Antiintuitiv - der Podcast für systemische Organisationsentwicklung Archiv

Während angesichts vielfältiger Krisen das Thema „organisationale Resilienz“ immer mehr an Aufmerksamkeit gewinnt (u.a. durch Bucherscheinungen und Studien, wie die des BDU von Juli 2024), geht es oft um einen tieferliegenden Mechanismus: den Willen von Organisationen, einfach weiter zu existieren. Routinen und Strukturen sichern das Fortbestehen, selbst wenn klare Ziele oder genügend Kunden fehlen. So können Organisationen, anders als biologische Organismen, theoretisch unsterblich sein. In der Praxis hingegen haben sie oft nur eine Lebensdauer von 18 bis 25 Jahren, mit einigen bemerkenswerten Ausnahmen, die Jahrhunderte überdauern. Wir diskutieren Faktoren und Konzepte, die nicht nur kurzfristige Resilienz, sondern auch echte Langlebigkeit fördern.

Was ist der Zweck von Organisationen? Sicher ist, dass Organisationen etwas leisten, was Anschluss im Außen erzeugt. Ob jetzt Brötchen oder Nachrichten, Heilung oder freie Fahrt; solange sich die jeweilige Organisation über ihre Tätigkeit dauerhaft erhalten kann, wird sie weitermachen. Wenn die Energie- und Personalkosten aber zu hoch werden, so dass der Bäcker nicht mehr die passenden Preise erzielen kann, ist evtl. schnell der Ofen aus. Hätte er sich frühzeitig um mehr Effizienz oder um mehr organisationale Resilienz kümmern müssen? Und wo sind die Grenzen, die Schwellenwerte, ab denen auch die höchste Widerstandsfähigkeit nichts mehr nutzt? Als neues Leitkonzept der Unternehmensentwicklung zeichnet sich Resilienz ab, die Meta-Kompetenz von Systemen, sich mit rudimentären kognitiven Landkarten kontrolliert im Vorläufigen bewegen zu können, Optionen zu generieren, schließlich aus Krisen eine Transformation zu gestalten und zu vertrauen, dass es funktioniert. Für uns als systemische Organisationsberatung ist das insofern interessant, als dass hier nicht nur technische Faktoren und Ressourcen eine Rolle spielen. Vielmehr geht es auch z.B. um alltägliche Entscheidungsdilemmata, ob man mit einer Steigerung der Effizienz in einem Bereich nicht dummerweise auch die Resilienz der Organisation reduziert. Und es geht um die Frage, wie Organisationen passend Führen, eine resilienzfördernde Kultur entwickeln und achtsam bleiben, um trotz eines Fokus auf das Wesentliche dennoch die Umwelt aus den Augenwinkeln zu beobachten, um früh genug auf was auch immer reagieren zu können.

Jede Organisation wäre ohne ihre informale Seite kaum überlebensfähig, dennoch werden Organisationen kaum unter diesem Gesichtspunkt beobachtet und gestaltet. Wie reagieren Organisationen auf ihre formalen Strukturen und Regeln? Genauer: Welche informalen Normen und Routinen bilden sich als Reaktion auf die formalen Strukturen aus? Spannend ist es, die Lösungen und Lösungsprobleme auf der formalen und informalen Seite von Organisationen zu beobachten, abhängig vom Thema, vom Kontext und der Art wie geführt wird. An einigen Beispielen wie Homeofficeregelungen wird dieser "Mechanismus" erläutert.

