Digital Insurance Podcast: Versicherung & Digitalisierung Archiv
355 Episoden
38 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Olcay Krandaoglu, Senior Project Manager bei FRISS.
FRISS ist ein niederländisches Softwareunternehmen, das datengestützte Softwarelösungen zur Risiko- und Betrugserkennung im Versicherungsbereich anbietet. FRISS existiert seit 15 Jahren und ist Marktführer in seinem Bereich.
Versicherungsbetrug kostet Versicherern jährlich Milliarden. FRISS bietet Softwarelösungen an, die mithilfe zahlreicher Daten Betrugsfälle leichter erkennen können. Eine KI ermittelt Auffälligkeiten und wiederkehrende Muster von Betrugsversuchen in diesen Daten. Somit können Wahrscheinlichkeiten für heutige Versicherungsfälle berechnet und in Form des sogenannten FRISS Score dargestellt werden. Ein typisches Beispiel schildert mir Olcay während des Gesprächs: Eine hohe Schadenssumme kommt kurz nach Abschluss einer neuen Versicherungspolice zustande. Hier haben Analysen gezeigt, dass es vermehrt zu Auffälligkeiten kommt.
Auch bei einer “roten Ampel” - also einem hohen FRISS Score - steht der Betrug nicht fest. Die Arbeit des Sachbearbeiters beginnt an dieser Stelle erst, erklärt mir Olcay. So ersetzen die Tools von FRISS den Mitarbeiter nicht. Limitierungen gibt es zudem noch bei der automatischen Auswertung von Bildmaterial, wie Unfallbildern. Dies ist eines der Themen, die in Zukunft für FRISS anstehen.
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The State of Digital Insurance 2026 OUT NOW.
Im neuen The State of Digital Insurance Fachmagazin machen CEOs, Vorstände und führende Branchenexperten Schluss mit dem Hype. Sie teilen ihre ungeschminkten Praxis-Strategien direkt aus dem Maschinenraum.
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Versicherungsbetrug kostet Versicherern jährlich Milliarden. FRISS bietet Softwarelösungen an, die mithilfe zahlreicher Daten Betrugsfälle leichter erkennen können. Eine KI ermittelt Auffälligkeiten und wiederkehrende Muster von Betrugsversuchen in diesen Daten. Somit können Wahrscheinlichkeiten für heutige Versicherungsfälle berechnet und in Form des sogenannten FRISS Score dargestellt werden. Ein typisches Beispiel schildert mir Olcay während des Gesprächs: Eine hohe Schadenssumme kommt kurz nach Abschluss einer neuen Versicherungspolice zustande. Hier haben Analysen gezeigt, dass es vermehrt zu Auffälligkeiten kommt.
Auch bei einer “roten Ampel” - also einem hohen FRISS Score - steht der Betrug nicht fest. Die Arbeit des Sachbearbeiters beginnt an dieser Stelle erst, erklärt mir Olcay. So ersetzen die Tools von FRISS den Mitarbeiter nicht. Limitierungen gibt es zudem noch bei der automatischen Auswertung von Bildmaterial, wie Unfallbildern. Dies ist eines der Themen, die in Zukunft für FRISS anstehen.
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40 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Horst Nussbaumer, Chief Operating Officer bei der Zurich Gruppe Deutschland, über die richtige Balance von Innovation und Tradition.
Die Zurich Versicherung wurde 1872 gegründet, ist in 200 Ländern tätig und gehört mit einem Prämienvolumen von 35 Milliarden Euro in der Sachversicherung zu den größten Erstversicherern der Welt.
Die Corona-Krise habe der Branche gezeigt, wie schnell und entwicklungsfähig sie sein kann, erklärt Horst Nussbaumer. 4000 Mitarbeiter von einer Woche auf die nächste in Home-Office zu schicken und trotzdem den Kunden guten Service liefern zu können - diese Flexibilität im eigenen Unternehmen habe auch er unterschätzt. Was jetzt noch fehle, sei eine Unternehmenskultur, die solche Entwicklungen in Zukunft auch von selbst entstehen lassen kann. Entsprechende Veränderungen dürften aber nicht beim einzelnen Mitarbeiter Halt machen, sondern müssten sich bis in die oberste Führungsetage durchziehen.
Auf die Begriffe Hype und Substanz angesprochen, meint Horst, dass der Hype die traditionelle Sichtweise stets außen vor lasse. Doch gerade das Vertrauen vom Kunden zum Versicherer sei die wichtigste Währung jeder Versicherung. Auch die Digitalisierung habe nichts Grundsätzliches am Geschäftsmodell verändert. Allerdings befinde sich aktuell auch die Zurich, wie die gesamte Branche, in einem Spannungsfeld von technologischer Entwicklung und Tradition.
So ist die Idee einer außerhalb der Kernorganisation gelagerten Einheit - einem “Lab” - entstanden. Diese Einheit sei gespickt mit Kollegen aus den unterschiedlichsten Bereichen, wie Marketing oder KFZ, um neue Lösungen zu entwickeln und alte Muster abzulösen, so Horst. Wie beim Design-Thinking-Ansatz üblich, stehe dabei stets der Blickwinkel des Kunden im Mittelpunkt. Welche Versicherungen sind wichtig? Was erwarten Kunden von einer Versicherung? Fragen wie diese würden aus Kundensicht angegangen werden.
Es dürfe innerhalb des Unternehmens jedoch nicht der Eindruck entstehen, diese Kreativabteilungen seien besser, als die traditionell ausgerichtete Kernorganisation, sagt Horst. Eine Polarisierung unter den Mitarbeitern gelte es zu vermeiden, denn das wichtigste Asset eines Versicherers stellen nach wie vor die eigenen Mitarbeiter dar. Wenn ein Großteil der Belegschaft nicht in den Prozess eingebunden sei, bliebe Potenzial liegen. Stattdessen sollen sich die beiden Einheiten ergänzen und addieren.
Dennoch würde er ein solches “Lab” heute anders aufstellen, erklärt Horst: Man würde klar die Botschaft an die Mitarbeiter senden, dass diese externe Einheit nur temporär existiert und sie nicht über Jahre als Parallelbetrieb laufen lassen. Zudem müssten die zwei Weltbilder, die im Unternehmen unweigerlich aufeinander stoßen - Tradition und Innovation - moderiert werden. Trotz dieser Probleme seien entsprechende Weiterentwicklungen aber unausweichlich für einen zeitgemäßen Versicherer und mithilfe dieser in “Labs” entstehenden Produkte auch von konkretem Mehrwert. Auch, wenn es nur wenige Ideen in die Praxis schaffen, sei der Prozess der Ideen-Integration bereits von großem Wert für das Unternehmen.
#coo #vorstand
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Die Corona-Krise habe der Branche gezeigt, wie schnell und entwicklungsfähig sie sein kann, erklärt Horst Nussbaumer. 4000 Mitarbeiter von einer Woche auf die nächste in Home-Office zu schicken und trotzdem den Kunden guten Service liefern zu können - diese Flexibilität im eigenen Unternehmen habe auch er unterschätzt. Was jetzt noch fehle, sei eine Unternehmenskultur, die solche Entwicklungen in Zukunft auch von selbst entstehen lassen kann. Entsprechende Veränderungen dürften aber nicht beim einzelnen Mitarbeiter Halt machen, sondern müssten sich bis in die oberste Führungsetage durchziehen.
Auf die Begriffe Hype und Substanz angesprochen, meint Horst, dass der Hype die traditionelle Sichtweise stets außen vor lasse. Doch gerade das Vertrauen vom Kunden zum Versicherer sei die wichtigste Währung jeder Versicherung. Auch die Digitalisierung habe nichts Grundsätzliches am Geschäftsmodell verändert. Allerdings befinde sich aktuell auch die Zurich, wie die gesamte Branche, in einem Spannungsfeld von technologischer Entwicklung und Tradition.
