzunehmen? Ich will sie nicht gehen lassen.
Ich will, dass alle mit mir in die neue Welt kommen.


Frau Carlsen: Das ist wahrhaftig ein
Mammut-Projekt und das ist auch ein Problem. Wir brauchen gar
nicht in große Unternehmen zu gucken. Das treffe ich beim
tradierten Mittelstand oder Kleinstunternehmen an, mit denen ich
zusammenarbeite. Ich treffe Menschen in jeder Altersgruppe, die
motiviert sind sich zu verändern. Ich treffe auch 20-jährige, die
sich nicht verändern wollen. Insofern ist Alter das eine, aber
was der Mensch hat und kennt, das liebt er. Das ist auf einer
Skala von eins bis zehn vertreten.


Der Eine ist neugierig und hat das in seinem Lebenslauf auch
immer gehabt mit einer Familie oder einem soziales Umfeld, wo er
seine Neugierde ausleben durfte. Das sind Menschen, die sich
später in ihrem Leben gerne verändern und auf neue Dinge
anspringen. Sie haben Lust in ein Unternehmen einzutauchen, wo
sie kreativ sein und Fehler machen dürfen und haben Bock etwas
neues zu erfinden, andere zu begeistern und mitzuziehen. Dann
gibt es Menschen, die in ihrem Kokon groß geworden sind, und
denen ist das wichtig. Ich denke, dass wir zukünftig für alle
einen Platz haben werden. Es ist auch nicht so, dass heute
Digitalisierung ist und zack. Sondern wir beschreiten den Weg
gemeinsam. Wenn Geschäftsführer, Inhaber, die oberste Ebene und
Vorstände keine Vorbilder sind, dann können sie ihr Projekt
Digitalisierung an der Haustür abgeben. Sie müssen Offenheit,
Fehlerkultur und Kreativität wirklich mit leben.


Das heißt, dass sie sich in die Teams mischen und an den
Kreativprozessen beteiligen. Das ist bei allen Führungsthemen so,
egal welche Kultur eingeführt wird. In den letzten 10 bis 5
Jahren habe ich das Thema Familienfreundlichkeit und Gesundheit
in Unternehmen mit gestaltet. Wenn der Chef sagt, wir machen
einen auf Gesundheit und haut ab, um eine Zigarette zu rauchen,
dann haben die Unternehmen keine Gesundheitskultur. Er muss mit
einsteigen, mitmachen und dafür sorgen, dass jeder sieht, wie
gesundheitsförderlich er sein Leben führt und das Leben seiner
Mitarbeiter versucht zu führen.


Mit dem Thema Veränderungsbereitschaft und Fehlerkultur ist das
genauso. Wenn Sie in der Führungsebene jemanden haben, der ein
Mandat vorgibt, es aber selber nicht lebt und es top-down
herunterlässt, dann kriegen sie das nicht hin. Am Anfang muss die
oberste Führung sagen: “Wir möchten uns verändern.” Ihnen muss
aber klar sein, dass sie erklären müssen wieso und warum. Mit der
Ansage, dass sich etwas verändern wird, dann hat der letzte
Mitarbeiter noch nicht verstanden, wieso eine Veränderung auf ihn
zukommt. Auch das ist ein Change-Management-Prozess nur viel
schneller, sodass die Leute keine Zeit haben es zu begreifen.
Daher brauche ich noch mehr Transparenz. Ich muss mehr sagen,
mehr hingehen und mehr mit den Leuten reden. Das wird es sein,
darum machen wir das, das wird auf dich zukommen und ich muss sie
auch fragen, wo sie selber stehen. Ich muss ihnen das Gefühl
geben auf ihrer Seite zu sein. Was brauchst du, damit du diesen
Schritt mitgehen kannst? Zu selten werden die Leute in ihrem
neurotischem Keller, in ihrer Wut, in ihrer Angst und
Versiertheit wegen der anstehenden Veränderungen angenommen. Man
muss sagen, dass es in Ordnung ist, verwirrt zu sein und es nicht
gut zu finden. Wie glaubst du, kannst du es schaffen, dass du mit
uns diesen Weg gehst? Diese Frage muss ich mehrmals stellen und
das dauert. Führungskräfte brauchen Geduld bis die Leute das
können.


