Die Transformation der Organisation in Zeiten von Polykrisen, von
gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen
Unwägbarkeiten, steht bei den allermeisten Unternehmen auf der
Tagesordnung. Doch wie sieht es eigentlich bei NGOs und
nicht-kommerziellen Organisationen aus? Dieser Frage gehen wir
heute in einem spannenden Gespräch mit den Vorstandsvorsitzenden
zweier bekannter Hilfsorganisationen nach: Petra Berner,
Vorstandsvorsitzende von Plan International Deutschland e.V.
und Ulrich Lilie, Präsident der Diakonie
Deutschland und stellvertretender Vorstandsvorsitzender
des Evangelischen Werkes für Diakonie und Entwicklung. Beide
verbindet eine gemeinsame Historie bei Brot für die Welt, und beide
haben dort gemeinsam, um den Herausforderungen der Digitalisierung
zu begegnen, erfolgreich neue Ansätze für Veränderungsprozesse
initiiert. Organisationen wie Brot für die Welt haben in dieser
Welt einen klangvollen Namen, aber beim Thema Digitalisierung
würden NGOs nicht unbedingt direkt in den Sinn kommen. Spielt das
Thema Digitalisierung hier überhaupt eine Rolle? „Unbedingt“,
meint Petra Berner, „wir wussten, wir müssen in der Digitalisierung
etwas tun und das trifft uns genauso wie alle anderen
Organisationen“. Im Gespräch erfahren wir, wie die „Digitalpiloten“
die digitale Transformation vorangetrieben haben – abseits der
Kommandostruktur der Hierarchie, selbstorganisiert, mit maximalen
Freiraum auf der einen Seite. Aber auch mit klaren
Rahmenbedingungen und Einbettung in die Formalorganisation durch
ein Patenschaftsmodell auf der anderen Seite. Sind denn gerade
kirchliche Organisationen nicht eher innovationsfeindlich, steht
nicht etwa ein 2.000 Jahre altes Geschäftsmodell neuen Formen der
Zusammenarbeit im Wege? „Das ist ein weit verbreitetes Vorurteil“,
erläutert Ulrich Lilie. „Es gibt wirklich evidenzbasierte Studien,
dass die meisten sozialen Innovationen aus der Diakonie kommen,
also aus den etablierten Wohlfahrtsverbänden. Aus der Arbeit heraus
entstehen neue Fragestellungen, neue Lösungen, neue Probleme.
Gleichzeitig ist da eine hohe Feldkompetenz, um zu sagen, was
funktioniert.“ Und in welchem Verhältnis stehen in diesen
Organisationen Hierarchie und Augenhöhe? Wie können die kirchlichen
und sozialen Werte der Organisation auch trotz systemischer
Ordnung, behördlichen Zügen und strikten Vorgaben erhalten bleiben?
Wie verträgt sich eine „Gleichheitserwartung“ der
Mitarbeitenden mit einer Organisationsstruktur? „Es gibt“, so
Lilie, „eine Erwartungshaltungen, die man positiv enttäuschen muss.
Vor dem Himmel und vor dem lieben Gott sind wir alle gleich.
Ansonsten heißt aber Gerechtigkeit, den Ungleichheiten gerecht zu
werden, ja, das heißt, dass das ungleiche sozusagen als
Voraussetzung zu nehmen ist. Dass man diesen Ungleichheiten auch
gerecht wird, das ist eigentlich Gerechtigkeit.“ Im Dialog mit
Berner und Lilie entstehen lehrreiche Bilder über die Bedingungen
in NGOs, und man erfährt, in welchen Punkten die Herausforderungen
vergleichbar sind mit Wirtschaftsunternehmen, aber wir lernen auch,
welche speziellen Stolpersteine gerade unter einigen herausragenden
Eigenschaften verborgen sein können. Denn gerade NGOs haben quasi
im Betriebssystem schon verankert, was andere Unternehmen heute
mühsam suchen und ihren Mitarbeitenden vermitteln wollen: einen
attraktiven Purpose, eine klare Ausrichtung auf ein positives
gesellschaftliches Ziel, hinter dem sich alle sammeln können. Doch
wenn ein Richtungswechsel notwendig wird, kann der tief
innewohnende Sinn wie ein Anker wirken, der die Beweglichkeit der
Organisation einschränkt. „Ermöglichende Führung“ heißt das Rezept
in unserem Gespräch, und diese Führung sorgt dafür, dass diejengen,
die „eh schon vorne auf der Lok sitzen“, Lust bekamen, selber
wirksam zu werden. Und zwar genau an den Stellen, die für alle
schmerzhaft erkennbar waren, aber bisher nicht adressiert wurde.
Was entstanden ist, ist eine sich selbst steuernde Bewegungen, die
Sogwirkung erzeugt und V
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