So ist die Idee einer außerhalb der Kernorganisation gelagerten Einheit - einem “Lab” - entstanden. Diese Einheit sei gespickt mit Kollegen aus den unterschiedlichsten Bereichen, wie Marketing oder KFZ, um neue Lösungen zu entwickeln und alte Muster abzulösen, so Horst. Wie beim Design-Thinking-Ansatz üblich, stehe dabei stets der Blickwinkel des Kunden im Mittelpunkt. Welche Versicherungen sind wichtig? Was erwarten Kunden von einer Versicherung? Fragen wie diese würden aus Kundensicht angegangen werden.
Es dürfe innerhalb des Unternehmens jedoch nicht der Eindruck entstehen, diese Kreativabteilungen seien besser, als die traditionell ausgerichtete Kernorganisation, sagt Horst. Eine Polarisierung unter den Mitarbeitern gelte es zu vermeiden, denn das wichtigste Asset eines Versicherers stellen nach wie vor die eigenen Mitarbeiter dar. Wenn ein Großteil der Belegschaft nicht in den Prozess eingebunden sei, bliebe Potenzial liegen. Stattdessen sollen sich die beiden Einheiten ergänzen und addieren.
Dennoch würde er ein solches “Lab” heute anders aufstellen, erklärt Horst: Man würde klar die Botschaft an die Mitarbeiter senden, dass diese externe Einheit nur temporär existiert und sie nicht über Jahre als Parallelbetrieb laufen lassen. Zudem müssten die zwei Weltbilder, die im Unternehmen unweigerlich aufeinander stoßen - Tradition und Innovation - moderiert werden. Trotz dieser Probleme seien entsprechende Weiterentwicklungen aber unausweichlich für einen zeitgemäßen Versicherer und mithilfe dieser in “Labs” entstehenden Produkte auch von konkretem Mehrwert. Auch, wenn es nur wenige Ideen in die Praxis schaffen, sei der Prozess der Ideen-Integration bereits von großem Wert für das Unternehmen.
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40 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Mathias Born, Gründer und Management Director bei Payactive.
Payactive bietet innovative, digitale Produkte zur Abwicklung von Zahlungstransaktionen an. Mit dem Social Cashback Programm werden sie ihrer in der Satzung festgelegten, gesellschaftlichen Verantwortung gerecht und setzen auf ein nachhaltiges Geschäftsmodell.
Payactive wickelt intelligente Lastschriftzahlungen und Rechnungen für seine Kunden ab. Diese werden Dank PSD2 und Open-Banking-Ansatz intelligent und kostengünstig gehandhabt. Neben dieser Geschäftsgrundlage möchte Payactive mit seinem Social Cashback System einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft nehmen. Bei diesem Cashback handelt es sich um eine fixe Summe, die pro Transaktion für ein sozial-ökologisches Projekt, das der Kunde wählt, gespendet wird. Der Cashback macht sich nicht in Form von erhöhten Preisen beim Kunden bemerkbar, sondern wird vom Gewinn von Payactive abgezogen. Dank innovativer Technologie und dem Verzicht auf Zwischenkontos kann das Unternehmen trotz dieser Rahmenbedingungen preislich am Markt konkurrieren.
Payactive befindet sich im sogenannten Verantwortungseigentum. Hierbei handelt es sich zunächst um eine übliche GmbH, die sich jedoch gemäß ihrer Satzung dazu verpflichtet, Gewinne ins Unternehmen zu reinvestieren und die langfristige Selbstbestimmung des Unternehmens zu gewährleisten. Diese Regelungen sollen den eigentlichen Unternehmenszweck von rein gewinnorientierten Bestrebungen der Anteilseigner loslösen.
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Payactive befindet sich im sogenannten Verantwortungseigentum. Hierbei handelt es sich zunächst um eine übliche GmbH, die sich jedoch gemäß ihrer Satzung dazu verpflichtet, Gewinne ins Unternehmen zu reinvestieren und die langfristige Selbstbestimmung des Unternehmens zu gewährleisten. Diese Regelungen sollen den eigentlichen Unternehmenszweck von rein gewinnorientierten Bestrebungen der Anteilseigner loslösen.
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39 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Malte Dummel, COO und CFO bei der Xempus AG.
Xempus ist der unabhängige Technologieanbieter und hat sich das Ziel gesetzt, Vorsorge einfach und für alle bereitzustellen. Ermöglicht wird das mit Hilfe einer Plattform, die alle Beteiligten digital zusammenführt. Mit allein 16.000 Versicherungsvermittlern und 50.000 Arbeitgebern betreibt Xempus die führende Plattform für den Vertrieb von Lebensversicherungsprodukten in Deutschland.
In Deutschland gibt es ein riesiges, noch ungenutztes Reservoir an potenziellen Versicherungskunden. Als Nachweis führt Malte Dummel eine Zahl an: Nur ein Drittel der Deutschen, die für eine betriebliche Altersversorgung in Frage kommen, besitzen auch eine. Das sind etwa 20 Millionen Menschen ohne betriebliche Altersversorgung. Doch wie kommt man an diese Leute heran? Gerade, da die Digitalisierung im Lebensversicherungsbereich längst nicht so fortgeschritten ist, wie manch einer glauben mag, und den Versicherern häufig Ressourcen und Expertise für aufwendige IT-Projekte fehlen, bietet Xempus mit seiner digitalen Plattform ein ideales Bindeglied. Auf ihrem digitalen Marktplatz tummeln sich sämtliche Parteien, die für den Sektor Vorsorge relevant sind: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Vermittler und Versicherer. Die technische Integration in bestehende Versicherungssysteme läuft inzwischen in standardisierten Prozessen ab und braucht im Idealfall nur eine überschaubare Anzahl von Personentagen. Einmal die Schnittstelle zur digitalen Plattform etabliert, finden Versicherer, Makler und Co. einen riesigen Pool von potenziellen, neuen Kunden vor.
Bei so vielen unversicherten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in Deutschland stellt sich die Frage, wie sich diese erreichen lassen. Digitale Plattformen, wie sie Xempus anbietet, weisen den Weg in die Zukunft. Die ambitioniert klingenden Wachstumsversprechen werden durch die erfolgreichen Business Cases und den großen Pool an Marktteilnehmern auf der Plattform gerechtfertigt.
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In Deutschland gibt es ein riesiges, noch ungenutztes Reservoir an potenziellen Versicherungskunden. Als Nachweis führt Malte Dummel eine Zahl an: Nur ein Drittel der Deutschen, die für eine betriebliche Altersversorgung in Frage kommen, besitzen auch eine. Das sind etwa 20 Millionen Menschen ohne betriebliche Altersversorgung. Doch wie kommt man an diese Leute heran? Gerade, da die Digitalisierung im Lebensversicherungsbereich längst nicht so fortgeschritten ist, wie manch einer glauben mag, und den Versicherern häufig Ressourcen und Expertise für aufwendige IT-Projekte fehlen, bietet Xempus mit seiner digitalen Plattform ein ideales Bindeglied. Auf ihrem digitalen Marktplatz tummeln sich sämtliche Parteien, die für den Sektor Vorsorge relevant sind: Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Vermittler und Versicherer. Die technische Integration in bestehende Versicherungssysteme läuft inzwischen in standardisierten Prozessen ab und braucht im Idealfall nur eine überschaubare Anzahl von Personentagen. Einmal die Schnittstelle zur digitalen Plattform etabliert, finden Versicherer, Makler und Co. einen riesigen Pool von potenziellen, neuen Kunden vor.
Bei so vielen unversicherten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in Deutschland stellt sich die Frage, wie sich diese erreichen lassen. Digitale Plattformen, wie sie Xempus anbietet, weisen den Weg in die Zukunft. Die ambitioniert klingenden Wachstumsversprechen werden durch die erfolgreichen Business Cases und den großen Pool an Marktteilnehmern auf der Plattform gerechtfertigt.
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46 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Nikolaus Sühr, CEO und Co-Gründer von KASKO.
Das Start-up KASKO bietet Versicherungsunternehmen eine Plattform zur Skalierung ihrer Services. Es hilft Versicherern beim Kreieren von flexiblen Versicherungsprodukten.