Ich muss sehen, dass es auch Leute gibt, die das nicht mehr
können, weil sie aus irgendwelchen Gründen nicht wollen. Dann ist
die Frage, wie gehe ich damit um? Kann ich sie trotzdem verstehen
und eine Trennungskultur gestalten, die auch für den Mitarbeiter
förderlich ist? Man kann sagen: Ich tue trotzdem noch etwas für
dich, aber wir wissen beide, dieser Weg geht gerade nicht weiter.
Dafür schaffe ich am anderen Ende der Seite neue Jobs für
Mitarbeiter, die ich noch gar nicht kenne. Es werden sicherlich
Qualifikationen wegfallen, aber Digitalisierung gibt Chancen auf
neue Jobprofile. Ich bin jetzt 30 Jahre im Job und 52 Jahre alt.
Die Jobs, die mir mit 20 Jahren vorgestellt worden sind, gibt es
heute nicht mehr. Da hat sich viel verändert und das wird noch
schneller werden. Die Schnelligkeit ist das Problem und deswegen
ist mehr Transparenz, Offenheit und auf die Bedürfnisse der
Einzelnen eingehen notwendig. Dann kriege ich sie vielleicht auch
mit. Trotzdem wird es schwer. Es ist kein Spaziergang.


Nils: Ich würde sagen, dass es mir als
20-jährigen Anfänger hilft, wenn die Transparenz vorgelebt wird.
Angenommen ich nehme die Digitalisierung vor und soll die Führung
ausführen. Gibt es Mittel, die gut funktionieren, und gibt es
Mittel, auf die man spontan kommt, die aber nicht so gut
funktionieren? Spontan denke ich an Großraumbüros, da gibt es
geteilte Meinungen. Man kann auch das richtig oder falsch machen.
Gibt es denn Anfängerfehler?


Frau Carlsen: Ich glaube, der größte
Anfängerfehler ist, seine Mitarbeiter nicht mit einzubeziehen.
Auch wenn man Angst davor hat, würde ich das immer machen. “Was,
ich soll meine Mitarbeiter fragen? Die sollen wissen wie es
geht?” Dann sage ich: “Ja, machen Sie das.” Denn die Mitarbeiter
sind nicht blöd. Wir haben sie alle rekrutiert und sind davon
ausgegangen, dass wir jemandem einen Arbeitsvertrag geben, weil
wir ihn für gut befinden. Irgendeine Qualifikation wird er gehabt
haben, dass ich ihn genommen habe und die Mitarbeiter denken auf
alle Fälle im Hintergrund mit. Sie haben vielleicht aufgehört,
ihr Mitdenken, ihre Ideen und Gedanken heraus zu geben, weil ich
keine kreative Umgebung im Unternehmen habe. Vielleicht haben sie
zum Teil auch Angst zu sagen: “Halt, das geht nicht“, oder: „Wir
möchten aber was anderes”, weil sie Sanktionen gespürt haben, die
andere leider erleben durften. All das ist eine Kultur im
Unternehmen und eine Geschichte, die ich nicht voraussagen kann.


Ich kann den Führungskräften nur den Tipp geben: “Beziehe deine
Mitarbeiter mit ein.” Wenn man digitalisieren will, sagt man ja
nicht: “Jetzt Digitalisierung”, sondern es geht in der Regel um
eine Produktentwicklung, eine neue IT-Plattform oder eine
IT-Kommunikation, die neu eingeführt wird, ein neues SAP- oder
CRM-System. Wie wird so ein Prozess bisher gemacht? In der Regel
wird ein kleines Team rekrutiert, das sich diesem Projekt annimmt
und sich überlegt: Welche Lösungen kaufen wir ein oder machen wir
irgendwas individuell? – Werden da wirklich die wichtigsten
Mitarbeiter gefragt? Können wir nicht doch gucken, ob wir mehr
Leute mit einbeziehen können, um den Prozess der Gestaltung erst
mal gut machen zu können?


