№ 30 Freiheit ist nicht Selbstzweck - Die Humanisierung der Arbeitswelt bei Viessmann

Unser heutiger Gast ist Frauke von Polier, Personalvorständin von
Viessmann, einem global agierenden Unternehmen mit rund 15.000
Mitarbeitern. Erst kürzlich wurde bekannt, dass das
Familienunternehmen Viessmann Teil der Carrier Gruppe wird - eines
der sichtbarsten Zeichen der Transformation des Unternehmens und
der Branche. Frauke von Polier blickt zurück auf eine bewegte
Karriere in verantwortlichen Positionen bei Otto, Zalando oder SAP.
Das Personalmagazin hat sie 2023 zum CHRO des Jahres nominiert. Wir
sprechen mit ihr darüber, ob es ein Familienunternehmen leichter
hat, eine Transformation zu durchlaufen. Ja, sagt Frauke von Polier
im Gespräch, wenn die Familienmitglieder für den Wandel stehen,
wenn Vertrauen in die Familie bei den Mitarbeitern aufgebaut wurde,
dann ist es leichter, den Wandel zu gestalten. Schnell kommen wir
dabei auf  die Rolle von Führung im Sinne von "positiver
Einflussnahme", also über Personen, denen Mitarbeiter vertrauen und
die in einer Neuausrichtung Orientierung geben. Wir sprechen auch
über ihre Skepsis in Bezug auf Talent- und Performance-Management,
über die Schwächen von Individualdiagnostik und den Wunsch, stärker
aus einer Team-Diagnostik heraus dem Team zu ermöglichen,
zukünftige Aufgaben selbstgesteuert besser zu meistern. Die
Diskussion, wer eigentlich ein Talent ist, ist ihr zu akademisch.
"Top Talent, High Performer, alles Konstrukte, die uns eigentlich
behindern, die Humanisierung der Arbeit wirklich voranzutreiben",
so Frauke von Polier. In der Bewertung einzelner Personen passieren
einfach zu viele Fehler, stellt sie fest. Wir haben meist zu wenig
Datenpunkte, um wirklich das Bild einer Person zu bekommen. Bei
Tech Unternehme wie Zalando mag das noch gehen über die permanenten
Feedback-Prozesse, im klassischen Unternehmen wird das eher schwer.
Bei Viessmann, so von Polier, konzentriert man sich auf ein
rollenbasiertes Entwicklungskonzept aller Mitarbeiter. "Wir schauen
auf die Fähigkeiten, die wir in Zukunft brauchen und analysieren
die Lücken - und für diese Lücken bauen wir Lernprogramme" so von
Polier. Und wir diskutieren, wie wichtig es ist, Freiraum in dem
Sinne zu schaffen, dass Konversationen zwischen Mitarbeitern rund
um Herausforderungen entstehen - und diese Konversationen zu
besseren Lösungen führen. Dafür werden Rahmen gesetzt, und diese
Rahmen werden auch erklärt. "Wir setzen gerne explizite Rahmen
wie die Kultur aussehen soll, und darin entwickeln sich die
Freiräume" - das gilt für die Du-Kultur ebenso wie für hybrides
Arbeiten, bei denen allen auch deutlich erklärt wird, warum das gut
für Viessmann ist. "Freiheit ist nicht ultimatives Ziel für mich,
sondern wie schaffe ich Rahmen, in denen dann etwas entstehen
kann". Und das funktioniert, wie wir lernen können, offenbar sehr
gut.