Das Konzept von Embedded Insurance ist nicht neu - und dennoch ist es heute wieder ein heißes Thema. Wie so häufig liegt der Grund hierfür in der Digitalisierung. In der Tat bietet Embedded Insurance eine Reihe neuer Möglichkeiten, Versicherungsprodukte an den Kunden zu liefern. Nahtlos eingebunden in die Customer Journey hat sie ein riesiges Wachstumspotenzial. Nick spricht vor allem über die Herausforderungen, wie regulatorischer Hürden, dem Senken von Produktionskosten und dem Umgang mit Vertriebspartnern mit niedrigem Prämienvolumen. Bei Letzteren sind negative Margen zunächst gar nicht selten. Beachtet man jedoch die von Nick angesprochenen Punkte, ist auch dieser Wachstumsmarkt vielversprechend.
Embedded Insurance bietet so viele Chancen, wie neue Herausforderungen damit einhergehen. Allerdings sind diese - wie man beim Stichwort Digitalisierung stets vermutet - nicht in erster Linie technischer Natur.
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42 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Michael Kleist, Regional Director Dach bei CyberArk und Stephan Vennemann Senior Manager von PwC.
CyberArk ist Marktführer im Bereich Privileged Access Management und Privileged Identity Management. Das Unternehmen existiert seit 1999 und ist börsennotiert. PwC gehört in Deutschland zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften. Zusammen bieten sie sicherheitsorientierte Lösungen für Unternehmen mit risikobehafteten Zugängen an.
Das Thema Sicherheit wird noch immer von vielen Unternehmen unterschätzt. Einer der Gründe mag sein, dass es sich nicht unmittelbar auf Jahresabschlussbilanzen auswirkt. Dass Cyber-Vorfälle vor Corona laut Allianz Risikobarometer zum zweitgrößten Geschäftsrisiko gehörten, zeigt den Fehler dieser Denkweise. CyberArk und PwC erschaffen mit dem Kunden zusammen sicherheitsorientierte Lösungen, die das verbreitete “Passwort unter der Tastatur” ersetzen sollen. Security by Design lautet eines der Buzzwords hierfür. Hier werden in cross-funktionalen Teams von der Planung bis zum Release eines Produkts sämtliche Sicherheitsaspekte aufgegriffen. In der Konsequenz stehen dem Kunden automatisierte Passwortwechsel, individualisierte Zugänge und Mehrfaktoren-Authentifizierungen zur Verfügung.
Löchrige Sicherheitssysteme in Zeiten, wo Cyberangriffe zum Alltag vieler Unternehmen gehören, zeigen, wie unterschätzt der Aspekt der Security noch immer ist. Es ist ein Thema, das mehr Aufmerksamkeit verdient.
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Das Thema Sicherheit wird noch immer von vielen Unternehmen unterschätzt. Einer der Gründe mag sein, dass es sich nicht unmittelbar auf Jahresabschlussbilanzen auswirkt. Dass Cyber-Vorfälle vor Corona laut Allianz Risikobarometer zum zweitgrößten Geschäftsrisiko gehörten, zeigt den Fehler dieser Denkweise. CyberArk und PwC erschaffen mit dem Kunden zusammen sicherheitsorientierte Lösungen, die das verbreitete “Passwort unter der Tastatur” ersetzen sollen. Security by Design lautet eines der Buzzwords hierfür. Hier werden in cross-funktionalen Teams von der Planung bis zum Release eines Produkts sämtliche Sicherheitsaspekte aufgegriffen. In der Konsequenz stehen dem Kunden automatisierte Passwortwechsel, individualisierte Zugänge und Mehrfaktoren-Authentifizierungen zur Verfügung.
Löchrige Sicherheitssysteme in Zeiten, wo Cyberangriffe zum Alltag vieler Unternehmen gehören, zeigen, wie unterschätzt der Aspekt der Security noch immer ist. Es ist ein Thema, das mehr Aufmerksamkeit verdient.
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41 Minuten
Die LV 1871 ist ein mittelständischer Lebensversicherer mit 850 Millionen Euro Beitragseinnahmen. Sie sind spezialisiert auf Berufsunfähigkeitsversicherung und private Altersvorsorge und wurden unlängst zum zweiten Mal mit dem Digital Champion von Focus Money ausgezeichnet.
Doch gerade in der Lebensversicherung, wo wenige Transaktionen stattfinden, erklärt Klaus, sind digitale Prozesse zweitrangig. Stattdessen fokussiere man sich auf die Kernnutzenstiftung. In diesem Versicherungsbereich spiele die Digitalisierung von Prozessen und Abläufen ohnehin eine geringfügige Rolle dabei, sich einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erringen, erzählt er weiter. Er sieht die digitale Transformation eher als Notwendigkeit an, denn als große Profitchance. Mithalten sei die Devise, doch digitale Vorreiter seien andere. Für die LV 1871 ginge es stattdessen um Themen, wie die Finanzstärke des Unternehmens, Produktservice und einen günstigen Versicherungsschutz.
Einen wichtigen Schritt hin zur Stabilität des Unternehmens sieht Klaus in der Unabhängigkeit von Kapitalmarktschwankungen. Zu diesem Entschluss sei die LV 1871 Anfang der 2000er Jahre gekommen. Die anhaltenden Verwerfungen am Markt, Finanzkrisen und der Rückgang der Zinsen haben den Eindruck verfestigt, dass diese Entwicklungen keine einmaligen Vorkommnisse seien, sondern von Dauer sein könnten. So habe man den eigenen Bestand an biometrischen Versicherungen in diesem Zeitraum aufgestockt und liege hier bis heute über dem Marktdurchschnitt. Von dem hohen Druck die höchste Überschussbeteiligung erzielen zu müssen, hat man sich zugunsten der Kernnutzenstiftung befreit, meint Klaus.
Wichtig sei auch der frühe Einsatz von Daten gewesen, wenn es um die Analyse der Geschäftspartnerbeziehungen geht. Hier werde mit eigens programmierter Software gearbeitet, um Daten bis auf die Mikroebene hin gewinnen und einsetzen zu können: Wie hoch ist das Storno-Risiko eines Vertrags? Kann der Break-Even Point der Lebensversicherung noch erreicht werden? Ist der aktuelle Geschäftsjahrgang profitabel? Dieses Vorgehen sei notwendig, um den langfristigen Erfolg des Geschäfts gewährleisten zu können. “Heute würde man es Data Science nennen”, sagt Klaus. Ziemlich einzigartig sei damals auch die Einspeisung der aus den Daten gezogenen Erkenntnisse in die Vertriebssteuerung gewesen. Ist eine Geschäftsbeziehung nicht ausreichend profitabel, habe das Konsequenzen - bis zum Abbruch der Verbindung. Auch das ist eine Form der Digitalisierung, meint Klaus. Die Verknüpfung von IT-Ressourcen, Daten und dem Willen, die nötigen Entscheidungen auf politischer Ebene durchzusetzen seien bei dem ganzen Vorhaben von zentraler Bedeutung.
#cio #vorstand #lv1871
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Doch gerade in der Lebensversicherung, wo wenige Transaktionen stattfinden, erklärt Klaus, sind digitale Prozesse zweitrangig. Stattdessen fokussiere man sich auf die Kernnutzenstiftung. In diesem Versicherungsbereich spiele die Digitalisierung von Prozessen und Abläufen ohnehin eine geringfügige Rolle dabei, sich einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erringen, erzählt er weiter. Er sieht die digitale Transformation eher als Notwendigkeit an, denn als große Profitchance. Mithalten sei die Devise, doch digitale Vorreiter seien andere. Für die LV 1871 ginge es stattdessen um Themen, wie die Finanzstärke des Unternehmens, Produktservice und einen günstigen Versicherungsschutz.
Einen wichtigen Schritt hin zur Stabilität des Unternehmens sieht Klaus in der Unabhängigkeit von Kapitalmarktschwankungen. Zu diesem Entschluss sei die LV 1871 Anfang der 2000er Jahre gekommen. Die anhaltenden Verwerfungen am Markt, Finanzkrisen und der Rückgang der Zinsen haben den Eindruck verfestigt, dass diese Entwicklungen keine einmaligen Vorkommnisse seien, sondern von Dauer sein könnten. So habe man den eigenen Bestand an biometrischen Versicherungen in diesem Zeitraum aufgestockt und liege hier bis heute über dem Marktdurchschnitt. Von dem hohen Druck die höchste Überschussbeteiligung erzielen zu müssen, hat man sich zugunsten der Kernnutzenstiftung befreit, meint Klaus.
