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18 Minuten
Wer seinen Betrieb nur über die BWA vom Steuerberater steuert, fährt wie ein Sprinter-Fahrer, der ausschließlich in den Rückspiegel schaut. Die BWA zeigt die Vergangenheit – wichtig, aber vorbei. Wer daraus Entscheidungen für morgen ableiten will, greift ins Leere. Nach dem Blick auf einen einzelnen Auftrag in der letzten Folge (der Solarteur, dem trotz zufriedenem Kunden rund 800 Euro fehlten) zoomt diese Doppelfolge raus auf den ganzen Betrieb. Das Bild dazu: Ein Betrieb zu führen heißt, drei Blicke zu haben – den Rückspiegel (Was ist passiert?), den Tacho (Wie stehe ich jetzt?) und die Windschutzscheibe (Was kommt?). Teil 1 behandelt die ersten beiden mit insgesamt drei Kennzahlen.
Der Rückspiegel – die BWA richtig lesen. Die BWA selbst ist ein gutes Instrument, nur nutzen die meisten sie falsch. Drei typische Fehler: Erstens schauen sie nur auf die unterste Zeile („Gewinn 10.000 – passt"). Interessant wird die BWA aber erst in Prozent vom Umsatz, und dafür reichen drei Quoten. Der Rohertrag (Umsatz minus Material und Fremdleistung) sollte je nach Gewerk grob die Hälfte bis zwei Drittel betragen. Die Personalkostenquote liegt idealerweise bei 35 bis 45 Prozent des Rohertrags. Die Umsatzrendite – was unten wirklich hängen bleibt – gilt im Handwerk mit fünf bis zehn Prozent als solide. Zum Vergleich: Mancher Maschinenbauer exportiert stark und behält am Ende nur 2 Prozent, die noch versteuert werden müssen – bei hohem Risiko fast schon ein Hobby. Zweiter Fehler: Sie vergleichen nichts. Eine einzelne Zahl sagt kaum etwas; erst der Vergleich mit Vormonat und Vorjahresmonat zeigt, ob eine Quote kippt. Dritter Fehler: Die BWA kommt zu spät – der Januar liegt erst Ende Februar oder Mitte März vor. Man reagiert auf Probleme, die zwei Monate alt sind. Fazit: BWA in drei Quoten lesen, gegen den Vorjahresmonat vergleichen – und dann weglegen.
Der Tacho – die Instrumente fürs Jetzt. Diese Zahlen kann man heute Nachmittag ablesen, ohne auf den Steuerberater zu warten. Das wichtigste: Liquidität. Kein Betrieb geht pleite, weil ihm der Gewinn fehlt, sondern weil ihm das Geld fehlt. Erste Zahl: der Kontostand und seine Reichweite. Wenn ab morgen nichts mehr reinkäme – Löhne, Material, Miete, Leasing laufen weiter –, wie viele Wochen hält der Betrieb durch? Drei Monate sind ein ruhiges Kissen, unter vier Wochen wird es eng. Zweite Zahl: die Außenstände, also die Forderungslaufzeit. Bierdeckel-Rechnung: offene Forderungen geteilt durch Jahresumsatz, mal 365. Bei 1 Mio. Umsatz und 150.000 Euro offen sind das rund 50 Tage – man arbeitet im Schnitt 50 Tage kostenlos vor. Ziel: unter 30 bis 40 Tage. (Software ist hier ein Traum: 2,6 Tage.) Hebel dafür: sofort am Abnahmetag Rechnung schreiben, mit Abschlägen arbeiten, überfällige Rechnungen im Blick behalten – jeden Montagmorgen.
Zweites Tacho-Instrument: Produktivität. Von den bezahlten Stunden – wie viele landen auf einer Kundenrechnung? Ein Monteur ist rund 2.000 Stunden im Jahr angestellt; nach Urlaub, Krankheit (350 h) und Fahrten, Lager, Besprechungen (250 h) bleiben etwa 1.400 verrechenbare Stunden, also 70 Prozent. Ziel: 70 bis 80 Prozent. Warum das der größte Hebel ist: Ein einziger Prozentpunkt mehr sind pro Monteur rund 20 zusätzliche verrechenbare Stunden im Jahr – bei sechs Monteuren 120 Stunden, mal 60 Euro über 7.000 Euro jährlich. Ohne neue Maschine, neuen Kunden oder höheren Preis, nur durch bessere Organisation.
