Kulturwandel.org – eine Initiative von Sebastian Purps-Pardigol und Dr. Gerald Hüther

Nadine Otto hat den Kulturwandel bei Gundlach aus zwei unterschiedlichen Perspektiven erlebt: Zuerst als Führungskraft während der ersten Phase und heute als Geschäftsführerin, die das Unternehmen durch die zweite Phase der Transformation steuert.


Das Hannoveraner Traditionsunternehmen, das tief im Maurerhandwerk verwurzelt ist, steht heute vor der Herausforderung, Agilität und Menschlichkeit mit der harten wirtschaftlichen Realität zu vereinen. Wie findet man das richtige Maß zwischen Beziehungsqualität und Ergebnisorientierung?





Nadine Otto spricht offen darüber, warum die erste Phase des Wandels manchmal als „rosarotes Gummiboot“ missverstanden wurde und warum es heute mehr „Guidance“ und klare Leitlinien braucht, um Investitionen in Millionenhöhe – etwa für die Klimaneutralität – zu stemmen.





In diesem Gespräch mit Sebastian Purps-Pardigol teilt sie ihre Erfahrungen über den Mut zur Verletzlichkeit: Es geht um die Kraft der „Verzeihlichkeit“, den Umgang mit dem Nicht-Wissen und die Erkenntnis, dass man sich idealerweise vier Jahre Zeit nimmt. Erfahren Sie, wie man die Brücke von der modernen Bürowelt auf die Baustelle schlägt und warum Führung in Krisenzeiten eine klare Richtung braucht, ohne die Menschlichkeit zu verlieren.


Das bei Gundlach gewonnene Wissen über diese Transformationsprozesse gibt das Unternehmen heute auch an andere Organisationen weiter: Unter der Marke GundWerk begleitet das Team externe Partner in der Beratung dabei, moderne Arbeitswelten und Unternehmenskultur praktisch erlebbar zu machen.


Klickbare Inhaltsübersicht:


*03:42* Beziehungsraum vs. Ergebnisdruck: Die Evolution der Unternehmenskultur *05:10* Das Ende des „rosaroten Gummiboots“: Warum Freiheit Führung braucht *08:10* Krisen als Lehrmeister: Wie die Pandemie die Zusammenarbeit veränderte *11:38* Der Ruf nach Orientierung: Warum Mitarbeitende heute wieder „Guidance“ suchen *14:03* Transparenz auf allen Ebenen: Die Einbindung von Eigentümern und Belegschaft *18:20* Die Rolle der Führungskräfte: Vom Kontrolleur zum Begleiter *23:15* Kultur auf der Baustelle: Wie man gewerbliche Mitarbeitende wirklich erreicht *29:40* Partizipation und ihre Grenzen: Wie viel Mitbestimmung ist produktiv? *34:48* Wirtschaftlichkeit und Klimaneutralität: Der „Sense of Urgency“ bei Gundlach *41:05* Psychologische Sicherheit: Die Basis für Innovation im Handwerk *46:35* Status Quo: Wo ist das Unternehmen inzwischen? *50:52* Messbare Faktoren: Sind die Zahlen besser? *56:49* Die 90-Prozent-Regel: Warum Scheitern im Kulturwandel dazugehört


Tools für den eigenen Kulturwandel finden Sie hier: https://kulturwandel.tools


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Hier erfahren Sie mehr zu Sebastian Purps-Pardigol: http://bit.ly/mehr_zu_SPP

Tobias Krüger hat den Kulturwandel bei der Otto Group über Jahre hinweg maßgeblich geprägt und verantwortet. Heute begleitet er mit seinem Unternehmen Hello.Beta eine Vielzahl externer Organisationen – von DAX-Konzernen bis hin zu mittelständischen Industriebetrieben – bei ihrer Transformation.





Wie unterscheidet sich die Arbeit als externer Begleiter von der internen Rolle? Tobias Krüger spricht offen darüber, warum er heute freier agieren kann, kein „politisches Korsett“ mehr trägt und warum er potenziellen Kunden auch mal absagt, wenn die Ernsthaftigkeit im Top-Management fehlt.





In diesem Gespräch mit *Sebastian Purps-Pardigol* teilt er tiefe Einblicke in die Prozessdynamik von Veränderung: Es geht um den „Höllenritt“ der Transformation, die Aktivierung der „Allianz der Willigen“ und die Frage, warum echte Beziehungsqualität im Unternehmen nicht durch rein professionelle Regeln ersetzt werden kann. Erfahren Sie, wie man auch „Blue-Collar“-Mitarbeitende ohne PC-Arbeitsplatz erreicht und warum der Fokus auf die Begeisterten oft wirksamer ist als der Kampf gegen die Skeptiker.