Wichtig sei auch der frühe Einsatz von Daten gewesen, wenn es um die Analyse der Geschäftspartnerbeziehungen geht. Hier werde mit eigens programmierter Software gearbeitet, um Daten bis auf die Mikroebene hin gewinnen und einsetzen zu können: Wie hoch ist das Storno-Risiko eines Vertrags? Kann der Break-Even Point der Lebensversicherung noch erreicht werden? Ist der aktuelle Geschäftsjahrgang profitabel? Dieses Vorgehen sei notwendig, um den langfristigen Erfolg des Geschäfts gewährleisten zu können. “Heute würde man es Data Science nennen”, sagt Klaus. Ziemlich einzigartig sei damals auch die Einspeisung der aus den Daten gezogenen Erkenntnisse in die Vertriebssteuerung gewesen. Ist eine Geschäftsbeziehung nicht ausreichend profitabel, habe das Konsequenzen - bis zum Abbruch der Verbindung. Auch das ist eine Form der Digitalisierung, meint Klaus. Die Verknüpfung von IT-Ressourcen, Daten und dem Willen, die nötigen Entscheidungen auf politischer Ebene durchzusetzen seien bei dem ganzen Vorhaben von zentraler Bedeutung.
#cio #vorstand #lv1871
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1 Stunde 3 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Ralf Oestereich, Vorstand für IT bei der Süddeutschen Krankenversicherung.
Die SDK bewegt sich seit 1926 am Markt und ist Spezialist in den Gebieten Krankenversicherung und Gesundheit. Seit 2018 definiert sie sich über einen reinen Versicherer hinaus als Gesundheitsspezialist und ist hierbei nicht auf Privatpersonen beschränkt, sondern kümmert sich auch um die Anliegen von Firmen.
Karriere ist planbar. Es gibt ein paar klare, notwendige Voraussetzungen, die es zu erfüllen gilt. Dazu gehört zunächst eine klare Zielsetzung. Sich seiner wahren Interessen und Motivationen klar zu werden, ist der erste Schritt vor allen anderen. Neben dem notwendigen Glück an der ein oder anderen Stelle sowie dem richtigen Umfeld - nicht alle Unternehmen bieten Positionen wie Vorstandsposten an - gehören Fachkompetenz und Kommunikationsfähigkeiten zu den weiteren Bedingungen für eine erfolgreiche Karriere. Zu guter Letzt ist das Verlassen der eigenen Komfortzone, das Aufbauen von Netzwerken und Annehmen von externer Hilfe von Nöten, um sich stets weiterentwickeln zu können.
#cio #vorstand #sdk
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Die SDK bewegt sich seit 1926 am Markt und ist Spezialist in den Gebieten Krankenversicherung und Gesundheit. Seit 2018 definiert sie sich über einen reinen Versicherer hinaus als Gesundheitsspezialist und ist hierbei nicht auf Privatpersonen beschränkt, sondern kümmert sich auch um die Anliegen von Firmen.
Karriere ist planbar. Es gibt ein paar klare, notwendige Voraussetzungen, die es zu erfüllen gilt. Dazu gehört zunächst eine klare Zielsetzung. Sich seiner wahren Interessen und Motivationen klar zu werden, ist der erste Schritt vor allen anderen. Neben dem notwendigen Glück an der ein oder anderen Stelle sowie dem richtigen Umfeld - nicht alle Unternehmen bieten Positionen wie Vorstandsposten an - gehören Fachkompetenz und Kommunikationsfähigkeiten zu den weiteren Bedingungen für eine erfolgreiche Karriere. Zu guter Letzt ist das Verlassen der eigenen Komfortzone, das Aufbauen von Netzwerken und Annehmen von externer Hilfe von Nöten, um sich stets weiterentwickeln zu können.
#cio #vorstand #sdk
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The State of Digital Insurance 2026 OUT NOW.
Im neuen The State of Digital Insurance Fachmagazin machen CEOs, Vorstände und führende Branchenexperten Schluss mit dem Hype. Sie teilen ihre ungeschminkten Praxis-Strategien direkt aus dem Maschinenraum.
Die gedruckte Premium-Erstauflage ist streng limitiert. Sichere dir jetzt deinen Wissensvorsprung und bestelle dein Heft inklusive sofortigem Download der Webversion.
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44 Minuten
Es gibt wieder eine neue Folge des Digital Insurance Podcast. Diesmal spreche ich mit Udo Wilcsek, Vorstand für IT & Betriebsorganisation der ALH Gruppe. Dabei geht es um die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation: Die nachhaltige Überführung der neuen Strategien, Prozesse und Mindsets in den Alltag der Organisation.
Die ALH Gruppe ist ein mittelständisches Versicherungsunternehmen mit mehreren Standorten, rund 3000 Mitarbeitern und einem Beitragsaufkommen von 4,5 Milliarden Euro über die Sparten Leben, Kranken und Komposit hinweg.
In der gesamten Versicherungsbranche gilt es die Herausforderungen der digitalen Transformation zu bewältigen. Dies wird bei der ALH Gruppe nicht nur erreicht, indem Mitarbeiter schlichtweg auf Workshops geschickt werden, erklärt Udo Wilcsek. Vielmehr sei das ständige Vermitteln von Zusammenhängen, wie dem Nutzen der Changes, von entscheidender Bedeutung.
Die ALH Gruppe setze hier auf einen dezentralen Ansatz: Statt klassisch top-down würde man auf allen Ebenen gleichzeitig ansetzen, so Udo weiter. Die Vorbildfunktion der Führungsetage dürfe nicht vernachlässigt werden. So fänden auch auf höchster Ebene regelmäßig Tagungen und Workshops zum Thema Transformation statt. Das aktive Vorleben einer Change-Kultur sei von großer Bedeutung, um möglichst vielen Mitarbeitern die Wichtigkeit dieser Unternehmung vor Augen zu führen. Ziel ist es, sagt er weiter, mindestens drei Viertel der Mitarbeiter an Bord zu holen. Seien nicht ausreichend viele Leute bereit die Changes mitzumachen, würden die Transformationsprozesse scheitern.
Zudem müsse klar werden, Change mehr als einen ständigen Prozess, denn als einmaliges Projekt zu verstehen. Mindset und Technologien seien heute gleichermaßen einem ständigen Wandel ausgesetzt. Die Frage danach, wann dieses Projekt beendet sei, werde somit bedeutungslos.
Während sich das tägliche Arbeiten im Zuge der Digitalisierung ständig verändert, erzählt Udo Wilcsek, sind die Werte des Konzerns wiederum stabil. Ohnehin seien sie stark mit der Arbeit eines Versicherers verbunden. Insbesondere Vertrauen und Zuverlässigkeit seien hier zu nennen. Lediglich die eigenen Strategien stelle man einmal jährlich auf den Prüfstand.
“Wollen, können, dürfen” sind die drei Grundpfeiler bei der Umsetzung der Transformation, so Udo. Zunächst müsse der Wille bei der Leitung sowie den Mitarbeitern vorhanden sein, Veränderungen in der täglichen Arbeit zu integrieren. Des Weiteren brauche es die nötigen Fähigkeiten diese Vorhaben umsetzen zu können. Und zu guter Letzt müsse den Mitarbeitern auch ein gewisser Freiraum bei der Gestaltung gelassen werden, ohne übermäßigen Kontrollen und Micromanagement ausgesetzt zu sein.
Auf die Kosten dieser Transformation angesprochen, erklärt er, dass es eine Art Glaubensfrage sei, wie viel man bereit sei in den Change-Prozess zu investieren. Bei der ALH Gruppe sei ein Maßnahmenpaket verabschiedet worden, innerhalb dessen so viele Ideen wie möglich umgesetzt werden sollen. Ob der Preis den potenziellen Nutzen rechtfertige, sei dann höchst subjektiv - das ultimative Controllingverfahren hierfür existiere noch nicht.