Nichts ist schlimmer, als etwas den Leuten vorzusetzen, das keine
Sau braucht. Deshalb sollte man besser tiefer in die Vorbereitung
reingehen und so viel Leute wie möglich in die Lösungsfindung mit
einbeziehen. Das kennen Sie aus der IT. Da wird sehr viel in
Teams gemacht. Wir hatten vorher Design Thinking als Methode
angesprochen. Da werden verschiedene Prototypen erstellt,
weiterentwickelt, weggeworfen und so weiter. Sicherlich kann man
diese Art des kreativen Prozesses auf einen großen Teil der
Belegschaft übertragen. Man muss nicht jeden nehmen, aber man
muss auf alle Fälle Repräsentanten daraus nehmen und das wäre für
mich der erste Schritt. Je früher ich Leute in die Lösungsfindung
mit einbeziehe, desto besser. Wenn dann eine Lösung da ist, würde
ich sofort die Leute in das Thema “Warum” mit einbeziehen. Was
ist der Nutzen?


Ich bin auf der einen Seite Verfechter davon, dass ein
Unternehmen ganz klar sagen soll, das ist unsere Aufgabe als
Unternehmen. Damit verdienen wir Geld. Damit werden wir auch in
Zukunft Geld verdienen. Es ist unser Job, Arbeitsplätze zu
erhalten. Wir sind kein Sozialamt, um es ganz krass zu sagen. Für
mich sind das die Leitplanken einer achtspurigen Autobahn. Egal,
ob wir acht, sechs oder nur zwei Spuren haben, ich muss diesen
Rahmen setzen und den Mitarbeitern sagen: “Im Rahmen dieser acht
Spuren der Autobahn kannst du dich bewegen und hast Freiheiten,
kannst ausprobieren, kannst Verantwortung übernehmen und so
weiter.” Nur meistens sind diese Leitplanken nicht gesetzt. Die
Mitarbeiter wissen nicht warum, wieso, wo die Reise hingeht.
Gerade in dem Veränderungsprozess muss ich als Mitarbeiter
wissen, wofür der ganze Mist gut ist, auch wenn ich dafür nicht
stehe. Wenn mir jemand sagt: “Ja Leute, weil wir hier sonst in 5
Jahren die Tore schließen dürfen, weil es dieses Unternehmen
nicht mehr gibt.”, dann ist dem Letzten auch klar, dass man etwas
tun muss. Es gibt auch im Veränderungsmanagement den Tipp, den
Druck der Veränderung plausibel darzustellen. Es nicht
schönzureden, sondern zu sagen: “Wenn wir das nicht machen, wird
das und das passieren”, damit die Leute aus dem Quark kommen und
sagen: “Ich gehe mit.”


Nils: Das hat sich erst durch die
Geschwindigkeit ergeben, oder? Ein Unternehmen, dass kein
plausibles Geschäftsmodell hat, ist auch vor 50 Jahren den Bach
hinunter gegangen, aber war da die Welt noch so langsam, dass ich
als Chef steuern konnte ohne irgendwem zu erklären, wieso,
weshalb, warum. Vielleicht hat das funktioniert.


Frau Carlsen: Das sind viele verschiedene
Facetten. Natürlich glaube ich, dass Technik sich heute schnell
wandelt. Ich habe gerade ein neues Handy gekauft, ist das schon
wieder alt? Apple bringt alle halbe Jahre ein neues Handy.
Produktwerbung; das ist klar. Dann gibt es neue Funktionen und
ich frage mich, wieso brauche ich das? Das ist im kleinen
Consumer-Bereich so, aber im Großen entwickelt sich die Technik
natürlich auch schnell. Ich selber bin Informatikerin, wenn ich
mich nicht ständig auf den Seiten von Stanford über neue Projekte
informiere, dann wüsste ich nicht, was alles möglich ist. Wenn
ich als Normalverbraucher über Big Data nichts nachlesen würde,
wüsste ich gar nichts. Aber jetzt bin ich ITlerin, ich les sowas,
fasse es gleich auf und entwickle es in meinen Gedanken weiter.
Doch nicht jeder hat diesen Zugang. Deswegen glaube ich, dass die
Menschen überfordert sind, wenn sie auf einmal hören, Einführung
Projekt X . Sie fallen aus allen Wolken, weil sich für sie alles
verändert. Das ist das eine.


