Ihr nehmt mit, …
…warum Hoffnung eine Führungsaufgabe ist: Hoffnung bedeutet
nicht Schönreden, sondern Orientierung, realistische Ziele und
konkrete Handlungsmöglichkeiten zu vermitteln.
Wie Führung auch ohne vollständige Kontrolle gelingt: Gute
Führung zeigt sich besonders dann, wenn Pläne scheitern und
schnelle, verantwortungsvolle Entscheidungen gefragt sind.
Warum Selbstführung die Grundlage guter Führung ist: Nur wer
mit eigener Unsicherheit, Erschöpfung und Druck umgehen kann,
gibt anderen glaubwürdig Sicherheit.
Wie Vertrauen Teams handlungsfähig macht: Große
Herausforderungen lassen sich nicht allein bewältigen.
Entscheidend sind klare Verantwortlichkeiten, verlässliche
Zusammenarbeit und die Bereitschaft, Hilfe anzunehmen.
Interviewpartner: Ben Schulz ist Unternehmer, Vorstand der
Ben Schulz & Partner AG, Berater, Redner und vielfacher
Sachbuchautor.
Weitere Informationen
–> Ben bei LinkedIn
–> Website
–> Zum Buch Mission Hoffnungsträger
–> Mehr zur Mission Hoffnungsträger 2.0
Im Interview: Ben Schulz Das Thema
Der Ausgangspunkt war Schulz’ Buch „Führungskräfte als
Hoffnungsträger“. Seine Grundbeobachtung: Viele
Unternehmer und Führungskräfte funktionieren zwar weiter, haben
aber ihren inneren „Nordstern“ verloren. Sie reagieren auf
Krisen, Personalmangel und Veränderungsdruck, ohne selbst noch
eine klare Perspektive formulieren zu können. Hoffnung meint bei
Schulz deshalb keine positive Stimmung, sondern eine glaubwürdige
Richtung, die Menschen wieder handlungsfähig macht.
Daraus entstand 2025 die erste Mission: neun Tage und rund 3.000
Kilometer mit dem Motorrad durch Norwegen bis ans Nordkap.
Unterwegs veröffentlichte Schulz täglich Führungsimpulse und
Reflexionsfragen; den Abschluss bildete ein Vortrag am Nordkap.
Nach Angaben von Schulz begleiteten mehr als 40.000 Menschen
diese erste Reise. Sie wurde damit zum erfolgreichen Testlauf für
ein sehr viel größeres Format.
Die Story von Mission Hoffnungsträger 2.0
Sieben Monate vor dem Start stellte Schulz Führungskräften
zunächst die Frage, ob sie eher eine Tour durch Mexiko oder
Kanada interessieren würde. Die endgültige Entscheidung fiel
später bei einem Gespräch mit einem Freund an einem Gartentisch.
Aus der spontanen Idee wurde schnell ein komplexes
internationales Projekt: Motorradtransport, Versicherungen, Zoll,
Unterkünfte, Tankmöglichkeiten, Begleitfahrzeug, Technik und eine
tägliche Medienproduktion mussten organisiert werden.
Die ursprünglich geplante Reiserichtung ließ sich aufgrund der
Frachtlogistik nicht realisieren. Deshalb musste die komplette
Route umgedreht werden – einschließlich Flügen, Unterkünften,
Mietwagen und Etappen. Am Ende führte sie von Anchorage
über Glennallen, Tok, Beaver Creek, Haines Junction, Whitehorse,
Teslin und Watson Lake, anschließend über den Cassiar
Highway, Dease Lake, Stewart, Smithers, Williams Lake und Hope
bis nach Vancouver.
Am 24. Juni 2026 begann die eigentliche Tour:
14 Tage, rund 3.700 Kilometer und 94 Stunden auf dem
Motorrad – von Alaska durch den Yukon und British Columbia nach
Vancouver.