Bei der Frage von mir nach dem Nutzen von Home-Office zeigt sich Udo Wilcsek zwiegespalten. Gerade die Anfangszeit unter Corona sei schwierig gewesen. Zwar habe man keinen Leistungsabfall bei der reinen Produktivität der Mitarbeiter feststellen können, doch sei gerade bei kreativen Themen noch Luft nach oben. Eine genaue Operationalisierung der Vor- und Nachteile gestalte sich jedoch als schwierig, was das Thema Home-Office schwer bewertbar mache. Auf meine Anmerkung hin, das Büro im Konzern sei auch ein Ort des sozialen Miteinanders, ergänzt Udo auch den damit einhergehenden Verlust an Verbundenheit mit dem Unternehmen. Ein Konzern biete auch Heimat und einen Wohlfühlfaktor. All das falle mit einem rein Home-Office-betriebenen Konzern weg und die Hemmschwelle den Arbeitgeber zu wechseln sei deutlich niedriger.
#cio #vorstand #transformation
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In der gesamten Versicherungsbranche gilt es die Herausforderungen der digitalen Transformation zu bewältigen. Dies wird bei der ALH Gruppe nicht nur erreicht, indem Mitarbeiter schlichtweg auf Workshops geschickt werden, erklärt Udo Wilcsek. Vielmehr sei das ständige Vermitteln von Zusammenhängen, wie dem Nutzen der Changes, von entscheidender Bedeutung.
Die ALH Gruppe setze hier auf einen dezentralen Ansatz: Statt klassisch top-down würde man auf allen Ebenen gleichzeitig ansetzen, so Udo weiter. Die Vorbildfunktion der Führungsetage dürfe nicht vernachlässigt werden. So fänden auch auf höchster Ebene regelmäßig Tagungen und Workshops zum Thema Transformation statt. Das aktive Vorleben einer Change-Kultur sei von großer Bedeutung, um möglichst vielen Mitarbeitern die Wichtigkeit dieser Unternehmung vor Augen zu führen. Ziel ist es, sagt er weiter, mindestens drei Viertel der Mitarbeiter an Bord zu holen. Seien nicht ausreichend viele Leute bereit die Changes mitzumachen, würden die Transformationsprozesse scheitern.
Zudem müsse klar werden, Change mehr als einen ständigen Prozess, denn als einmaliges Projekt zu verstehen. Mindset und Technologien seien heute gleichermaßen einem ständigen Wandel ausgesetzt. Die Frage danach, wann dieses Projekt beendet sei, werde somit bedeutungslos.
Während sich das tägliche Arbeiten im Zuge der Digitalisierung ständig verändert, erzählt Udo Wilcsek, sind die Werte des Konzerns wiederum stabil. Ohnehin seien sie stark mit der Arbeit eines Versicherers verbunden. Insbesondere Vertrauen und Zuverlässigkeit seien hier zu nennen. Lediglich die eigenen Strategien stelle man einmal jährlich auf den Prüfstand.
“Wollen, können, dürfen” sind die drei Grundpfeiler bei der Umsetzung der Transformation, so Udo. Zunächst müsse der Wille bei der Leitung sowie den Mitarbeitern vorhanden sein, Veränderungen in der täglichen Arbeit zu integrieren. Des Weiteren brauche es die nötigen Fähigkeiten diese Vorhaben umsetzen zu können. Und zu guter Letzt müsse den Mitarbeitern auch ein gewisser Freiraum bei der Gestaltung gelassen werden, ohne übermäßigen Kontrollen und Micromanagement ausgesetzt zu sein.
Auf die Kosten dieser Transformation angesprochen, erklärt er, dass es eine Art Glaubensfrage sei, wie viel man bereit sei in den Change-Prozess zu investieren. Bei der ALH Gruppe sei ein Maßnahmenpaket verabschiedet worden, innerhalb dessen so viele Ideen wie möglich umgesetzt werden sollen. Ob der Preis den potenziellen Nutzen rechtfertige, sei dann höchst subjektiv - das ultimative Controllingverfahren hierfür existiere noch nicht.
Bei der Frage von mir nach dem Nutzen von Home-Office zeigt sich Udo Wilcsek zwiegespalten. Gerade die Anfangszeit unter Corona sei schwierig gewesen. Zwar habe man keinen Leistungsabfall bei der reinen Produktivität der Mitarbeiter feststellen können, doch sei gerade bei kreativen Themen noch Luft nach oben. Eine genaue Operationalisierung der Vor- und Nachteile gestalte sich jedoch als schwierig, was das Thema Home-Office schwer bewertbar mache. Auf meine Anmerkung hin, das Büro im Konzern sei auch ein Ort des sozialen Miteinanders, ergänzt Udo auch den damit einhergehenden Verlust an Verbundenheit mit dem Unternehmen. Ein Konzern biete auch Heimat und einen Wohlfühlfaktor. All das falle mit einem rein Home-Office-betriebenen Konzern weg und die Hemmschwelle den Arbeitgeber zu wechseln sei deutlich niedriger.
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38 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Andreas Becks, Head of Customer Advisory Insurance Dach und Felix Kugelmann, Principle Advisor Insurance Innovation bei SAS.
SAS ist das größte Softwareunternehmen in privater Hand und seit rund 40 Jahren am Markt. Sie betätigen sich im Bereich der Datenanalyse. Das heißt, sie erheben Daten, werten sie aus und beraten Unternehmen, wie sie diese profitabel einsetzen können.
Mit der modernen Datenanalyse ergeben sich für Versicherer eine Vielzahl neuer Chancen. So können aus den ausgewerteten Daten inzwischen konkrete Handlungsempfehlungen an die Mitarbeiter im Callcenter oder dem Vertrieb weitergegeben werden. Das beginnt bei personalisierten Kundenangeboten und endet bei einer verbesserten Customer Journey bei Online-Formularen. Jedoch gehen mit diesen neuen Möglichkeiten auch eine Reihe Herausforderungen einher. Diese Daten richtig zu organisieren ist genauso entscheidend, wie das Vertrauen des Kunden nicht zu verlieren. Insbesondere die Stichworte Transparenz und Nachvollziehbarkeit werden in unserem Gespräch immer wieder unterstrichen.
Diese Form der Datenanalyse bringt ein riesiges Potenzial mit sich. Damit einhergehend steigen zwar auch die Anforderungen an Versicherer, doch sind gerade Versicherer mit den Themen Daten und Risikomanagement vertraut.
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35 Minuten
In einer neuen Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Stefan Liebig, Vorstand für Vertrieb und Marketing bei der Haftpflichtkasse, über die Vermeidung von Hypes, den Stellenwert von Service und Entwicklungen beim Datenaustausch zwischen Versicherern und Maklern.
Einer der Gründe für das gute Abschneiden der Haftpflichtkasse bei Maklern ist, so Stefan, dass Service hier groß geschrieben wird. Der Vorstandsvorsitzende des Versicherers formuliere es gern so: „Wir sind mehr Servicedienstleister als Versicherer.“ Dabei gehe es zunächst darum das Selbstverständliche gut zu machen, ergänzt Stefan. Probleme sollen idealerweise beim ersten Anruf gelöst werden. Schritt für Schritt könne man anschließend die Erreichbarkeit mittels Chatbots und virtueller Sprachassistenten auf ein 24/7-Angebot ausweiten. Perspektivisches Ziel sei es, das Bedürfnis von Makler und Endkunden nach unmittelbarer Problemlösung befriedigen zu können. Auch weitere Online-Angebote, wie FAQs und digitale Lösungen, werden gerade geprüft, meint Stefan weiter. Allerdings müsse jede technische Möglichkeit auf ihre Wirtschaftlichkeit abgeklopft werden, um nicht falschen Hypes aufzusitzen.
Auch schwer messbare Indikatoren, wie Erwartungshaltung und Bequemlichkeit des Kunden, müssten berücksichtigt werden. Die Entscheidung zwischen Bot oder Mensch im Chat sei dabei zweitrangig. Vielmehr ginge es darum, dem Kunden mehrere Optionen darzulegen, aus denen er anschließend auswählen könne. Die Effizienz von Bots wird bei der Frage nach Telefonaten als alternative Kommunikationsform erneut von Stefan hervorgehoben. Allerdings habe ein Pilotprojekt im Jahr 2019 auch gezeigt, dass der Kunde den Abschluss einer Haftpflicht mittels Chatbot-Lösung eher ablehnt. So müsse auch hier gezielt und dosiert vorgegangen und nicht alles gleichzeitig eingeführt werden.