Das andere ist, dass jeder weiß, es wird sich etwas verändern und
dieses Wissen macht Ängste. Die sind aber nicht nennbar. Ich habe
Angst, dass das oder das passiert. Sie haben einfach nur Angst,
weil es unbekannt ist und wir alle so etwas noch nicht hatten.
Deswegen ist der Schritt, sich gar nicht zu bewegen der erste
Schritt. “Nee, ich weiß doch. Hier kenn ich mich aus und hier
find ich es gut und habe meine Qualitäten.”  Doch keiner
weiß, womit kenn ich mich in zwei Jahren aus oder womit muss ich
mich in zwei Jahren auskennen. Was passiert dir da eigentlich
wirklich? Das macht irre Angst und Irritation und so komplex war
die Welt noch nie für uns, weil wir ja auch so viel hören. Wir
haben Internet, Radio, Fernseher, verschiedene Messenger-Dienste
und die Newsletter. Wir werden vollgedröhnt mit Informationen von
jeder Seite. Wir haben inzwischen digitale Anzeigetafeln in der
U-Bahn. Überall sind wir up to date und informiert über alles.


Wissen und Informationen waren noch nie so leicht zu bekommen,
aber das überfordert uns. Ich muss ja filtern. Ich muss in meiner
kleinen Hirnwelt filtern und sagen, was trifft da auf mich zu.
Das ist für keinen mehr richtig möglich. Alles das macht es
notwendig, dass ich eine Führungskraft habe, die sagt: “Das sind
unsere Werte. Dafür machen wir das. Das ist unsere Zukunft als
Unternehmen und das ist deine Zukunft, lieber Mitarbeiter. Daran
sehe ich dich, du kannst das und jenes.” Die müssen noch viel
mehr verbindende, vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern
aufbauen als noch vor 5 oder 10 Jahren.


Nils: Kann ich aus meiner Erlebniswelt
nachvollziehen.


Frau Carlsen: Sie sind Generation Y, die wollen
das auch.


Nils: Gerade noch. Ich bin auf der Grenze. Wie
kann ich als Unternehmen diese Werte, diese Vision und die
Strategie so rüberbringen, dass die Leute nicht denken: “Ja ja,
der nur wieder.” Dieses Thema Vision, Strategie, Mission, das ist
an vielen Stellen sehr breit getreten worden. Wenn ich als neue
Führungskraft in einen Konzern hereinkomme und sage, das ist
unsere neue Vision. Dann werde 80 Prozent der Leute sagen: “Ja,
aber ich habe hier schon acht Visionen erlebt und das geht auch
vorbei.”


Frau Carlsen: Na klar, Sie beschreiben gerade
ein Bild eines großen Tankers. Wir wissen, einen Tanker im Wasser
zu drehen ist schwerer und mühsamer als ein kleines Motorboot.
Sie brauchen Hilfe von außen, innen und viel mehr
Kraftanstrengung, als wenn Sie ein kleines Motorboot haben. Beim
Motorboot reißen Sie einmal das Steuer herum und zack, dreht es
sich und fährt in die andere Richtung. Das ist eine ganz gute
Metapher. Es gibt kein Geheimrezept, aber ich glaube, hier geht
es darum, mit so wenig Schaden wie möglich durch den Change zu
kommen. Sie werden im Changeprozess, egal, ob es ein großes oder
kleines Unternehmen ist, immer Fehler machen. Ich vergleiche das
mit Erziehung und Familienleben. Sie können das Ding nur in die
Grütze fahren, weil wir Menschen um uns herum haben.