In vielen Publikationen wird darüber gesprochen, ob es nicht besser sei, den Anteil von Hierarchie bei Entscheidungen zumindest zu reduzieren und stattdessen Teamarbeit, Abteilungen oder ganze Firmen ohne Vorgesetzte zu installieren. Ein gut dargestelltes Beispiel ist „Das kollegial geführte Unternehmen von Oestereich und Schröder. Die Kernidee ist, im Gegensatz zu „flachen“ Hierarchien, wo zwar Führungsebenen abgeschafft wurden, die Vorgesetztenfunktion aber intakt blieb, dass Entscheidungsprozesse in Gruppen von gleichrangigen Mitarbeitenden getroffen werden, die sich in Kreisen organisieren und diese Kreise über Delegierte untereinander vernetzen. Das setzt in der Regel ein differenziertes Rollenkonzept und strukturierte sowie moderierte Entscheidungsverfahren voraus. Das sich die Diskussion rund um diese Ansätze schon seit den frühen 1900er Jahren hartnäckig hält, zeigt, dass an dem Thema etwas dran ist. Dabei bleibt schwer erkennbar, was eher idealistisch oder ideologisch getrieben wird und wo sich auch sachliche Notwendigkeiten zeigen, Selbstorganisation und Selbstführung zu erhöhen.

Das Thema Führung bietet sicher Stoff für viele Stunden Gespräch. Wir beschäftigen uns hier zum Beispiel mit der Frage, ob die Hierarchie ausgedient hat, oder ob sie nur ein anderes Gesicht erhält. Was von den modernen Trends wie Holokratie ist wirklich ein Trend im Sinne einer stark zunehmenden Anzahl von umsetzenden Unternehmen? Was beobachten wir in den Organisationen an Wandel des Führungsverständnisses einerseits, aber auch an der Veränderung der Organisationsdesigns andererseits? Denn tiefgreifender Wandel erfordert nicht nur einen Appell an die Veränderung von Verhalten, sondern muss die Verhältnisse ändern. Hier waren wir uns, wie bei vielen anderen Punkten, einig, dass zu sehr auf die Person geschaut wird und zu wenig auf die Rahmenbedingungen, die (kollektiven) mentalen Modelle und organisationalen Muster von Organisationen. Es fällt hat schwer, antiintuitiv auf den „Zwischenraum“ zwischen den handelnden Personen zu schauen, in dem die Kommunikation von Erwartungen wiederholt wird, bis sich alles so verfestigt hat, dass unabhängig von der Haltung des Individuums, das reproduziert wird, was vielleicht gar nicht mehr zweckdienlich ist.

Rudolf Wimmer zählt zu den Granden der systemischen Beratung und hat das Feld schon geprägt, als PRAXISFELD noch in den Bäumen herumgeklettert ist :-). Um so mehr haben wir uns über unseren Gast gefreut und uns ausgiebig mit Ihm ausgetauscht. Was wir dabei nicht geschafft haben, ist, eine Kontroverse zu erzeugen. Zu sehr – um nicht zu sagen 1 zu 1 passt das, was Rudolf Wimmer aus seiner Sicht schildert, zu dem „antiintuitiven“ Denkansatz von PRAXISFELD. Führung ist ein ewig währendes Thema, wobei sich die Wahrnehmung und Gestaltung der Führung vom heroischen Führerbild und Nietzsches „Willen zur Macht“ bis zum Verständnis von Führung als Funktion, teilweise mächtig gewandelt hat. In New Work Kontexten wie auch in traditionellen Konzernstrukturen wird mit neuen Rollenkonzepten und selbstgesteuerten Teams gearbeitet. Uns geht es darum, herauszufinden, was davon eine funktional passende Reaktion auf Komplexität und was vielleicht auch eine schöne Illusion ist, die dem Wirklichkeitstest nicht standhalten kann.

Das ein Unternehmen eine Strategie braucht und sowieso implizit immer hat, ist vielfach Common Sense. Denn Systembildung (Organisationsbildung) ist immer Unterschiedsbildung zur Umwelt. Und damit auch Antwortversuch auf die Frage, welchen Daseinszweck es denn geben soll im Unterschied zur „Umwelt“, gerne auch Markt genannt. So, wie sich Strategie oft nicht bewusst entwickelt, sondern irgendwie im Tun und Austausch mit Kunden und basierend auf den Werten von Organisationsmitgliedern, so entwickeln sich manche Marken oft zufällig, evolutionär und meistens recht diffus. Ursache ist nicht selten ein ebenso diffuses Verständnis von Marketing (die mit den Prospekten) und insbesondere von Markenführung, was ganz und gar nicht das gleiche ist. Markenführung ist, gut gemacht, ein zentraler Aspekt strategischer Unternehmensführung, der sowohl nach außen den Wert als auch nach innen die Werte kommuniziert, die wiederum nur Strahlkraft haben, wenn die Marke auch von den Mitarbeitern gelebt wird. Und Marke kann wiederum nur glaubwürdig und attraktiv einen Unterschied kommunizieren, wenn sie Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie arbeitet.