Im Moment setzt die Haftpflichtkasse ein Kundenportal auf, erzählt Stefan. Dies sei insbesondere vor dem Hintergrund der schwierigen Datenpflege von Vorteil. Es gelte zu vermeiden, dass der Kunde auf veraltete Daten des Maklers zugreife. Des Weiteren sei die Situation auch für den Makler von Nachteil, wenn seine Kunden von unterschiedlichen Versicherern unterschiedliche Apps bedienen müssten. Die Entwicklung des Kundenportals entstehe hier in enger Zusammenarbeit mit den Maklern, um eine gute Lösung zu finden. Perspektivisch ist das Ziel, so Stefan weiter, papierlos über das Kundenportal auf die nötigen Daten zugreifen zu können.
Aufholbedarf gebe es bei den Oberflächen der Apps und dem Zugriff auf aktuelle Daten des Endkunden, meint Jonas. Auf die Verantwortung für diese Problematik angesprochen, erwidert Stefan, dass es an Vertrieb und Produktgeber gleichermaßen läge gute Produkte und Prozesse für den Kunden anzubieten. Die Aktualität der Vertragsdaten sei hier häufig nicht gewährleistet. Die Haftpflicht umgehe dieses Problem, indem über die BiPRO-Normen Metadaten zur Verfügung gestellt würden, die kürzere Aktualisierungs-Intervalle ermöglichen. Von Seiten der Haftpflichtkasse seien somit die Voraussetzungen geschaffen tagesaktuelle Daten liefern zu können. Weitere Entwicklungsschritte seien noch bei dem Datenaustausch zwischen Versicherern und Maklern nötig, um schlussendlich den Ansprüchen des Endkunden gerecht zu werden.
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Auch schwer messbare Indikatoren, wie Erwartungshaltung und Bequemlichkeit des Kunden, müssten berücksichtigt werden. Die Entscheidung zwischen Bot oder Mensch im Chat sei dabei zweitrangig. Vielmehr ginge es darum, dem Kunden mehrere Optionen darzulegen, aus denen er anschließend auswählen könne. Die Effizienz von Bots wird bei der Frage nach Telefonaten als alternative Kommunikationsform erneut von Stefan hervorgehoben. Allerdings habe ein Pilotprojekt im Jahr 2019 auch gezeigt, dass der Kunde den Abschluss einer Haftpflicht mittels Chatbot-Lösung eher ablehnt. So müsse auch hier gezielt und dosiert vorgegangen und nicht alles gleichzeitig eingeführt werden.
Im Moment setzt die Haftpflichtkasse ein Kundenportal auf, erzählt Stefan. Dies sei insbesondere vor dem Hintergrund der schwierigen Datenpflege von Vorteil. Es gelte zu vermeiden, dass der Kunde auf veraltete Daten des Maklers zugreife. Des Weiteren sei die Situation auch für den Makler von Nachteil, wenn seine Kunden von unterschiedlichen Versicherern unterschiedliche Apps bedienen müssten. Die Entwicklung des Kundenportals entstehe hier in enger Zusammenarbeit mit den Maklern, um eine gute Lösung zu finden. Perspektivisch ist das Ziel, so Stefan weiter, papierlos über das Kundenportal auf die nötigen Daten zugreifen zu können.
Aufholbedarf gebe es bei den Oberflächen der Apps und dem Zugriff auf aktuelle Daten des Endkunden, meint Jonas. Auf die Verantwortung für diese Problematik angesprochen, erwidert Stefan, dass es an Vertrieb und Produktgeber gleichermaßen läge gute Produkte und Prozesse für den Kunden anzubieten. Die Aktualität der Vertragsdaten sei hier häufig nicht gewährleistet. Die Haftpflicht umgehe dieses Problem, indem über die BiPRO-Normen Metadaten zur Verfügung gestellt würden, die kürzere Aktualisierungs-Intervalle ermöglichen. Von Seiten der Haftpflichtkasse seien somit die Voraussetzungen geschaffen tagesaktuelle Daten liefern zu können. Weitere Entwicklungsschritte seien noch bei dem Datenaustausch zwischen Versicherern und Maklern nötig, um schlussendlich den Ansprüchen des Endkunden gerecht zu werden.
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28 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Christoph Wagner, CEO bei Scanbot, über ihre Software, die automatisierte Texterkennung und wie diese Technologie Prozesse in Unternehmen vereinfacht.
Scanbot ist ein deutsches Scale-Up, das 2011 gegründet wurde. Seit 2017 spezialisiert sich das Unternehmen auf Scanning-Anwendungsfälle. Das Scanbot SDK ist bei über 200 Unternehmen weltweit im Einsatz.
Ein Großteil der Versicherer bietet seinen Kunden mittlerweile Apps und Webportale an, um eine digitale Dokumentenabgabe zu ermöglichen. Das Problem: Viele Bilder sind von schlechter Qualität und müssen manuell nachbearbeitet werden. Scanbot hat hierfür ein SDK entwickelt, das, so erklärt Christoph Wagner, der Versicherer einfach in seine App integrieren könne und damit deutlich bessere Texterkennungsquoten erreiche. Er spricht von einer um 20-25 % erhöhten OCR-Genauigkeit. Bei Millionen von eingereichten Dokumenten jedes Jahr mache das “massiv etwas aus”, so Christoph weiter.
Als Vorteile für die Unternehmen nennt er die Themen Kosteneinsparung, automatisierte Klassifizierung von Dokumenten sowie das Anstoßen von unternehmensinternen Folgeprozessen. Zudem würde der Kunde heutzutage auch einfach eine bestimmte User-Experience erwarten. Insbesondere junge Leute würden über kein Fax oder externes Scangerät mehr verfügen. Als Beleg für die Wichtigkeit einer positiven Nutzererfahrung nennt Christoph Studien, die den Einfluss einer negativen User-Experience auf die Wechselbereitschaft, auf einen anderen Versicherer umzusteigen, nachweisen. Versicherungswechsel seien heute außerdem einfacher als früher. Ohnehin sei die Interaktion zwischen Kunde und Versicherung eine seltsame, meint er. Nur im Schadens- oder Krankheitsfall habe man überhaupt miteinander zu tun. Umso wichtiger sei eine reibungslose und angenehme User-Experience.
Auf meine Frage nach der Zahl der möglichen Anwendungsfelder antwortet Christoph: “Fast unendlich.” Angefangen beim Gesundheitssektor über die Logistikbranche bis hin zum Versicherungsmakler, der Dokumente beim Kunden zuhause über die App einscannt und sich so das lästige Eintippen der Daten auf dem Tablet erspare. Für das Scanbot SDK spreche zudem die schnelle Integrationszeit von durchschnittlich drei Tagen bis zum ersten Test. Der Code ließe sich nicht nur für die üblichen Smartphone-Systeme integrieren, sondern auch auf Webportalen einsetzen, die sich zunehmender Beliebtheit bei Versicherern erfreuen, erklärt Christoph.
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Ein Großteil der Versicherer bietet seinen Kunden mittlerweile Apps und Webportale an, um eine digitale Dokumentenabgabe zu ermöglichen. Das Problem: Viele Bilder sind von schlechter Qualität und müssen manuell nachbearbeitet werden. Scanbot hat hierfür ein SDK entwickelt, das, so erklärt Christoph Wagner, der Versicherer einfach in seine App integrieren könne und damit deutlich bessere Texterkennungsquoten erreiche. Er spricht von einer um 20-25 % erhöhten OCR-Genauigkeit. Bei Millionen von eingereichten Dokumenten jedes Jahr mache das “massiv etwas aus”, so Christoph weiter.