Menschen sind Individualisten. Keiner ist wie der andere und wir
haben eine Tagesform und eine Lebensgeschichte. Das kommt noch
dazu. Wenn ich Sie heute treffe, verstehen wir uns gut und morgen
haben Sie vielleicht gerade ein Problem von außen und dann hackt
es auf einmal zwischen uns. Das alles muss eine Führungskraft und
das Top-Management auf dem Schirm haben. Es geht nicht nur darum,
dass sie alles handlen können. Ich finde, eine Führungskraft ist
sehr authentisch, wenn sie sagt: “Es tut mir leid, du enttäuscht
mich jetzt. Ich verstehe dich gerade nicht.” Oder “Es geht mir
selber nicht gut. Ich habe Schwierigkeiten mitzugehen. Wie können
wir als Team das denn…?” Das ist neues Wording übrigens. Eine
Führungskraft mit 50 Jahren Bestand würde immer sagen: “Ich darf
doch keine Schwächen zugeben.” Ich finde es wichtig, dass auch
Führungskräfte sagen: “Ich kann das alleine nicht.” Mit dieser
Haltung, “Ich kann das alleine nicht.”, sagt sie, dass andere das
besser können. Es ist in Ordnung, dass andere etwas besser können
als eine Führungskraft.


Nur, was eine Führungskraft auf dem Schirm haben muss, ist dieses
Umfeld zu begreifen. Wie individuell wir alle sind und, dass
jeder Mitarbeiter eine andere Art der Motivation oder Ansprache
braucht, damit er motiviert ist. Um ein kreatives Umfeld und eine
Fehlerkultur aufzubauen, muss man Ressourcen einkaufen und zur
Verfügung stellen, Wissen zur Verfügung stellen, vielleicht mehr
Mitarbeiter, Jobs umdefinieren und andere Arbeitsplatzgestaltung.
Vertrauen unter den einzelnen Mitarbeitern können Sie nur
erreichen, wenn der oberste Big Boss vorgeht, das lebt und es
seine Haltung ist. Dann können Sie sich ein Steinchen
vorstellen, dass Sie in die Pfütze schmeißen, um Wellen entstehen
zu lassen. Je mehr Steinchen Sie schmeißen, desto mehr Wellen und
desto größer wird auch der Kreis. So entwickelt sich Kultur.


Nils: Da fällt mir ein, ich kenne viele Firmen,
wo das aus der IT-Abteilung heraus kam. Gerade in der
Softwareentwicklung hat man in der Regel jüngere Leute. Zumindest
kommen viel mehr Jüngere, als Ältere herein. In den 80er haben
noch nicht so viele Informatik studiert, wie heute.


Frau Carlsen: Weiß ich. (Beide lachen.)


Nils: Wenn ich mir einen Kunden anschaue, bei
dem ich in den letzten Monaten viel war, da ist der komplette
Change hin zum digitalen Unternehmen aus der
Entwicklungsabteilung heraus getrieben worden. Ein Entwickler hat
angefangen ein Wiki aufzusetzen und heute dokumentieren auch
Onlinemarketing und Finanzbuchhaltung ihre Dinge drin. Das waren
alles  Sachen, die kamen daher. Auch Softwareentwicklung,
die Branche steckte massiv in der Krise, bis gesagt wurde, wie
können wir verhindern, dass Projekte viel zu groß und viel zu
teuer werden. Im Wesentlichen ist agile Softwareentwicklung ein
Werte- und Kulturwandel.


Frau Carlsen: Absolut. Ich habe noch Entwickler
erlebt, die gar nicht kommunizieren. Deswegen habe ich mich in
den 80er Jahren nach meiner Ausbildung entschieden, nicht in die
Softwareentwicklung zu gehen. Das sind alles nur Nerds, die mit
ihren Birkenstock und drei Paketen Zigaretten in ihrem dunklen
Kämmerchen sitzen und entwickeln, entwickeln, entwickeln. Nur
reden sie nicht mit ihren Kollegen und schon gar nicht mit ihrem
Kunden. Das war nicht meins, weil ich einfach senden und reden
muss. Ich brauche Kommunikation und daher war für mich klar, ich
gehe hinaus in die Welt, werde Vertrieblerin, mache Marketing für
IT. Da kann ich übersetzen und damals  ist es den ITlern
ganz schwer gefallen in der realen Welt anzudocken und zu
verstehen, was Kunden wollen und umgekehrt. Sie konnten auch
nicht für den Kunden übersetzen, was sie machen.


