Agile Coach Benjamin, 33: Wie er die Arbeitsprozesse seiner Kunden verbessert und welche Rolle Post-Its dabei spielen

Bevor Benjamin Godbersen das erste Mal mit agilem Arbeiten in
Berührung kam, arbeitete er als Produktmanager bei einem großen
deutschen Industrieunternehmen. Seine Arbeit dort habe sich zäh
und starr angefühlt, erzählt der 33-Jährige. Jeder Arbeitsschritt
habe sich gezogen und wenn ein Projekt endlich fertig
gewesen sei, hätten sich die Anforderungen oft schon verändert
gehabt und das Produkt sei so nicht mehr gebraucht
worden. Nach knapp vier Jahrenkündigte Godbersen. 


Das Start-up, zu dem er wechselte, arbeitete agil. Obwohl er
diesen Begriff damals noch nicht gekannt habe, habe ihn die
Dynamik des Unternehmens sofort begeistert, sagt Godbersen. Heute
arbeitet er als Manager für agiles Arbeiten, als sogenannter
Agile Coach, und hilft Unternehmen, diese Art des Arbeitens zu
implementieren.


Das Konzept des agilen Arbeitens kommt ursprünglich aus der IT
und ist erst knapp 20 Jahre alt: 2001 entwarfen 17
Softwareentwickler aus den USA das "Manifest für agile
Softwareentwicklung". Darin sind vier Werte und zwölf Prinzipien
gelistet, die das Konzept greifbarer machen sollen.


Agiles Arbeiten beschreibt eine Art zu denken, ein Mindset. Es
basiert auf ständiger Reflexion und Austausch: innerhalb eines
Teams, aber auch zwischen Auftraggebern und denjenigen, die den
Auftrag ausführen. Ist das Team bei der Entwicklung eines
Produkts auf dem richtigen Weg? Entsprechen die Fortschritte den
Wünschen der Auftraggeberinnen? Wo muss die Arbeit angepasst
werden?


Konkrete Werkzeuge des agilen Arbeitens sind Methoden wie Scrum
oder Kanban. Der Scrum-Methode etwa liegt der "Scrum
Guide" zugrunde, ein Regelwerk, das von den beiden
Softwareentwicklern Jeff Sutherland und Ken Schwaber konzipiert
wurde. Beide sind auch Teil der Gruppe von Programmierern, die
das "Manifest für agile Softwareentwicklung" entworfen haben.


Bei Scrum werden die Entwicklungsschritte bis zum fertigen
Produkt in sogenannte Sprints aufgeteilt, also Zeitabschnitte von
höchstens einem Monat. Für jeden Sprint setzt sich das Team ein
Ziel – am Ende aller Sprints soll das Produkt fertig sein.
Zwischen den Sprints wird die Arbeit und der eingeschlagene Weg
zum Produkt immer wieder hinterfragt und gegebenenfalls
angepasst.


Doch seine Arbeit ständig infrage zu stellen ist auch mühsam: Wie
geht man als Agile Coach mit Menschen um, die lieber nach klaren
Regeln arbeiten, als immer wieder eine neue Richtung
einzuschlagen? Welche Aufgaben hat man als Agile Coach genau? Wo
liegen die Grenzen des agilen Arbeitens? Und ist agiles Arbeiten
für junge Menschen einfacher umzusetzen als für ältere?


Über diese und weitere Fragen haben wir mit Benjamin Godbersen
gesprochen.


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