Als Vorteile für die Unternehmen nennt er die Themen Kosteneinsparung, automatisierte Klassifizierung von Dokumenten sowie das Anstoßen von unternehmensinternen Folgeprozessen. Zudem würde der Kunde heutzutage auch einfach eine bestimmte User-Experience erwarten. Insbesondere junge Leute würden über kein Fax oder externes Scangerät mehr verfügen. Als Beleg für die Wichtigkeit einer positiven Nutzererfahrung nennt Christoph Studien, die den Einfluss einer negativen User-Experience auf die Wechselbereitschaft, auf einen anderen Versicherer umzusteigen, nachweisen. Versicherungswechsel seien heute außerdem einfacher als früher. Ohnehin sei die Interaktion zwischen Kunde und Versicherung eine seltsame, meint er. Nur im Schadens- oder Krankheitsfall habe man überhaupt miteinander zu tun. Umso wichtiger sei eine reibungslose und angenehme User-Experience.
Auf meine Frage nach der Zahl der möglichen Anwendungsfelder antwortet Christoph: “Fast unendlich.” Angefangen beim Gesundheitssektor über die Logistikbranche bis hin zum Versicherungsmakler, der Dokumente beim Kunden zuhause über die App einscannt und sich so das lästige Eintippen der Daten auf dem Tablet erspare. Für das Scanbot SDK spreche zudem die schnelle Integrationszeit von durchschnittlich drei Tagen bis zum ersten Test. Der Code ließe sich nicht nur für die üblichen Smartphone-Systeme integrieren, sondern auch auf Webportalen einsetzen, die sich zunehmender Beliebtheit bei Versicherern erfreuen, erklärt Christoph.
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46 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Michaela Zöppel, Vice President Insurance bei FinTecSystems, über das neue Feld des Open Banking und welche Möglichkeiten sich daraus für Versicherer ergeben.
Die FTS wurde 2014 gegründet und hat 60 Mitarbeiter an vier Standorten in Deutschland. Sie betätigt sich im Bereich Finanzdatenanalyse und gehört zu den führenden B2B-Fintechs für Open Banking.
Open Banking eröffnet eine Vielzahl neuer Möglichkeiten anhand der analysierten Kundendaten Deckungslücken zu entdecken, Beratungsanlässe zu triggern und Unternehmensprozesse zu automatisieren. Da es der Zustimmung des Kontoinhaber zur Nutzung seiner Daten bedarf, ist das Setzen von Incentives unabdingbar. Michaela Zöppel nennt in unserem Gespräch vor allem die Themen Convenience, Zeitersparnis und Personalisierung, auf die wir im Gespräch näher eingehen. Genauso wie die Frage, welche konkreten Versicherungsprodukte sich aus diesen Daten kreieren lassen.
Open Banking transformiert aktuell die Finanzbranche und bietet für Versicherer großes Potenzial.
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Open Banking eröffnet eine Vielzahl neuer Möglichkeiten anhand der analysierten Kundendaten Deckungslücken zu entdecken, Beratungsanlässe zu triggern und Unternehmensprozesse zu automatisieren. Da es der Zustimmung des Kontoinhaber zur Nutzung seiner Daten bedarf, ist das Setzen von Incentives unabdingbar. Michaela Zöppel nennt in unserem Gespräch vor allem die Themen Convenience, Zeitersparnis und Personalisierung, auf die wir im Gespräch näher eingehen. Genauso wie die Frage, welche konkreten Versicherungsprodukte sich aus diesen Daten kreieren lassen.
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46 Minuten
In einer neuen Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Christian Macht, dem CEO der ELEMENT Insurance AG über die Vorteile junger Unternehmen und der besonderen Arbeitskultur bei ELEMENT.
ELEMENT ist ein vergleichsweise junges Versicherungsunternehmen. Sie entwickeln, so Christian Macht, White-Label-Versicherungsprodukte auf Basis neuester Technologien, wie cloud-nativem Arbeiten und der Verwendung moderner Schnittstellen. Es habe zudem den Vorteil, sich der ständigen Aufbereitung von Legacy-Systemen entledigen zu können. Dabei gehe es nicht primär um den Einsatz bahnbrechend neuer Technologien: Das, was gerade als State of the Art gilt, reicht vollkommen aus, so Christian. Cloud, Microservice und API würden bereits viele Arbeitsprozesse erleichtern. Da sich die Philosophie, was den Einsatz moderner Programmteile wie API angeht, alleine in den letzten paar Jahren fundamental verändert habe, sei deren Verwendung praktisch unausweichlich. Gerade in einer Versicherung, wo ein Großteil der Wertschöpfung inhouse stattfände, mache das einen großen Unterschied und sei deutlich günstiger, als auf externe Anbieter angewiesen zu sein.
Bei der Frage, welchen Verwendungszweck BiPRO und REST-API haben, werden wir uns ganz nicht einig. So gibt es zum Beispiel Maklerversicherer, die alles auf BiPRO setzen, sagt Christian. Um mit diesen eine Zusammenarbeit zu ermöglichen, brauche es entsprechende Schnittstellen. Ein Ansatz, der für einzelne Bereiche funktioniere, habe auch seine Daseinsberechtigung.
Darin, dass die Mitarbeiter das höchste Gut einer Versicherung darstellen, sind wir uns hingegen einig. Umso wichtiger sei es, meine ich, die Besten ins eigene Unternehmen zu holen. Das ergänzt Christian mit dem Hinweis, es gehe auch darum die höchst unterschiedlichen Mitarbeitertypen miteinander zu verbinden und sprachliche sowie kulturelle Barrieren abzubauen. Kooperation und Flexibilität seien gerade bei einem Unternehmen wie ELEMENT von unschätzbarem Wert. Während in alteingesessenen Konzernen der individuelle Eigennutz häufig über dem Unternehmenswohl stehe, gebe es bei ELEMENT eine Kultur der Rücksichtnahme und des Vertrauens. Harte Arbeit und gute Ideen sollen belohnt werden. Christian selbst sei hier das beste Beispiel: Leute, die nun im Rang unter ihm stünden, haben ihn ursprünglich eingestellt. In einer gewachsenen Unternehmensstruktur sei das schwieriger, wo so etwas als Abstieg verstanden würde. Bei ELEMENT werde diese Flexibilität hingegen von den Mitarbeitern mitgetragen und als Stärke des Unternehmens angesehen.
Doch auch ELEMENT steht früher oder später vor den Herausforderungen, die jene etablierten Konzerne bereits haben, meine ich. Dies ist vor allem eine Frage des richtigen Managements, entgegnet Christian. Jeden Tag baue man schließlich ein Stück weit Legacy auf - ob im technologischen oder personellen Bereich. Der richtige Umgang damit sei entscheidend. Zudem hätten große Unternehmen auch Vorteile, wie etablierte Infrastrukturen zum Beispiel im Recruiting-Bereich.
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ELEMENT ist ein vergleichsweise junges Versicherungsunternehmen. Sie entwickeln, so Christian Macht, White-Label-Versicherungsprodukte auf Basis neuester Technologien, wie cloud-nativem Arbeiten und der Verwendung moderner Schnittstellen. Es habe zudem den Vorteil, sich der ständigen Aufbereitung von Legacy-Systemen entledigen zu können. Dabei gehe es nicht primär um den Einsatz bahnbrechend neuer Technologien: Das, was gerade als State of the Art gilt, reicht vollkommen aus, so Christian. Cloud, Microservice und API würden bereits viele Arbeitsprozesse erleichtern. Da sich die Philosophie, was den Einsatz moderner Programmteile wie API angeht, alleine in den letzten paar Jahren fundamental verändert habe, sei deren Verwendung praktisch unausweichlich. Gerade in einer Versicherung, wo ein Großteil der Wertschöpfung inhouse stattfände, mache das einen großen Unterschied und sei deutlich günstiger, als auf externe Anbieter angewiesen zu sein.
Bei der Frage, welchen Verwendungszweck BiPRO und REST-API haben, werden wir uns ganz nicht einig. So gibt es zum Beispiel Maklerversicherer, die alles auf BiPRO setzen, sagt Christian. Um mit diesen eine Zusammenarbeit zu ermöglichen, brauche es entsprechende Schnittstellen. Ein Ansatz, der für einzelne Bereiche funktioniere, habe auch seine Daseinsberechtigung.