Hausaufgabe: Die drei Quoten aus der letzten BWA ausrechnen und mit dem Vorjahresmonat vergleichen (15 Minuten). Und die wichtigere Frage: Für wie viele Wochen reicht das Konto, wenn nichts mehr reinkäme? Teil 2 richtet den Blick nach vorn – durch die Windschutzscheibe.
Merksatz: Gewinn ist eine Meinung. Liquidität ist eine Tatsache.
Der Rückspiegel – die BWA richtig lesen. Die BWA selbst ist ein gutes Instrument, nur nutzen die meisten sie falsch. Drei typische Fehler: Erstens schauen sie nur auf die unterste Zeile („Gewinn 10.000 – passt"). Interessant wird die BWA aber erst in Prozent vom Umsatz, und dafür reichen drei Quoten. Der Rohertrag (Umsatz minus Material und Fremdleistung) sollte je nach Gewerk grob die Hälfte bis zwei Drittel betragen. Die Personalkostenquote liegt idealerweise bei 35 bis 45 Prozent des Rohertrags. Die Umsatzrendite – was unten wirklich hängen bleibt – gilt im Handwerk mit fünf bis zehn Prozent als solide. Zum Vergleich: Mancher Maschinenbauer exportiert stark und behält am Ende nur 2 Prozent, die noch versteuert werden müssen – bei hohem Risiko fast schon ein Hobby. Zweiter Fehler: Sie vergleichen nichts. Eine einzelne Zahl sagt kaum etwas; erst der Vergleich mit Vormonat und Vorjahresmonat zeigt, ob eine Quote kippt. Dritter Fehler: Die BWA kommt zu spät – der Januar liegt erst Ende Februar oder Mitte März vor. Man reagiert auf Probleme, die zwei Monate alt sind. Fazit: BWA in drei Quoten lesen, gegen den Vorjahresmonat vergleichen – und dann weglegen.
Der Tacho – die Instrumente fürs Jetzt. Diese Zahlen kann man heute Nachmittag ablesen, ohne auf den Steuerberater zu warten. Das wichtigste: Liquidität. Kein Betrieb geht pleite, weil ihm der Gewinn fehlt, sondern weil ihm das Geld fehlt. Erste Zahl: der Kontostand und seine Reichweite. Wenn ab morgen nichts mehr reinkäme – Löhne, Material, Miete, Leasing laufen weiter –, wie viele Wochen hält der Betrieb durch? Drei Monate sind ein ruhiges Kissen, unter vier Wochen wird es eng. Zweite Zahl: die Außenstände, also die Forderungslaufzeit. Bierdeckel-Rechnung: offene Forderungen geteilt durch Jahresumsatz, mal 365. Bei 1 Mio. Umsatz und 150.000 Euro offen sind das rund 50 Tage – man arbeitet im Schnitt 50 Tage kostenlos vor. Ziel: unter 30 bis 40 Tage. (Software ist hier ein Traum: 2,6 Tage.) Hebel dafür: sofort am Abnahmetag Rechnung schreiben, mit Abschlägen arbeiten, überfällige Rechnungen im Blick behalten – jeden Montagmorgen.
Zweites Tacho-Instrument: Produktivität. Von den bezahlten Stunden – wie viele landen auf einer Kundenrechnung? Ein Monteur ist rund 2.000 Stunden im Jahr angestellt; nach Urlaub, Krankheit (350 h) und Fahrten, Lager, Besprechungen (250 h) bleiben etwa 1.400 verrechenbare Stunden, also 70 Prozent. Ziel: 70 bis 80 Prozent. Warum das der größte Hebel ist: Ein einziger Prozentpunkt mehr sind pro Monteur rund 20 zusätzliche verrechenbare Stunden im Jahr – bei sechs Monteuren 120 Stunden, mal 60 Euro über 7.000 Euro jährlich. Ohne neue Maschine, neuen Kunden oder höheren Preis, nur durch bessere Organisation.
Hausaufgabe: Die drei Quoten aus der letzten BWA ausrechnen und mit dem Vorjahresmonat vergleichen (15 Minuten). Und die wichtigere Frage: Für wie viele Wochen reicht das Konto, wenn nichts mehr reinkäme? Teil 2 richtet den Blick nach vorn – durch die Windschutzscheibe.
