E47: Wie können sich Unternehmen von innen heraus transformieren? – Markus Baumanns (company companions)

Wie müssen wir uns in den nächsten Jahren organisieren,
um mit unserem Unternehmen zukunftsfähig zu werden und zu
bleiben? Welches Führungsverständnis müssen und wollen wir leben,
damit wir unsere Ziele erreichen? Und wie können wir die neue
Unternehmenskultur nachhaltig und konkret im Arbeitsalltag
verankern? Diese und andere Fragen erarbeitet und beantwortet
Markus Baumanns in seiner täglichen Praxis als
Unternehmensberater mit seinen Kunden. 


Gemeinsam mit Torsten Schumacher hat er 2010 die company
companions gegründet und berät seither KMUs, Start-Ups und
Non-Profit-Organisationen zu den Bereichen Strategie, Führung,
Kulturwandel und (digitale) Transformation.


Baumanns weiß, wovon er spricht: Seit Beginn seines Berufslebens
war er mit Management sowie Aufbau und Leitung von gemeinnützigen
Unternehmen befasst. Er war fünf Jahre lang Diplomat in
Südamerika, baute als Geschäftsführer die Bucerius Law School auf
und war drei Jahre lang Vorstandsmitglied einer der größten
privaten Stiftungen Deutschlands, der ZEIT-Stiftung Ebelin und
Gerd Bucerius.


Im Interview mit Nils erklärt er, wie die digitale Transformation
in Unternehmen von innen heraus klappen kann, was die größten
Hindernisse sind und wie Unternehmer es schaffen, Skeptiker von
ihren Ideen zu überzeugen.
Die drei großen Themen der Digitalisierung

Für Markus Baumanns setzt sich das Thema Digitalisierung aus drei
großen Kernfragen zusammen, denen sich alle Unternehmen stellen
müssen. Der erste Aspekt betrifft die Digitalisierung von
Prozessen, also die Frage danach, welche bestehenden Prozesse im
Unternehmen sich wie digitalisieren lassen und welchen Nutzen ein
Unternehmen dadurch hat.


Die zweite große Frage betrifft die Geschäftsmodelle eines
Unternehmens: Welche neuen Geschäftsmodelle lassen sich durch die
Digitalisierung entwickeln? Welche alten Geschäftsmodelle müssen
auf den Prüfstand gestellt und überdacht werden? Und wie können
Unternehmen künstliche Intelligenz und das Internet der Dinge für
sich und ihre Geschäftsmodelle nutzen?


Die dritte Kernfrage, die Baumanns für mindestens ebenso relevant
hält wie die Frage nach den Geschäftsmodellen, ist diejenige der
Unternehmenskultur. Denn viele Unternehmen seien von ihrer Kultur
her gar nicht für die Digitalisierung und die damit
einhergehenden Umwälzungen aufgestellt.
Digitale Transformation im Inneren der
Unternehmen

Der entscheidende Aspekt für den künftigen Erfolg eines
Unternehmens ist laut Baumanns deshalb die „digitale
Transformation im Inneren“: „Es geht um ein völlig anderes
Denken, Handeln und Arbeiten. Weg von dem klassischen Organigramm
nach Befehl und Gehorsam hin zu einer extrem stark auf
Eigenverantwortung beruhenden Handlungsweise.“ Diese erfordere
laut Baumanns sehr viel Selbstdisziplin des Einzelnen – und das
sei ungewohnt für Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen, da
diese Selbstdisziplin den Mitarbeitern vorher durch klare
Berichtslinien und Befehlsstrukturen abgenommen worden sei.


Baumanns zufolge tun sich insbesondere produzierende Betriebe und
Unternehmen mit einer hohen Ingenieursdichte schwer mit der neuen
Art des Arbeitens. „Das deutsche Ingenieurwesen hat immer nach
Perfektion gestrebt. Heute kann man sich aber nur noch langsam
nach vorne tasten und man muss auch mal mit halbfertigen
Produkten an den Markt gehen. Das liegt den deutschen Ingenieuren
gar nicht.“


Zudem sei der Umgang mit der neuen Arbeitsweise stark
generationsabhängig: Insbesondere Geschäftsführer und leitende
Angestellte aus den geburtenstarken Jahrgängen, die nun Mitte
fünfzig sind, haben laut Baumanns Schwierigkeiten damit, sich auf
die neuen Anforderungen durch die Digitalisierung einzustellen.
Oft wären sie schon 20 Jahre und länger in dem betreffenden
Unternehmen tätig und hätten dessen Erfolg nach einem bestimmten
Muster mitgeprägt. „Doch auf einmal sind die Erfolgsfaktoren von
gestern nicht mehr die von morgen. Das ist für diese Generation
nur schwer verdaulich.“


Deshalb ist es laut Baumanns auch kein Zufall, dass sich momentan
viele mittelständische Unternehmen von leitenden Angestellten
dieser Generation trennen: Die Mitarbeiter verlassen die Betriebe
frühzeitig mit guten Abfindungen – und die Unternehmen haben die
Möglichkeit, eine jüngere Generation ans Ruder zu lassen, die
sich voll und ganz auf die Digitalisierung einlässt.
Schrittweiser Kulturwandel

Eine komplette Transformation der Unternehmenskultur ist nicht
von heute auf morgen möglich. Und in der Regel sind auch nicht
alle Mitarbeiter davon begeistert. Viele wollen die bisherige
Arbeitsweise und die alten Strukturen nicht verändern.