Darin, dass die Mitarbeiter das höchste Gut einer Versicherung darstellen, sind wir uns hingegen einig. Umso wichtiger sei es, meine ich, die Besten ins eigene Unternehmen zu holen. Das ergänzt Christian mit dem Hinweis, es gehe auch darum die höchst unterschiedlichen Mitarbeitertypen miteinander zu verbinden und sprachliche sowie kulturelle Barrieren abzubauen. Kooperation und Flexibilität seien gerade bei einem Unternehmen wie ELEMENT von unschätzbarem Wert. Während in alteingesessenen Konzernen der individuelle Eigennutz häufig über dem Unternehmenswohl stehe, gebe es bei ELEMENT eine Kultur der Rücksichtnahme und des Vertrauens. Harte Arbeit und gute Ideen sollen belohnt werden. Christian selbst sei hier das beste Beispiel: Leute, die nun im Rang unter ihm stünden, haben ihn ursprünglich eingestellt. In einer gewachsenen Unternehmensstruktur sei das schwieriger, wo so etwas als Abstieg verstanden würde. Bei ELEMENT werde diese Flexibilität hingegen von den Mitarbeitern mitgetragen und als Stärke des Unternehmens angesehen.
Doch auch ELEMENT steht früher oder später vor den Herausforderungen, die jene etablierten Konzerne bereits haben, meine ich. Dies ist vor allem eine Frage des richtigen Managements, entgegnet Christian. Jeden Tag baue man schließlich ein Stück weit Legacy auf - ob im technologischen oder personellen Bereich. Der richtige Umgang damit sei entscheidend. Zudem hätten große Unternehmen auch Vorteile, wie etablierte Infrastrukturen zum Beispiel im Recruiting-Bereich.
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35 Minuten
In dieser Folge des Digital Insurance Podcast spreche ich mit Ernst Ellmer, CEO Germany und Partner bei der Zühlke Gruppe, über die Möglichkeiten von IoT und dessen Mehrwert für Versicherer.
Die Zühlke Gruppe hat circa 1300 Mitarbeiter an mehr als ein Dutzend Standorten in Europa und Asien. Sie unterstützt Unternehmen mittels technologiebasierter Innovationsprojekte. Ihr Aufgabenrepertoire reicht von der Konzeption einer Idee bis zum Betrieb der Servicesysteme.
Ernst Ellmer bezeichnet IoT als “technischen Megatrend”. Diese Technologie ermögliche es Geräte aller Art - vom Haushaltsgerät bis zur Fabrikmaschine - miteinander zu vernetzen und aus den daraus generierten Daten einen Mehrwert für Unternehmen zu erschaffen. Hier spielen insbesondere Versicherer eine Rolle, da Daten für sie der Ausgangspunkt für Risikoeinschätzungen und Produktentwicklungen darstellen.
Laut IDC werde es bis 2025 80 Milliarden vernetzte Geräte auf der Welt mit tausenden Benutzerinteraktionen pro Tag geben. Für Versicherer liege hier riesiges, bislang ungenutztes, Potenzial. Als Beispiel nennt er Entsorgungsanlagen, die anfällig für Brände sind. Hier können Sensoren und Infrarotkameras zur Temperaturüberwachung zum Einsatz kommen, um Gefahren schneller zu erkennen. Somit können mittels IoT Gegenstände einfacher versichert werden als bisher.
Zahlreiche Projekte dieser Art hat die Zühlke Gruppe in den letzten 15 Jahren umgesetzt, die einen konkreten Nutzen für die Unternehmen bieten, erklärt Ernst. So seien bei einem Projekt die Servicekosten der Baumaschinen des Kunden um 30 Prozent gesenkt worden. Von einem reinen Hype könne bei IoT keine Rede sein.
IoT-Projekte umfassen alle nötigen Schritte zur Implementierung eines funktionierenden Systems: Angefangen bei der nötigen Hardwarelösung über die Connectivity mittels Cloudsystemen bis zu den Frontend-Portalen zur Einsicht der generierten Informationen. Aufgrund dieser Komplexität, betont Ernst, dass die wenigsten Versicherer die Kompetenzen besitzen beispielsweise die nötigen Hardwarelösungen selbst bauen zu können. Das Thema Ökosysteme sei hier von zentraler Bedeutung. In der Regel brauche es entsprechende Partner oder gar den Einkauf externer Firmen, um sich die nötigen Kompetenzen ins Unternehmen zu holen.
Es müsse sich zudem vorab jeder Versicherer fragen, welchen konkreten Business Case er sich von den durch IoT generierten Daten verspreche und ob dieser zur einzelnen Unternehmensstrategie passe, so Ernst weiter. Die Zühlke Gruppe unterstütze seine Kunden hier schon bei der Konzeption, biete Workshops an und zeige den Mehrwert des jeweiligen Anwendungsfalls. Nach der konzeptionellen Phase erfolge der Bau eines Prototypen zur Demonstration des Proof of Value: Welchen Nutzen generiert die Technik und wie genau funktioniert sie in der Praxis? Schlussendlich stehe die Entscheidung des Kunden an, ob ihn das Produkt überzeugt oder nicht.
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Zum LinkedIn-Profil von Ernst Ellmer
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Die Zühlke Gruppe hat circa 1300 Mitarbeiter an mehr als ein Dutzend Standorten in Europa und Asien. Sie unterstützt Unternehmen mittels technologiebasierter Innovationsprojekte. Ihr Aufgabenrepertoire reicht von der Konzeption einer Idee bis zum Betrieb der Servicesysteme.
Ernst Ellmer bezeichnet IoT als “technischen Megatrend”. Diese Technologie ermögliche es Geräte aller Art - vom Haushaltsgerät bis zur Fabrikmaschine - miteinander zu vernetzen und aus den daraus generierten Daten einen Mehrwert für Unternehmen zu erschaffen. Hier spielen insbesondere Versicherer eine Rolle, da Daten für sie der Ausgangspunkt für Risikoeinschätzungen und Produktentwicklungen darstellen.
Laut IDC werde es bis 2025 80 Milliarden vernetzte Geräte auf der Welt mit tausenden Benutzerinteraktionen pro Tag geben. Für Versicherer liege hier riesiges, bislang ungenutztes, Potenzial. Als Beispiel nennt er Entsorgungsanlagen, die anfällig für Brände sind. Hier können Sensoren und Infrarotkameras zur Temperaturüberwachung zum Einsatz kommen, um Gefahren schneller zu erkennen. Somit können mittels IoT Gegenstände einfacher versichert werden als bisher.
Zahlreiche Projekte dieser Art hat die Zühlke Gruppe in den letzten 15 Jahren umgesetzt, die einen konkreten Nutzen für die Unternehmen bieten, erklärt Ernst. So seien bei einem Projekt die Servicekosten der Baumaschinen des Kunden um 30 Prozent gesenkt worden. Von einem reinen Hype könne bei IoT keine Rede sein.
IoT-Projekte umfassen alle nötigen Schritte zur Implementierung eines funktionierenden Systems: Angefangen bei der nötigen Hardwarelösung über die Connectivity mittels Cloudsystemen bis zu den Frontend-Portalen zur Einsicht der generierten Informationen. Aufgrund dieser Komplexität, betont Ernst, dass die wenigsten Versicherer die Kompetenzen besitzen beispielsweise die nötigen Hardwarelösungen selbst bauen zu können. Das Thema Ökosysteme sei hier von zentraler Bedeutung. In der Regel brauche es entsprechende Partner oder gar den Einkauf externer Firmen, um sich die nötigen Kompetenzen ins Unternehmen zu holen.
Es müsse sich zudem vorab jeder Versicherer fragen, welchen konkreten Business Case er sich von den durch IoT generierten Daten verspreche und ob dieser zur einzelnen Unternehmensstrategie passe, so Ernst weiter. Die Zühlke Gruppe unterstütze seine Kunden hier schon bei der Konzeption, biete Workshops an und zeige den Mehrwert des jeweiligen Anwendungsfalls. Nach der konzeptionellen Phase erfolge der Bau eines Prototypen zur Demonstration des Proof of Value: Welchen Nutzen generiert die Technik und wie genau funktioniert sie in der Praxis? Schlussendlich stehe die Entscheidung des Kunden an, ob ihn das Produkt überzeugt oder nicht.
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