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01:18 Die neue Freiheit: Der Unterschied zwischen interner Kulturverantwortung und externer Begleitung 4:51 Weg von „10-Schritte-Plänen“: Warum Prozessdynamik wichtiger ist als starre Methodik 06:41 Mut zur Absage: Warum Tobias Krüger nur mit Vorständen arbeitet, die wirklich bereit für Schmerz sind 11:38 Performance & Kultur: Warum der wirtschaftliche Fokus heute präsenter ist als vor fünf Jahren 14:34 Die „Wahrheit der Situation“: Wenn das Management realisiert, was die Belegschaft wirklich bewegt 17:43 Der Zeit-Deal: Wie viel Investment ein Vorstand für echte Veränderung einplanen muss 24:42 Bestandsaufnahme 2.0: Was man aus statistischen Analysen und Freitextfeldern lernt 34:41 Kulturwandel in der Produktion: Wie man „Blue-Collar“-Mitarbeitende auf Augenhöhe erreicht 41:29 Strategische Allianzen: Der Umgang mit Betriebsräten in Veränderungsprozessen 43:44 Die Mindestvoraussetzungen: Was ein Prozess braucht, um nicht als „nächste Sau durchs Dorf“ zu scheitern 48:11 Die Allianz der Willigen: Wie man die 5-10 % Begeisterten im Unternehmen aktiviert 54:08 Radikale Messbarkeit: Warum Kulturarbeit harte KPIs und Mehrwerte liefern muss 58:12 Quick Wins und Symbole: Vom Duzen bis zum Abbau von unnötigen Reportings 01:00:55 Beziehungsqualität statt Hürden: Warum Professionalität allein keine Bindung heilt

Die envia Mitteldeutsche Energie AG wurde vom Handelsblatt als bundesweit kundenorientiertester Energiedienstleister ausgezeichnet. Dafür sorgen die 3.700 Mitarbeitenden, die einen Umsatz von 3,5 Milliarden Euro mit 1,3 Millionen Kunden erwirtschaften. Wie ist das gelungen? "Wir behandeln unsere Kunden so, wie wir selbst behandelt werden wollen" ist eines der Kulturwandel-Ziele, das sich die Mitarbeitenden selbst gesetzt haben. "Wir sind immer offen für bessere Prozesse und Produkte, die beide Seiten (Kunden und Mitarbeitende) zufriedener und effizienter machen" ist eine weitere Aussage, die das Kulturwandel-Team zusammen gefasst hat. Stephan Lowis, Vorstandsvorsitzender der Unternehmensgruppe, berichtet über ganz konkrete gelungene Ansätze, wie die Mitarbeitenden sich eingebracht haben und einbringen können, um genau diese Prozesse und Produkte zu erschaffen. Er erklärt, warum ein AZUBI den Job der Personalchefin übernommen hat und welche Idee grandios gescheitert ist.





Tools für den eigenen Kulturwandel finden Sie hier: http://bit.ly/KW-tools





6:09 Welche Herausforderungen erlebt envia – was macht das Leben schwer? 10:47 Den "VUCA-Muskel" trainieren – was haben sie gemacht, um Unsicherheit besser zu begegnen? 15:16 Eine ganz konkrete Produkt-Idee, die von den Mitarbeitenden entwickelt wurde: Die Netzanbindung für eine mögliche Windkraftanlage ich Echtzeit prüfen 29:05 Die Veränderung des "Wie wir miteinander arbeiten" 37:22 Was sich durch das SIE zum DU verändert hat 43:16 Jobtausch: Der AZUBI macht den Job der Personalchefin oder ein externer CEO übernimmt eine Woche lang Stephans Job





Hier können Sie sich zum Update-Service eintragen. Sie erhalten eine Mail, wenn neue Gespräche veröffentlicht werden: https://kulturwandel.org/#update-service48:51 Eigenschaften, die sich Stephan bei vielen Mitarbeitenden noch mehr wünschen würde

In diesem Gespräch mit Oliver Hochstatter, der bei Hermes Germany den Kulturwandel mit vorantreibt, ging es mir ganz konkret darum zu verstehen, wie dieser Prozess bei dem Logistikdienstleister stattfindet. Oliver Hochstatter berichtet nicht nur über die Strukturen und Prozesse, sondern auch über die verschiedenen Phasen des Kulturwandels.





Einige Inhalte aus dem Interview: 14:18 Diese Menschen treiben den Kulturwandel bei Hermes voran 18:08 Die Historie und einzelne (bisher 3) Phasen des Wandels – beginnend im Jahr 2017 25:20 Woran die Mitarbeitenden bei Hermes den Kulturwandel für sich erkennen konnten 28:39 Phase 2 des Kulturwandels: Die Arbeit an den Teams 42:06 Phase 3 des Kulturwandels: Die Nahtstellen 51:22 Die Phase danach: Das System