Der Begriff Change Management ist ein typischer Containerbegriff, unter dem man sich unterschiedliche t immerDinge vorstellen kann. Zum einen wird dieser Begriff im IT Bereich für das systematische Tracking von Änderungen verwendet. In manchen Organisationen erleben wir auch einen Engführung auf reine Einweg-Kommunikation via Intranet oder Mail. Aus unserer Sicht handelt es sich um ein strukturiertes und dennoch sehr flexibles Steuern von Veränderungsprojekten in Bezug auf die soziale, kommunikative Dynamik in Organisationen. In unserem Verständnis sorgt ein Change Manager für eine Verzahnung zwischen der fachliche Seite eines Veränderungsvorhabens mit der Frage, wie und vom wem Entscheidungen getroffen und handelnde Personen produktiv einbezogen werden müssen. Er sitzt deshalb idealerweise von Anfang an mit dem Projektleiterin und dem Auftraggeber (Project Owner) an einem Tisch und gestaltet mit diesen gemeinschaftlich die Kommunikation und das Sensemaking in Bezug auf alle Stakeholder. In großen Projekten ist das ein anspruchsvoller Fulltime Job. Neben dem systemischen Handwerkszeug als Organisationsentwickler ist auch zuweilen pragmatische Unterstützung gefragt. Diese bewusste Ambivalenz, sowohl Erwartungen nach Unterstützung sehr zeitnahe zu bedienen, gleichzeitig jedoch auch das System zu challengen und nicht zu sehr „mehr des gleichen“ zu tun, ist nich trivial.

Die Begriffe Schöpfung und Wert-Schöpfung liegen ja recht eng zusammen. Googelt man nach dem Begriff, dann findet man bei Wikipedia den Verweis auf eine „… Methode, den Prozess oder das Ergebnis eines gemeinschaftlichen Schöpfungsprozesses mehrerer Personen oder Statusgruppen.“ Populär wurde der Begriff wohl ursprünglich durch den Artikel zweier amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler, C.K. Prahalad und V. Ramaswany. Der Titel lautete „Co-Creation Experiences: The Next Practice in Value Creation.“ Hier wird die inzwischen auch durch Design Thinking populär gewordene Idee propagiert, Kunden in die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen einzubeziehen. Mittlerweile wird der Begriff auch in der Organisationsentwicklung verwendet. Hier geht es darum, gemeinsam mit verschiedenen Anspruchsgruppen einer Organisation jenseits des engsten Entscheiderkreises gemeinsam tragfähige Lösungen für bestimmte Probleme zu entwickeln. So hat PRAXISFELD z.B. in einer Organisationseinheit mit vielen hundert Mitarbeitenden eine Neustrukturierung begleitet, die auf der aktiven Mitwirkung einer dreistelligen Zahl von Ideengebern basiert. Die auf der Hand liegende Frage ist natürlich, ob Co-Creation (oder Ko-Kreation) nicht ein anders Wort für „Mitarbeiter mitnehmen“ ist? Die Verfechter des Kreations-Begriffs halten dem entgegen, dass man bei „mitnehmen“ ja schon weiß, wo es hingehen soll, bei einer gemeinsamen Schöpfung hingegen wirklich Neues entstehen kann.