Merksatz: Gewinn ist eine Meinung. Liquidität ist eine Tatsache.
9 Minuten
In dieser Podcast-Folge erklärt Philip, warum ein Betrieb trotz ausgewiesenem Gewinn insolvent gehen kann, und grenzt dafür die Begriffe Gewinn (BWA) und Cashflow (Liquidität) voneinander ab.
Gewinn (BWA): Die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) stellt verschiedene Zeiträume gegenüber und zeigt, ob das Unternehmen grundsätzlich profitabel arbeitet. Eine geschriebene Rechnung über 1.000 Euro gilt hier sofort als Umsatz, auch wenn das Geld noch nicht auf dem Konto eingegangen ist.
Liquidität (Cashflow): Dies beschreibt das tatsächlich verfügbare Geld auf dem Bankkonto, welches zwingend notwendig ist, um eigene Rechnungen sofort bezahlen zu können. Fehlt diese Liquidität, ist der Betrieb zahlungsunfähig und geht pleite – unabhängig davon, wie hoch der rechnerische Gewinn in der BWA ausfällt.
Abschreibungen: Anschaffungen über 800 Euro werden in der BWA über ihre jeweilige Nutzungsdauer gestreckt (z. B. 10.000 Euro jährliche Kosten bei einer 100.000-Euro-Maschine, die 10 Jahre genutzt wird). Die Liquidität wird beim Kauf jedoch sofort in voller Höhe belastet.
Zahlungsziele optimieren: Um die eigene Zahlungsfähigkeit zu sichern, sollten mit Lieferanten möglichst lange Zahlungsziele und mit Kunden möglichst kurze Fristen vereinbart werden.
Einfache Liquiditätsplanung: Kontoauszüge lassen sich als CSV-Datei aus dem Online-Banking exportieren und mithilfe von KI-Assistenten automatisch kategorisieren, um ungewöhnliche Ausgaben in Excel leicht zu identifizieren.
Monatliche Kontrolle: Es wird dringend empfohlen, die BWA jeden Monat (etwa zwischen dem 15. und 20. für den Vormonat) vom Steuerberater einzufordern und zu prüfen, um die Kostenstruktur exakt zu verstehen.
Praktische Tipps für die Unternehmenssteuerung
Gewinn (BWA): Die Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) stellt verschiedene Zeiträume gegenüber und zeigt, ob das Unternehmen grundsätzlich profitabel arbeitet. Eine geschriebene Rechnung über 1.000 Euro gilt hier sofort als Umsatz, auch wenn das Geld noch nicht auf dem Konto eingegangen ist.
Liquidität (Cashflow): Dies beschreibt das tatsächlich verfügbare Geld auf dem Bankkonto, welches zwingend notwendig ist, um eigene Rechnungen sofort bezahlen zu können. Fehlt diese Liquidität, ist der Betrieb zahlungsunfähig und geht pleite – unabhängig davon, wie hoch der rechnerische Gewinn in der BWA ausfällt.
Abschreibungen: Anschaffungen über 800 Euro werden in der BWA über ihre jeweilige Nutzungsdauer gestreckt (z. B. 10.000 Euro jährliche Kosten bei einer 100.000-Euro-Maschine, die 10 Jahre genutzt wird). Die Liquidität wird beim Kauf jedoch sofort in voller Höhe belastet.
Zahlungsziele optimieren: Um die eigene Zahlungsfähigkeit zu sichern, sollten mit Lieferanten möglichst lange Zahlungsziele und mit Kunden möglichst kurze Fristen vereinbart werden.
Einfache Liquiditätsplanung: Kontoauszüge lassen sich als CSV-Datei aus dem Online-Banking exportieren und mithilfe von KI-Assistenten automatisch kategorisieren, um ungewöhnliche Ausgaben in Excel leicht zu identifizieren.
Monatliche Kontrolle: Es wird dringend empfohlen, die BWA jeden Monat (etwa zwischen dem 15. und 20. für den Vormonat) vom Steuerberater einzufordern und zu prüfen, um die Kostenstruktur exakt zu verstehen.