Da hat sich viel verändert. Die Leute und auch die
Softwareentwicker von heute sind viel fähiger. Viele, nicht
unbedingt alle, aber viele können Sie heute auf Kunden loslassen.
Sie sind es gewohnt zu kommunizieren und Transparenz zu schaffen.
Klar gibt es eine Bandbreite von bis, aber ich bin davon
überzeugt, da hat sich unheimlich viel verändert und da breche
ich die Lanze für meine ITler.


Auch Mädchen und Frauen… Ich rede von Mädchen, weil es mit der
Kultur in der Schule losgeht und wie sie in MINT-Berufe und
-Fächer herangeführt werden. Mädchen und Mathe schließt sich
nicht aus. Nur wird es ihnen leider noch durch die alten Riten
vermiest. Vielleicht sollten Mädchen erstmal alleine lernen, weil
Mädchen anders an Technik herangehen als Jungs. Damit sie wissen,
IT ist kreativ. Als Softwareentwickler kann ich gestalten und
neue Dinge entwickeln. Oft ist der Grund warum Mädchen das
abwählen, dass sie glauben, dass gibt es alles nicht. Das ist
aber Bullshit. Und ich denke, die Welt hat sich schon verändert
und ich bin sehr froh, dass die neue Generation da ist.


Durch die Softwareentwicklung und die Technik verändert sich viel
und das meinte ich mit “Technik treibt Kultur”. Trotzdem gab es
in der IT damals Projekte, da war nichts mit agil. Die Leute
haben so gedacht und die gibt es zum Teil noch. Es ist ganz egal,
ob die in der Buchhaltung sitzen oder noch in der IT-Abteilung,
in ihrem Kämmerchen, als IT-Leiter oder Technikfreak, und sich
nicht bewegen und nicht verstanden haben, dass Kommunikation zum
Kunden und in die Außenwelt unheimlich wichtig ist. Die Themen
Kommunikation und Transparenz sind mit der Schlüssel zur
Digitalisierung; zu fragen wieso, weshalb und den Leuten zu
übersetzen, was ich in der Technik meine. Was bedeutet das für
die Umwelt, was für Chancen gibt es, mit den Ängsten souverän
umgehen?


Angst ist berechtigt, denn es wird Jobs nicht mehr
geben. Es gibt heute Profile und Leute, die etwas
gelernt haben und die Generation, die nicht gelernt hat, sich ein
Leben lang fortzubilden, wird ein großes Manko haben, dass es
Jobs gibt, die werden wegfallen. Diese Leute kann ich unter
Umständen auch nicht in neue Profile einbringen, warum auch
immer. Vielleicht haben wir da auch noch eine gläserne Decke.


Warum fange ich nicht mit 50 nochmal was Neues an? Eigentlich
kann ich es, aber ich habe mir einen Status aufgebaut. Ich muss
Geld verdienen. Vielleicht muss man sich Arbeits- und Lernmodelle
überlegen, dass Menschen nochmal komplett umschulen können. Da
ist das Unternehmen auch wieder gefordert und sollte nicht nur
sagen: ”Ich kaufe jetzt Neue und Junge ein, die das schon
können.”, sondern auch sagen, “Okay, was muss ich investieren,
damit der Mitarbeiter, der 20 Jahre einen guten Job in der alten
Welt gemacht hat, die nächsten 10 Jahre bis zu seiner Rente oder
bis er gehen möchte, noch einen neuen Job machen kann?“ – Da muss
ich nochmal in Ausbildung investieren und nicht nur schnell in
einen Kurs. Ältere lernen anders als Junge. Also muss ich mir als
Unternehmen überlegen, wie kriege ich eine Lernform hin, damit
sich die 50-jährigen über eine Schulung freuen.


Nils: Ja, wahrscheinlich ist genau die Schulung
das Problem.


Frau Carlsen: Dann nenn ich es nicht mehr
Schulung, sondern etwas Anderes.


Nils: Vielleicht ist das Format einfach
verbrannt. Letzte Woche habe ich in einer Firma, die heute eine
reine Online Plattform ist, ein Interview geführt. Heute führt
dort jemand die Onlinemarketing-Kampagnen, der vor vielen
Jahrzehnten als gelernter Buchdrucker angefangen. Also es geht!


