#81 ...warum scheitern eigentlich so viele Change-Projekte in diversen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen? Da muss es doch eine Gemeinsamkeit geben... (Teil 1)

...warum scheitern eigentlich so viele Change-Projekte in diversen
Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen? Da muss es doch eine
Gemeinsamkeit geben... (Teil 1!)





Man muss es nur mal bei Google eingeben, um schockiert
festzustellen, dass das Problem nicht an einer Firma
festgemacht werden kann - auch wenn es hier spezielle "Helden"
gibt, die es einfach nur ganz besonders schlecht machen. Ebenso
liegt es nicht an der "ich-habe-es-ja-gleich-gewusst!"-Branche,
die einfach keinen Change hin bekommen. Das merkt man schon an
den Zahlen: mal gehen neun von zehn Projekten schief, dann nur
knapp 50%. Es ist also auch eine Sache des Blickwinkels und der
konkreten Fragen - aber, nichts desto trotz: Warum gehen denn
nun so viele Change Projekte schief und dürfen nutzlos so viel
Geld verbrennen?

Chance Projekte - viel Ambition, in zu vielen Fällen trotzdem
eine reine Pleite! / Bild-Quelle: Springer Professional

Klar, wer eine Studie bringt - und Google ist voll davon,
ebenso die Wirtschaftswoche oder auch der Harvard Business
Manager - hat auch immer die "Schuldigen" identifiziert. Aber
spielen wir doch mal eine typische Situation durch:


Unser Unternehmen ist in seiner Nische zu einem gewissen Teil
Marktführer oder Technologie-Führer. Interne Abläufe sind von
der Professionalität irgendwo zwischen "agil, da wir uns die
Startup-Kultur erhalten wollen" oder "klarer Prozess-Sammlung
und -umsetzung". Also zwischen Mittelstand und Großkonzern.


Warum also ändern?
Nun - das kann ein Artikel im Handelsblatt gewesen sein, dass
den CEO oder CTO aufgeschreckt hat und nun panisch einem Trend
hinterher gelaufen wird, der sich sonst 100%ig disruptiv auf
die Branche auswirkt. Oder, ein wenig schlimmer: die Kunden
sind bereits in der Neuorientierungsphase, da die Produkte
nicht mehr ganz so den modernen Touch oder die beste
Programmierung/das modernste Projektmanagement, und und und,
bieten.


Und wenn man nun schon dabei ist, ein wenig zu graben und sich
neu aufzustellen, tun sich meist weitere Probleme auf, die man
bisher einfach ignoriert hat. Und siehe da: schon hat man,
neben dem eigentlichen Change Projekt noch eine zweite
Baustelle. Allerdings wird die in vielen Fällen fahrlässig an
das Change Projekt genagelt, frei nach dem Motto: Wenn schon
Änderung, dann aber auch richtig! Und was schadet schon das
kleine Anflanschen - wir sind doch alle
Projektmanager/agil/flexibel oder sucht Euch einer weitere
Bullshit-Ausrede aus.


Und Probleme gibt es heute ja genug: Sei es der schlechte Draht
von einem Standort zur Konzernmutter, die schleppende und
unvollständige Umsetzung der DSGVO - ja, da happert es bei
vielen Unternehmen immer noch! -, die plötzlich-behördliche
Nachfrage nach den Arbeitnehmeranteilen mit Einschränkungen und
drohenden Strafzahlungen oder, eben auch ganz banal, dem
"plötzlichen" Zwang, eine Frauenquote zu etablieren, weil man
sich heutzutage eine Nullquote nicht mehr verargumentieren
traut - auch, um für jüngere Bewerber attraktiver zu wirken -
in welchen Zusammenhang genau das steht, kann ja jeder für sich
selbst beurteilen.


Und, ja klar: dann könnte man den Bewerberprozess gleich noch
neu steuern, so ein kleiner Prozess mehr macht ja im großen
Change-Universum nicht mehr viel Mühe und ein Projektleiter ist
dann ja auch schon da - also, noch ein Sahnehäubchen in einem
ganz anderen Bereich "on top".


Kurz nachdem der Change intern gestartet ist, machen sich erste
Probleme auch innerhalb des, nennen wir ihn hier einfach mal
exemplarisch "OFK", des oberen Führungskreises, bemerkbar. Da
ist der Bereich "Strategie" nicht für Anpassungen bereit, wenn
die Einheit "Entwicklung" mit eigener Strategie und
Kundenorientierung droht, da sie sich in der Gesamtstrategie
nicht wieder finden.


Aber nichts, was ein Coaching nicht auch noch parallel lösen
könnte.


Kurzes Zwischenfazit:
Ein Trigger, durch den
charmanten/charismatischen/stoischen/etc. CEO und seine
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