Hortense Sauvard a fondé Oui Are Makers il y a dix ans sur une
conviction simple, les organisations qui avancent vite sont
celles qui savent fédérer leurs équipes autour d’une vision
commune. Elle explique pourquoi l’essor de l’IA, loin de rendre
obsolète la stratégie collective, en redéfinit au contraire
l’utilité et l’urgence.
Stratégie collective : injecter de l’inattendu, du créatif et
de la surprise Hortense Sauvard a un talent incroyable. En dehors
de ses travaux sur la stratégie collective elle conçoit des
tableaux en tissage très colorés. Les illustrations de ce billet
sont toutes issues de son travail. Images hortensesauvard.com
Concrètement, que recouvre l’intelligence collective dans ta
pratique ?
Hortense Sauvard : « Nous accompagnons des dirigeants, en
marketing, communication, commerce ou direction générale,
principalement sur des sujets de communauté et de transformation.
Ce qu’on a compris assez vite, sans l’avoir prémédité, c’est que
pour travailler ces sujets collectifs, il faut fédérer rapidement
des gens aux expériences différentes, aux intérêts parfois
divergents, pour les faire aller dans le même sens. Il existe des
méthodes qui fonctionnent très bien pour ça.
C’est d’ailleurs pour ça qu’on s’appelle Oui Are Makers. Avec un
collectif de gens qui ont une expérience terrain précise, on peut
aller dans une direction positive et productive pour l’entreprise
».
Avec un collectif de gens qui ont une expérience terrain précise,
on peut aller dans une direction positive et productive pour
l’entreprise.
Depuis un an et demi, l’IA a changé la donne. Les collaborateurs
s’en emparent à titre personnel, les entreprises cherchent à
accélérer leur productivité. Hortense Sauvard observe que son
agence utilise désormais la stratégie collective pour aider les
organisations à implémenter l’IA. Le paradoxe n’est qu’apparent.
L’IA remet-elle en cause la définition même de d’intelligence
et stratégie collective ?
H.S. : « La course à l’IA redéfinit l’intelligence humaine, et
avec elle, l’intérêt de la stratégie collective. L’IA fonctionne
bien avec des données structurées et des objectifs clairs.
L’intelligence humaine, elle, est faite d’expérience et
d’intuition, précisément tout ce que l’IA n’est pas. Et la
stratégie collective apporte quelque chose que l’IA ne peut pas
traiter à notre place : dans la plupart des entreprises, les
objectifs sont flous, mal formulés, changeants. Les équipes sont
désalignées, les ressources inégales. Réunir des individus pour
préciser une vision, se mettre d’accord sur des priorités,
échelonner dans le temps, c’est un travail profondément humain ».
N’est-ce pas une gageure d’orchestrer l’IA à l’échelle d’une
entreprise, alors qu’elle se déploie déjà spontanément chez les
individus ?
H.S. : « Laisser les collaborateurs expérimenter librement est
utile en phase d’amorçage, mais les limites apparaissent
rapidement, tant du côté de la montée en charge que de la
sécurité des données. Ce que j’observe, c’est que cette
révolution IA présente les mêmes symptômes que les deux
précédentes qu’on a accompagnées chez Oui Are Makers : la
transformation digitale et la RSE ».
Dans une entreprise de cinq cents personnes, le schéma est
presque invariable. Une poignée de pionniers, dix personnes tout
au plus, s’emparent du sujet, testent, documentent, font bouger
les lignes. Ils constituent autour d’eux un réseau
d’ambassadeurs, souvent informel, qui déploie les premières
expérimentations. Des groupes métiers se structurent ensuite par
cas d’usage, et la diffusion s’opère progressivement, par
capillarité. « Ces méthodes de transformation organique portées
par les collaborateurs ne sont pas nouvelles. Elles sont
efficaces précisément parce qu’elles s’appuient sur des
convictions personnelles, bien avant de reposer sur des plans
organisationnels ».
Comment ce déploiement oblige-t-il à faire monter
l’intelligence humaine d’un cran ?
H.S. : « Prenons l’exemple du contenu. Avant l’IA, les équipes
marketing couraient après le volume : produire davantage,
diffuser plus largement. Avec l’IA, cette bataille est terminée.