Frau Carlsen: Es geht natürlich. Ich möchte
nicht die Alten verdammen und sagen: Das geht nicht. Ich glaube,
dass der Mix immer noch das Richtige ist. Ich finde es selber
unheimlich befruchtend, wenn ich mit jungen Leuten zusammen komme
und mich mit denen Austauschen kann. Ich finde es nur gut und
befruchtend, wenn ich merke, dass sie neugierig sind auf meine
Welt und auch erfahren möchten, wie ich bisher gelebt und
gearbeitet habe, was wichtig ist und was meine Erfahrungen sind.
Das gut zu vermischen. Dieser Mix aus dem Neuen und dem Alten,
aus der Unbeschwertheit der Jugend, der Neugierde und dem Drang
nach vorne zu gehen, zusammen mit der Erfahrung der Alten.


Deswegen wünsche ich mir von jungen Leuten Akzeptanz. Sag ich
jetzt als Mix aus der Generation X, obwohl ich mich nicht so
fühle. Mit meinem Lebensmodell passe ich eher zur Generation Y,
wenn man sich dieses Modell anguckt. Trotzdem habe ich fast 30
Jahre Berufserfahrung und vieles davon war gut. Auch das darf in
dieser Welt nicht verloren gehen. Weil: Immer nur neu,
neu, neu, da drehen wir auch am Rad, denn das können wir nämlich
gar nicht verarbeiten. Es ist wichtig, dass wir uns über Werte
bewusst werden. Was für Werte haben wir hier eigentlich?
Welche Werte wollen wir als Unternehmen und Menschen leben? Was
wollen wir in unserem Leben noch behalten? Da verändert Technik
auch einiges. Ich muss mir bewusst machen, wo gehe ich mit und
wie weit gehe ich nicht mit. Entscheidungen klar treffen und dann
als Führungskraft dem Team erklären, wie dieser Weg als Team zu
gehen ist, welchen Werte und Bedürfnisse dahinter stehen und was
der Nutzen für alle ist. Dann gehen viele auch mit. Nur ist das
ein langer Prozess und die Führungskraft muss sich selber klar
werden, warum sie das macht.
Hilfreiche Quellen zur Digitalisierung

Nils: Davon ausgehend würde ich gerne zu meiner
Schlussfrage kommen. Jedesmal frage ich nach einer Quelle, die
Sie am hilfreichsten finden, wie kann man sich dem Thema noch ein
bisschen nähern? Ich habe mitgenommen, im Prinzip trifft
Digitalisierung jeden, egal ob man vom Geschäftsmodell digital
werden muss oder nicht. Es betrifft uns alle und vor allem Dingen
betrifft es sowohl mich als Mitarbeiter, als auch als
Führungskraft oder Familienvater, der zu Hause ist und dessen
Frau arbeitet. Irgendwie betrifft es jeden. Das heißt, es muss
irgendwas geben, wo ich mich als ganz normaler Teilnehmer unserer
heutigen Gesellschaft dieser Digitalisierung anpassen kann. Gibt
es eine Quelle, die Sie empfehlen würden?


Frau Carlsen: Ich würde Ihnen darauf mehrere
Antworten geben und nicht nur eine Quelle. Das ist das Buch
„Führung rockt!”. Das ist ganz neu erschienen zum Thema Führung,
wie sich Führung verändern sollte. Ich muss schmunzeln, ich finde
es klasse. Es ist eigentlich nicht viel Neues darin. Es ist sehr
deutlich beschrieben, was passiert mit den Unternehmen, wie war
Führung noch vor 20 Jahren. Immer mit dem Thema War of Talents,
Fachkräftemangel, die Guten wollen wir haben. Als Unternehmen
kann ich nur beständig wachsen und mich dem Leistungsdruck
behaupten wenn ich die besten Leute an Bord habe und vor allen
Dingen halten kann. Das beschreibt er alles im Buch „Führung
rockt!” und das ist toll. Es ist so gnadenlos ungeschont
geschrieben, dass ihr euch das reinziehen müsst. Habt den Mut,
liebe Führungskräfte und guckt euch das an, weil da stehen viele
tolle Sachen darin. Für den einen oder anderen sind sicher auch
noch ein paar Watschen dabei, aber das ist die Sprache, die ich
gerne spreche.


