Erfolg im Verkauf - heisst laufende Veränderung

Wer Erfolg im Verkauf will muss sich laufend verändern

Veränderungen sind für unsere Verkäufer zur Daueraufgabe
geworden. Erfolg im Verkauf geht aber nur durch diese Veränderung
der Verkäufer selbst. Die Veränderung des Verkäufers selbst durch
die Veränderungen in verschiedenen Bereichen. Der Grund: Ohne
Veränderung gibt es keinen Erfolg, kein Wachstum, keine
Weiterentwicklung. Allerdings ist die Veränderung lediglich
Voraussetzung, aber nicht Garant für den Erfolg. Denn
Veränderungen können auch schief gehen. Sie werden zwar von außen
angestoßen über den Markt, das Internet als Verkaufsmaschine oder
eben durch das Unternehmen selbst, aber sie werden von innen
gefördert oder – und das ist die entscheidende Erkenntnis – von
innen gebremst.
Verkauf und Veränderungen

Folglich ist es für jedes Unternehmen von existentieller
Bedeutung, die Treiber und Bremser von Veränderungen, die es
nahezu in jeder Abteilung gibt, ausfindig zu machen. Mitarbeiter,
die Veränderungen (wie z.B. Wachstumsinitiativen,
Merger/Demerger, organisatorische Neuformierung) eher fördern und
unterstützen, werden als Promotoren bezeichnet.
Bremser dagegen – und die sind zumeist in der Mehrzahl –
verhindern oder verlangsamen den Veränderungsprozess. Sie sind
die Opponenten.


Promotoren und vor allem Opponenten aufzuspüren, ist also eine
sehr wichtige Aufgabe für den Vertriebsleiter in seiner
Vertriebsmannschaft, denn die geplanten Veränderungen sollen
Wachstum oder wenigstens Stabilität mit sich bringen – sonst
hätte man sie ja nicht initiiert. Wachstum entsteht zwar am Markt
und wird von diesem angestoßen, doch der eigentliche
Wachstumsprozess wird von innen
gefördert oder von innen
gebremst.
Veränderung des Verkäufers

Promotoren und Opponenten lassen sich folgendermaßen
klassifizieren:


Machtpromotoren bzw. -opponenten beeinflussen den
Veränderungsprozess aufgrund ihrer hierarchischen Stellung in der
Organisation.

Fachpromotoren bzw. -opponenten nehmen Einfluss aufgrund
ihrer entsprechenden fachlichen Expertise und ihres
Informationsstands.

Prozesspromoten bzw. -opponenten sind zumeist die größte und
wichtigste Gruppe. Prozesspromotoren
beeinflussen den Veränderungsprozess aufgrund der
formellen Kommunikationswege, in dem sie
Verbindungen zwischen Macht- und Fachpromoten herstellen und
dadurch Barrieren überwinden. Prozessopponenten
dagegen konzentrieren sich mehr auf die
informellen Kommunikationsbeziehungen und
behindern den Veränderungsprozess, in dem sie organisatorische
und fachliche Hindernisse errichten und Verbindungen zwischen
Machtopponenten und Fachopponenten herstellen.

Erfolg im Verkauf

Da die Opponenten bzw. Bremser sehr häufig am längeren Hebel
sitzen, gilt es, solche informellen Strukturen zu erkennen und
aufzubrechen. Dabei kommt den Führungskräften eine ganz
wesentliche Vorbildfunktion zu, um die Mitarbeiter als Träger des
Wachstums zu begeistern.


Ein Lösungsansatz sind altersgemischte
Verkaufsteams, die idealerweise aus drei Gruppen
bestehen: Junge Verkäufer sorgen für neues
Denken und neue Ideen. Sie sind offener für digitale
Entwicklungen, zeigen mehr Mut zu grundlegenden Veränderungen und
legen ein anderes Tempo vor. Die Jungen öffnen vor allem Türen zu
neuen Technologien. Die zweite Gruppe sind erfahrene
„Quereinsteiger” im Verkauf  aus anderen
Unternehmen. Sie leiden nicht unter Betriebsblindheit und haben
aufgrund ihrer Seniorität mehr Durchsetzungsvermögen bei
Veränderungen. Bestehende Produkte hingegen werden vor allem von
der dritten Gruppe, des älteren Verkäufers
vorangetrieben. Sie haben die notwendige Erfahrung, Weitsicht und
Durchsetzungskraft. Diese drei Gruppen können sich perfekt
ergänzen und so die informellen Opponentenstrukturen aufbrechen.
Aktionsfelder im Verkauf

Insgesamt sind es vier Aktionsfelder im Verkauf,
auf denen sich Veränderungsprozesse (also das Change Management)
im Tagesgeschäft des Verkäufers abspielen:


Das erste Aktionsfeld ist die Strategie. Die
Strategie – also der Weg zum Ziel – wird durch bereits
eingetretene oder noch zu erwartende Veränderungen beeinflusst.
Die Formulierung einer neuen Strategie wirkt nicht nur nach
außen, sondern auch nach innen, d. h. sie bleibt in aller
Regel nicht ohne Auswirkungen auf alle Mitarbeiter. Sie sollte
deshalb von allen geteilt werden.

Das zweite Aktionsfeld ist die Kultur.
Gegenüber den „harten“ Faktoren gewinnt die Unternehmenskultur
als „weiches“ Handlungsfeld für ein erfolgreiches
Veränderungsmanagement zunehmend an Bedeutung. Verkäufer müssen
rechtzeitig über Veränderungen informiert und in den
Veränderungsprozess eingebunden werden. Geschieht dies nicht
oder nicht rechtzeitig, so meldet sich allzu häufig das
„natürliche Immunsystem“ einer Organisation – meist in Form von
Opponenten Verkäufer.

Das dritte Aktionsfeld ist die Organisation.
Hiermit sind typische Maßnahmen der Reorganisation im Verkauf von
Unternehmen angesprochen. Dazu zählen der Abbau von
Hierarchieebenen ebenso wie die Einrichtung von Cost-
und Profit-Centern oder der Übergang von einer funktionalen
zu einer prozessorientierten Struktur. Restrukturierungsmaßnahmen
sind dabei die konsequenteste Form eines transformativen Wandels.

Das vierte und wohl wichtigste Aktionsfeld ist die
Kommunikation des Verkäufers. Eine rechtzeitige,
klare und offene Information des Verkäufer über die Ursachen,
Ziele und Fortschritte des Wandels stellt sicher, dass die Gründe
für die Einleitung eines Veränderungsprozesses auch verstanden
werden. Führungskräfte und Verkäufer werden sich nur dann für den
Wandel einsetzen am Markt, wenn sie ausreichend über das
Veränderungsvorhaben informiert sind und den Gesamtzusammenhang
zur Unternehmens- bzw. Marktstrategie kennen. Ein gut
informierter Verkäufer ist zumeist auch ein guter
Verkäufer.