Une équipe réduite peut désormais monter une chaîne de production
et décliner un contenu en dix variantes pour dix plateformes. La
question qui s’impose est celle-ci : comment rester différencié
dans cette masse ? Injecter de l’inattendu, du créatif, de la
surprise, une IA ne s’y autorisera pas d’elle-même. J’ai vu
passer récemment une campagne de Céline qui a suscité un
engouement inhabituel. On y voyait une sandale magnifique avec un
anneau d’orteil en argent. C’est exactement ce pas de côté que
l’humain peut faire, et qu’une IA ne ferait pas sans y être
explicitement autorisée ».
Campagne Automne-Hiver de Céline
Un conseil qu’Hortense Sauvard donne souvent lors de ses ateliers
de stratégie collective illustre bien cette posture : ne demandez
pas à l’IA ses idées sur un sujet, demandez-lui de questionner la
question. En retournant la problématique, l’outil génère d’autres
angles de réflexion et stimule la créativité des participants,
plutôt que de leur servir des réponses convenues.
Ne demandez pas à l’IA ses idées, demandez-lui de questionner la
question
On dit que ce qui reste à l’humain, c’est l’émotion. Tu n’en
sembles pas totalement convaincue.
H.S. : « Dans un atelier, la gestion des émotions commence par la
définition des règles du jeu. On ne se coupe pas la parole, on
écoute, on commente les idées sans s’en prendre aux personnes.
Cela paraît élémentaire, mais ces conditions sont rarement
réunies en entreprise. Ce que nos clients apprécient le plus,
c’est souvent cela, tout simplement : une écoute réelle, des
objectifs négociés ensemble, des contraintes de ressources prises
en compte.
Sur la question émotion contre raison : l’humain n’est pas qu’une
machine à ressentir. Il a des objectifs, des contraintes, un
esprit critique. Et c’est précisément cet esprit critique qu’il
faut cultiver, y compris face à l’IA, y compris chez les
adolescents qui grandissent aujourd’hui avec ces outils ».
l’humain n’est pas qu’une machine à ressentir
Qu’est-ce que tu refuses catégoriquement de déléguer à l’IA ?
H.S. : « Les décisions stratégiques. Un chiffre abondamment cité
dans la littérature sur la transformation, repris notamment par
McKinsey depuis l’article fondateur de Beer et Nohria publié dans
la Harvard Business Review en 2000, indique que 70 % des
initiatives de changement en entreprise échouent à atteindre
leurs objectifs. La raison principale est constante : les
collaborateurs n’ont pas été associés à leur élaboration. Sans
conviction, sans alignement, sans appropriation, rien ne se
déploie. C’est exactement la même limite pour l’IA à grande
échelle : sans stratégie collective pour engager les équipes dans
la définition des priorités, la transformation attendue n’a pas
lieu ».
Sans conviction, sans alignement, sans appropriation, rien ne se
déploie. C’est exactement la même limite pour l’IA.
Dans cinq ans, Oui Are Makers sera-t-elle une agence qui
utilise l’IA pour mieux faire de la stratégie collective, ou une
alternative humaine à l’IA ?
H.S. : « Se positionner en 2026 comme une alternative à l’IA
n’aurait guère plus de sens qu’il y a dix ans de se dire
alternative au digital. Nos clients sont en très grande majorité
dans le retail, l’expérience, l’hôtellerie. L’enjeu a toujours
été de les aider à amplifier ce que le digital leur apportait,
tout en revalorisant la dimension physique. Avec l’IA, le
raisonnement est identique : les aider à tirer parti des gains de
productivité qu’elle permet, sans perdre le sens de leur marque
ni la désirabilité de l’expérience qu’ils font vivre à leurs
clients. Cela passera toujours par l’humain ».
Hortense Sauvard conclut sur une note personnelle qui résume la
ligne de conduite de l’agence : « Si le matin, en arrivant à mon
poste, c’est une IA qui me dicte l’intégralité de mon programme,
je n’aurai plus envie de travailler. Il faut conserver ce qui
tient les gens, ce qui leur donne envie de se lever le matin pour
accomplir quelque chose qui compte ».
L’intelligence artificielle restera un outil, puissant certes,
mais un outil. La stratégie collective, elle, repose sur ce
qu’aucun algorithme ne peut reproduire : la capacité des êtres
humains à construire ensemble un sens commun, à négocier des
priorités réelles, et à s’y tenir.
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