Zum anderen kann ich die Leuphana Universität in Lüneburg
empfehlen. Die Professorin Remdisch, die in der freien Zeit in
ihren Semesterferien viel in Stanford ist, hat viel zum Thema
Digital Leadership geforscht. Das Projekt heißt Leadership
Garage. Auf der Homepage kann man sich Tipps zu Digital
Leadership ansehen, wie sich Führung verändern wird und wie sich
Unternehmen fit machen können für die Digitalisierung und zwar
nicht technisch fit, sondern in Sachen Kultur. Das finde ich
wunderbar. Es ist auch leicht geschrieben und sie bringen schöne
Beispiele, weil sich Arbeitsplätze verändern werden. Sie gehen
davon aus, dass sich Workplaces verändern und sich die Führung
anpassen muss. Der Ansatz ist das. Toll geschrieben und es gibt
ein paar knackige Punkte.


Das Dritte ist im Grunde ein Tipp an jeden Einzelnen: Bleibt
neugierig oder fangt wieder an neugierig zu werden in Richtung
neue Techniken. Das ist heute alles nicht mehr in Fachchinesisch
geschrieben. Wenn jemand Kinder hat, kann man sich mit der
Familie hinsetzen und sagen: “Warum hast du so ein Handy? Was
machst du damit? Wie nutzt du den Computer?” Mein Sohn ist
vierzehn und meine Tochter ist sechzehn, die sind mir um Längen
voraus, wie sie diese Medien nutzen, damit umgehen und sie in
ihrem Denken involviert haben. Sie sind nur digital groß
geworden, auch wenn ich das nicht wollte. Ich bin analog groß
geworden und bin umgesattelt. Das heißt, meine alten
Hirnstrukturen laufen noch.


Ich finde es aber spannend, sich hinzusetzen als Nichtwissender
und zu fragen, wie machst du das, warum machst du das, was macht
das mit dir, wie fühlst du dich, wenn du mit deinen Leuten nur
über Snapchat und WhatsApp und nicht mehr im wahren Leben
kommunizierst und nicht draußen in der Eisdiele sitzt, wie ich
das früher gemacht habe. Trotzdem ist das für meine Kinder ein
Lebensgefühl und ganz wichtig, dass sie das haben, was ich als
Mutter doof finde. Man sollte das nicht verteufeln, sondern den
Generationenwandel akzeptieren und sich hineinversetzen in das,
was meine Kinder machen. Das finde ich ganz wichtig.


Umgekehrt versuche ich aber auch mit Menschen in den Dialog zu
gehen und zu sagen: “Halt, stopp, ich möchte euch trotzdem
erzählen, was ich dabei finde und wie ich damit lebe und wie ich
denke.”, damit man da Brücken baut. Dadurch kann ich in meinem
kleinen Umfeld Ängste, was die Zukunft angeht, bei mir selber und
meiner Umgebung abbauen. Ich glaube, das größte Problem ist die
Zukunftsangst. Digitalisierung hängt wie ein Damoklesschwert über
uns und verdammt uns leider dazu, uns nicht zu bewegen. Deswegen
meinte ich, bleiben Sie neugierig, gucken Sie mal um die Ecke.
Das ist mein persönlicher Tipp an jeden Einzelnen, sich dem nicht
zu verschließen, sonder reflektiert zu sagen: “Ich guck mal, was
für mich dabei herausspringt.” – und vielleicht geht die Rechnung
auf und es wird ein Gewinn. Vielleicht sagt man auch, ”Nein, ist
nichts für mich.”  Aber dann ist das okay und reflektiert.


Nils: Ja, das ist ein hervorragendes
Schlusswort. Ganz vielen Dank für das Gespräch.


Frau Carlsen: Ja, gerne wieder.


Nils: Das war unser heutiges Interview mit Petra
Carlsen von der Change Manufaktur. Vielen Dank für das Gespräch,
Frau Carlsen.


Der Beitrag E004: Welche Fähigkeiten brauche ich als
Führungskraft, um mein Team in die digitale Zeit mitzunehmen? –
Petra Carlsen (Change Manufaktur) erschien zuerst auf
SoftwareForFuture Podcast.