Holger und David waren dieses mal unterwegs. Sie hatten die Möglichkeit, in einem Gespräch mit Prof. Dr. Uwe Schneidewind zum Thema "Musterwechsel in Verwaltung, Wirtschaft, Gesellschaft und Politik " zu sprechen. Das passt wunderbar zu unserer letzten Folge zum Thema "Musterwechsel". Uwe Schneidewind ist Oberbürgermeister von Wuppertal, Autor des Buches „Die große Transformation: Eine Einführung in die Kunst gesellschaftlichen Wandels“ und war neben vielen anderen Funktionen bis April 2020 wissenschaftlicher Direktor des Wuppertal-Instituts, das zum nachhaltigen Wandel für Klimagerechtigkeit und Transformation forscht.

Wann braucht eine Organisation einen Musterwechsel und geht das überhaupt? In dieser Podcastfolge gehen wir im Gespräch den Fragen nach, was überhaupt ein (organisationales) Muster ist, ob und wann es sinnvoll ist, dieses zu verändern und ob das überhaupt funktionieren kann. Das Thema ist sehr aktuell, da sowohl in der Wirtschaft als auch in Gesellschaft und Politik zur Zeit überall nach Musterwechsel gerufen wird. Der Haken ist, dass diese Muster die Erfolgsgaranten der Vergangenheit waren und zum Teil auch noch sind. Alte Muster sind nur dann abzulegen, wenn alle die Situation gleich beurteilen und auch die nötigen Kompetenzen für den Wandel aufbauen können und wollen. Da das sehr unwahrscheinlich ist, kommt hier eine systematische (und auch systemische) Organisationsentwicklung ins Spiel, die aktiv mit diesen Paradoxien arbeiten kann.

Wieviel Hierarchie braucht eine Organisation? Und wieviel agile Selbststeuerung darf es sein? In dieser Podcastfolge wird der Trend zu agilen Strukturen in Unternehmen aus systemischer Sicht betrachtet und die Vor- und Nachteile von Hierarchie versus Selbststeuerung ausgehend von einer funktionellen Sicht auf die Dinge gegenübergestellt. Denn nicht alles Alte muss zwangsläufig schlecht sein und nicht alles Neue automatisch gut. Es ist die passende Balance zwischen beidem und das Erkennen von Paradoxien, das Unternehmen voran bringt. Zum Hören der 16. Folge von "Antiintuitiv - der Podcast für systemische Organisationsentwicklung" laden ein die beiden systemischen Berater Holger Schlichting und David Agert von der Organisationsberatung PRAXISFELD und der Unternehmer Martin Mayer. Wir wünschen viel Spaß und gute Erkenntnisse.

Die Art und Weise wie wir zusammenarbeiten, kann ein Unternehmen fördern oder ausbremsen. Meist zeigt sich durch geänderte Rahmenbedingungen, dass ein Organisationsdesign nicht mehr zu den Anforderungen passt. Doch lässt sich so ein Organisationsdesign einfach anpassen? Welche Bedingungen müssen dafür geschaffen sein? Und ist Agilität immer die beste Antwort? Das ein Organisationsdesign mehr ist als nur ein Organigramm, aus welch unterschiedlichen Blickwinkeln man dieses Thema betrachten kann und was wir aus systemischer Sicht dazu sagen können, darum geht es in dieser Podcastfolge von „Antiintuitiv - der Podcast für systemische Organisationsentwicklung“. Viel Spaß beim Zuhören.

Paradoxien begegnen uns in Unternehmen täglich: Einerseits soll Leistung und Effizienz erbracht werden, andererseits neue Entwicklungen vorangetrieben werden. Das eine gelingt immer nur auf Kosten des anderen. Solche oder andere Paradoxien werden gerne verdrängt. Oder auf die nächste Ebene verlagert, z.B. durch Spezialisierungen oder Zuständigkeitsverschiebungen. Ein Bewusstsein für diese unlösbaren Konflikte zu entwickeln, ist hilfreich. Wie den Paradoxien in Organisationen noch begegnet werden kann, darum geht es in dieser Folge von "Antiintuitiv - der Podcast für systemisches Denken in der Wirtschaft". Wir wünschen viel Spaß beim Zuhören.