Praktische Tipps für die Unternehmenssteuerung
5 Minuten
Wenn unterm Strich zu wenig Gewinn übrig bleibt, ist eine pauschale Preiserhöhung oft der falsche Weg. Die aktuelle Folge von „BWL fürs Handwerk“ zeigt, dass Betriebe stattdessen klar zwischen Preis- und Prozessproblemen unterscheiden müssen.
Die Kernaussagen:
Das Ablaufproblem: Laufen Aufträge unorganisiert ab (z. B. durch viele unbezahlte Fahrten, lange Angebotsphasen oder fehlerhafte Planung), nützt eine Preiserhöhung nichts. Kunden finanzieren keine interne Ineffizienz und wechseln stattdessen zum Wettbewerb.
Das Preisproblem: Erst wenn ein reibungsloser, absolut fehlerfrei abgewickelter Auftrag nach der ehrlichen Nachkalkulation keinen Gewinn abwirft, sind die Preise oder Stundensätze tatsächlich zu niedrig angesetzt.
Der empfohlene Lösungsansatz:Um die eigene Schwachstelle zu finden, sollte gezielt ein perfekt gelaufener Auftrag nachkalkuliert werden. Wirft dieser keinen Gewinn ab, muss zwingend an der Preisschraube gedreht werden. Ist er hingegen profitabel, liegt das Hauptproblem an ineffizienten Abläufen im Alltag. In diesem Fall hilft es, die besonders schlecht gelaufenen Aufträge aufzulisten und gezielt nach wiederkehrenden Fehlern in den eigenen Prozessen zu suchen, anstatt blind die Preise zu erhöhen.
Die Kernaussagen:
Das Ablaufproblem: Laufen Aufträge unorganisiert ab (z. B. durch viele unbezahlte Fahrten, lange Angebotsphasen oder fehlerhafte Planung), nützt eine Preiserhöhung nichts. Kunden finanzieren keine interne Ineffizienz und wechseln stattdessen zum Wettbewerb.
Das Preisproblem: Erst wenn ein reibungsloser, absolut fehlerfrei abgewickelter Auftrag nach der ehrlichen Nachkalkulation keinen Gewinn abwirft, sind die Preise oder Stundensätze tatsächlich zu niedrig angesetzt.
Der empfohlene Lösungsansatz:Um die eigene Schwachstelle zu finden, sollte gezielt ein perfekt gelaufener Auftrag nachkalkuliert werden. Wirft dieser keinen Gewinn ab, muss zwingend an der Preisschraube gedreht werden. Ist er hingegen profitabel, liegt das Hauptproblem an ineffizienten Abläufen im Alltag. In diesem Fall hilft es, die besonders schlecht gelaufenen Aufträge aufzulisten und gezielt nach wiederkehrenden Fehlern in den eigenen Prozessen zu suchen, anstatt blind die Preise zu erhöhen.
12 Minuten
Nachkalkulation im Handwerk
Philipp vom Podcast „BWL fürs Handwerk“ erklärt, warum volle Auftragsbücher nicht automatisch zu hohen Gewinnen führen. Das Hauptproblem liegt oft im Verzicht auf eine präzise Nachprüfung der echten Kosten. Sein Kernsatz lautet: Ein Angebot ist lediglich eine Vermutung, während erst die Nachkalkulation die finanzielle Wahrheit eines Projekts abbildet.
Fallbeispiel: Der SolarteurAnhand einer typischen Photovoltaik-Anlage für ein Einfamilienhaus wird detailliert vorgerechnet, wie schnell sich eine geplante Marge auflöst.Ursprünglich kalkulierte der Handwerker einen ordentlichen Gewinn von 3.500 € (bei 17.800 € Rechnungssumme und 14.000 € erwarteten Kosten). Doch schon ein vermeintlich kleiner Rabatt von 600 €, der dem Kunden spontan am Küchentisch gewährt wird, frisst direkt 7,5 % dieses geplanten Gewinns.
Die vier versteckten KostenfallenAnschließend werden vier klassische „blinde Flecke“ analysiert, die den Gewinn im Hintergrund Stück für Stück minimieren:
Auftrag vor dem Auftrag: Unbezahlte Vor-Ort-Termine, Angebotsanpassungen und hohe Bürokratie (wie Netzanmeldungen) verursachen oft deutlich höhere Kosten, als dem Kunden für Administration in Rechnung gestellt werden.