Ein erster sinnvoller Schritt, um einen Kulturwandel in die Wege
zu leiten, kann deshalb sein, Schlüsselstellen im Unternehmen mit
Menschen zu besetzen, die anders denken und anders arbeiten
wollen. Ihnen sollte man laut Baumanns ein Pilotprojekt
überantworten, dass sie nach ihren Vorstelllungen vorantreiben
können. Wichtig ist dabei, dass es sich nicht um ein kleines
Nebenprojekt, sondern im Gegenteil um ein wichtiges Projekt
handelt. Zudem sollte an dem Projekt möglichst transparent und
sichtbar für alle Mitarbeiter gearbeitet werden. So kann das
Interesse an der neuen Arbeitsweise geweckt und die Skepsis
allmählich in Enthusiasmus umgewandelt werden.
Der japanische „Obeya Room“ als
Innovationstreiber

Baumanns führt hierzu das Beispiel des „Obeya Rooms“ an. „Obeya“
bezeichnet im Japanischen einen großen Raum. Im Projektmanagement
wird dieser genutzt, um größtmögliche Transparenz zu schaffen und
offene Meetings zu ermöglichen mit dem Ziel, schnell und
abteilungsübergreifend neue Ideen und Lösungswege zu entwickeln.


Ein Kunde von Baumanns hat diese Idee des Obeya Rooms übernommen
– und einen solchen offenen Raum mitten in der Kantine
bereitgestellt. Dort wurde an verschiedenen Projekten gearbeitet,
Halbausgereiftes vorgestellt und Ideen und Lösungsansätze
gemeinsam weiterentwickelt. Mit Erfolg: Immer mehr Mitarbeiter
zeigten Interesse an der neuen Art des Arbeitens und bald
brachten sich auch Kollegen ein, die die Neuerungen zu Beginn
eher skeptisch beobachtet hatten.


Das Spannende an der Methode: Die Unternehmen verändern sich nach
und nach von Innen heraus und oft entsteht dabei eine
Eigendynamik, die die Entwicklung viel schneller vorantreiben
lässt, als es durch klassische Methoden möglich gewesen wäre.
Warum das so ist? Weil die Mitarbeiter erkennen, dass sie eigene
Verantwortung haben und dass sie sich einbringen und Prozesse
aktiv gestalten und verändern können.
Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Wenn es um die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geht, ist es
Baumanns zufolge zunächst einmal wichtig, sich Klarheit darüber
zu verschaffen, was ein Unternehmen unter „Innovation“ überhaupt
versteht und verstehen will.
„Innovation“ definieren

Laut Baumanns gibt es zwei verschiedene Arten der Innovation: die
inkrementelle Innovation, bei der Bestehendes nach und nach
verändert wird, und die disruptive Innovation, bei der das
Unternehmen und seine Geschäftsmodelle von Grund auf erneuert
werden. Nur die Letztgenannte ist laut Baumanns eine wirkliche
Innovation. Um diese durchzusetzen, müssen die Unternehmen aber
tatsächlich bereit sein, sich für ein ganz neues Denken zu öffnen
– und beispielsweise von einem B2B-Geschäft zu einem B2C-Geschäft
wechseln oder sich gegebenenfalls sogar selbst kannibalisieren
(bevor sie von anderen kannibalisiert werden).
Zwei „Betriebssysteme“ im Unternehmen

Zudem sollten sich Firmenlenker stets bewusst machen, dass die
meisten Unternehmen momentan mit zwei Betriebssystemen laufen:
Das erste ist dasjenige, das tatsächlich produziert und
wertschöpfend tätig ist. Bei diesem kann die Digitalisierung vor
allem eine Steigerung der Effizienz bedeuten. Das zweite
Betriebssystem erwirtschaftet in der Regel momentan noch kein
Geld. Es ist dasjenige, in dem Innovationen entwickelt werden und
dass das Unternehmen für die Zukunft rüstet. Beide
Betriebssysteme sind also essentiell, um den Erfolg eines
Unternehmens zu sichern. Bei dem zweiten allerdings, kann es
deutlich länger dauern, bis der Erfolg tatsächlich sichtbar wird.


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