Wer seinen Betrieb nur über die BWA vom Steuerberater steuert,
fährt wie ein Sprinter-Fahrer, der ausschließlich in den
Rückspiegel schaut. Die BWA zeigt die Vergangenheit – wichtig,
aber vorbei. Wer daraus Entscheidungen für morgen ableiten will,
greift ins Leere. Nach dem Blick auf einen einzelnen Auftrag in
der letzten Folge (der Solarteur, dem trotz zufriedenem Kunden
rund 800 Euro fehlten) zoomt diese Doppelfolge raus auf den
ganzen Betrieb. Das Bild dazu: Ein Betrieb zu führen heißt, drei
Blicke zu haben – den Rückspiegel (Was ist passiert?), den Tacho
(Wie stehe ich jetzt?) und die Windschutzscheibe (Was kommt?).
Teil 1 behandelt die ersten beiden mit insgesamt drei Kennzahlen.
Der Rückspiegel – die BWA richtig lesen. Die BWA
selbst ist ein gutes Instrument, nur nutzen die meisten sie
falsch. Drei typische Fehler: Erstens schauen sie nur auf die
unterste Zeile („Gewinn 10.000 – passt"). Interessant wird die
BWA aber erst in Prozent vom Umsatz, und dafür reichen drei
Quoten. Der Rohertrag (Umsatz minus Material und
Fremdleistung) sollte je nach Gewerk grob die Hälfte bis zwei
Drittel betragen. Die Personalkostenquote liegt
idealerweise bei 35 bis 45 Prozent des Rohertrags. Die
Umsatzrendite – was unten wirklich hängen bleibt
– gilt im Handwerk mit fünf bis zehn Prozent als solide. Zum
Vergleich: Mancher Maschinenbauer exportiert stark und behält am
Ende nur 2 Prozent, die noch versteuert werden müssen – bei hohem
Risiko fast schon ein Hobby. Zweiter Fehler: Sie vergleichen
nichts. Eine einzelne Zahl sagt kaum etwas; erst der Vergleich
mit Vormonat und Vorjahresmonat zeigt, ob eine Quote kippt.
Dritter Fehler: Die BWA kommt zu spät – der Januar liegt erst
Ende Februar oder Mitte März vor. Man reagiert auf Probleme, die
zwei Monate alt sind. Fazit: BWA in drei Quoten lesen, gegen den
Vorjahresmonat vergleichen – und dann weglegen.
Der Tacho – die Instrumente fürs Jetzt. Diese
Zahlen kann man heute Nachmittag ablesen, ohne auf den
Steuerberater zu warten. Das wichtigste:
Liquidität. Kein Betrieb geht pleite, weil ihm
der Gewinn fehlt, sondern weil ihm das Geld fehlt. Erste Zahl:
der Kontostand und seine Reichweite. Wenn ab morgen nichts mehr
reinkäme – Löhne, Material, Miete, Leasing laufen weiter –, wie
viele Wochen hält der Betrieb durch? Drei Monate sind ein ruhiges
Kissen, unter vier Wochen wird es eng. Zweite Zahl: die
Außenstände, also die Forderungslaufzeit.
Bierdeckel-Rechnung: offene Forderungen geteilt durch
Jahresumsatz, mal 365. Bei 1 Mio. Umsatz und 150.000 Euro offen
sind das rund 50 Tage – man arbeitet im Schnitt 50 Tage kostenlos
vor. Ziel: unter 30 bis 40 Tage. (Software ist hier ein Traum:
2,6 Tage.) Hebel dafür: sofort am Abnahmetag Rechnung schreiben,
mit Abschlägen arbeiten, überfällige Rechnungen im Blick behalten
– jeden Montagmorgen.
Zweites Tacho-Instrument: Produktivität. Von den
bezahlten Stunden – wie viele landen auf einer Kundenrechnung?
Ein Monteur ist rund 2.000 Stunden im Jahr angestellt; nach
Urlaub, Krankheit (350 h) und Fahrten, Lager, Besprechungen (250
h) bleiben etwa 1.400 verrechenbare Stunden, also 70 Prozent.
Ziel: 70 bis 80 Prozent. Warum das der größte Hebel ist: Ein
einziger Prozentpunkt mehr sind pro Monteur rund 20 zusätzliche
verrechenbare Stunden im Jahr – bei sechs Monteuren 120 Stunden,
mal 60 Euro über 7.000 Euro jährlich. Ohne neue Maschine, neuen
Kunden oder höheren Preis, nur durch bessere Organisation.
Hausaufgabe: Die drei Quoten aus der letzten BWA
ausrechnen und mit dem Vorjahresmonat vergleichen (15 Minuten).
Und die wichtigere Frage: Für wie viele Wochen reicht das Konto,
wenn nichts mehr reinkäme? Teil 2 richtet den Blick nach vorn –
durch die Windschutzscheibe.
Merksatz: Gewinn ist eine Meinung. Liquidität ist eine
Tatsache.
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