Fahrten und Gerüst: Zusätzliche, nicht einkalkulierte Anfahrten und verlängerte Standzeiten des Gerüsts durch externe Terminverschiebungen treiben die Kosten unbemerkt in die Höhe.
Kleinteile und Ausfälle: Nachgekaufte Haken, abgebrochene Bohrer und die teure administrative Umplanung bei Krankheitstagen von Monteuren summieren sich schnell auf mehrere Hundert Euro.
Baustelle und Nacharbeit: Eine längere Montagezeit als geplant (im Beispiel 24 Extrastunden) sowie spätere Kulanzarbeiten und Rechnungsstellung verwandeln den ursprünglich geplanten Gewinn letztlich in einen Verlust von rund 800 €.
Den exakt letzten abgeschlossenen Auftrag völlig isoliert betrachten.
Die tatsächlichen Zeiten für die Angebotsphase, zusätzliche Fahrten und Nacharbeiten ehrlich schätzen und notieren.
Die Differenz zwischen Angebot und Wahrheit prüfen, um gezielt Prozessprobleme (z.B. Logistik oder Bürokratie) zu lösen.
Philipp vom Podcast „BWL fürs Handwerk“ erklärt, warum volle Auftragsbücher nicht automatisch zu hohen Gewinnen führen. Das Hauptproblem liegt oft im Verzicht auf eine präzise Nachprüfung der echten Kosten. Sein Kernsatz lautet: Ein Angebot ist lediglich eine Vermutung, während erst die Nachkalkulation die finanzielle Wahrheit eines Projekts abbildet.
Fallbeispiel: Der SolarteurAnhand einer typischen Photovoltaik-Anlage für ein Einfamilienhaus wird detailliert vorgerechnet, wie schnell sich eine geplante Marge auflöst.Ursprünglich kalkulierte der Handwerker einen ordentlichen Gewinn von 3.500 € (bei 17.800 € Rechnungssumme und 14.000 € erwarteten Kosten). Doch schon ein vermeintlich kleiner Rabatt von 600 €, der dem Kunden spontan am Küchentisch gewährt wird, frisst direkt 7,5 % dieses geplanten Gewinns.
Die vier versteckten KostenfallenAnschließend werden vier klassische „blinde Flecke“ analysiert, die den Gewinn im Hintergrund Stück für Stück minimieren:
Auftrag vor dem Auftrag: Unbezahlte Vor-Ort-Termine, Angebotsanpassungen und hohe Bürokratie (wie Netzanmeldungen) verursachen oft deutlich höhere Kosten, als dem Kunden für Administration in Rechnung gestellt werden.
Fahrten und Gerüst: Zusätzliche, nicht einkalkulierte Anfahrten und verlängerte Standzeiten des Gerüsts durch externe Terminverschiebungen treiben die Kosten unbemerkt in die Höhe.
Kleinteile und Ausfälle: Nachgekaufte Haken, abgebrochene Bohrer und die teure administrative Umplanung bei Krankheitstagen von Monteuren summieren sich schnell auf mehrere Hundert Euro.
Baustelle und Nacharbeit: Eine längere Montagezeit als geplant (im Beispiel 24 Extrastunden) sowie spätere Kulanzarbeiten und Rechnungsstellung verwandeln den ursprünglich geplanten Gewinn letztlich in einen Verlust von rund 800 €.
Den exakt letzten abgeschlossenen Auftrag völlig isoliert betrachten.
Die tatsächlichen Zeiten für die Angebotsphase, zusätzliche Fahrten und Nacharbeiten ehrlich schätzen und notieren.
Die Differenz zwischen Angebot und Wahrheit prüfen, um gezielt Prozessprobleme (z.B. Logistik oder Bürokratie) zu lösen.
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Über diesen Podcast
Volle Auftragsbücher – und am Jahresende bleibt trotzdem nichts
übrig? „BWL fürs Handwerk" nimmt sich die Zahlen hinter dem
Handwerksbetrieb vor: Stundenverrechnungssatz, Angebote, Nachträge,
Preiserhöhungen, Liquidität und Nachkalkulation. Kein
Vorlesungsdeutsch, sondern Rechenwege in der Sprache der Baustelle,
mit echten Beispielaufträgen, die Schritt für Schritt vorgerechnet
werden. Jede Folge gibt dir eine konkrete Sache mit, die du noch am
selben Abend im Betrieb umsetzen kannst.
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