Warum die Reise tatsächlich zum Realitätscheck
wurde
Die Dramaturgie musste nicht künstlich erfunden werden. Bereits
bei der Ankunft stellte sich heraus, dass das per Luftfracht
transportierte Motorrad beschädigt worden war. Später erschien
ein Warnsignal im Display. Die Maschine musste in Alaska
überprüft und repariert werden; zeitweise wurde kurzfristig ein
Anhänger organisiert, obwohl sich nachträglich herausstellte,
dass das Mietfahrzeug diesen laut Vertrag gar nicht hätte ziehen
dürfen.
Hinzu kamen:
Temperaturen zwischen null und 34 Grad,
beschädigte und teilweise unbefestigte Straßen,
ein Stein im Profil des Hinterreifens,
eine beim ersten Einsatz zerstörte Drohne,
starke Mückenstiche und ein zugeschwollenes Auge,
lange Etappen bei durchschnittlich nur 4,6 Stunden Schlaf,
sowie rund eineinhalb Stunden Fahrt durch den Rauch eines
aktiven Waldbrandes bei North Bend.
Zwei Tage nach der Durchfahrt wurde der betroffene
Straßenabschnitt gesperrt.
Gerade diese Ereignisse machten Schulz’ Führungsprinzip sichtbar:
Planung ist notwendig, reicht aber nicht aus. Sobald der Plan
scheitert, kommt es auf erreichbare Menschen, übernommene
Verantwortung, Vertrauen und schnelle Entscheidungen an. Schulz
fasst dies sinngemäß so zusammen: Er habe zwar auf dem Motorrad
gesessen, angekommen sei jedoch das gesamte Team.
Hinter dem Motorradfahrer arbeitete eine
Redaktion
Die Mission war keine Einzelleistung. Schulz’ Frau übernahm einen
großen Teil der monatelangen Reiseplanung und koordinierte auch
unterwegs Umbuchungen und organisatorische Probleme. Uwe Klössing
begleitete die Tour fotografisch und filmisch, Philippe Fiedler
koordinierte Daten und Veröffentlichungen, während weitere
Teammitglieder den laufenden Geschäftsbetrieb in Deutschland
absicherten.
Jeden Morgen um 7.30 Uhr erschien ein
ausführlicher Führungsimpuls über den LinkedIn-Newsletter und das
eigene Newslettersystem. Parallel gab es Videos,
Social-Media-Beiträge und einen direkteren „Helmfunk“ über
WhatsApp. Insgesamt entstanden 8.843 Fotos und rund 1,8 Terabyte
Videomaterial.
Ergänzt wurde die Reise durch Gespräche mit
Unternehmerpersönlichkeiten wie dem Hidden-Champions-Experten
Hermann Simon, Gerda Söhngen von KEIL Befestigungstechnik und Max
Fritsch von FRITSCH. Damit wurde aus der persönlichen Reise
gleichzeitig ein redaktionelles Führungsformat mit
unterschiedlichen mittelständischen Perspektiven.
Die Erfolgszahlen
Nach der eigenen Auswertung von Ben Schulz & Partner
erreichte die Mission:
mehr als 1,8 Millionen Views und
Impressionen auf Social Media,
mehr als 1,1 Millionen Videoaufrufe,
über 52.000 Aufrufe der Newsletter- und
Blogartikel,
fast 29.000 direkt erreichbare
Kanalkontakte,
und mehr als 14.000 Reaktionen auf die
Inhalte.
Diese Angaben stammen aus der eigenen Projektbilanz und sind,
soweit aus den öffentlich verfügbaren Quellen ersichtlich, nicht
unabhängig auditiert. Sie zeigen dennoch, dass die zweite Mission
den Erfolg der Nordkap-Reise deutlich übertroffen und Schulz’
Positionierung stark verbreitet hat.
Warum die Geschichte so gut funktioniert hat
Aus Kommunikationssicht sind dafür vor allem fünf Dinge
verantwortlich:
Erstens: Das Thema wurde sichtbar gelebt. Schulz
redete nicht nur über Führung unter Unsicherheit, sondern brachte
sich selbst in eine Situation, in der nicht alles kontrollierbar
war.
Zweitens: Es gab reale Fallhöhe. Ein
beschädigtes Motorrad, unvorhersehbare Straßenverhältnisse und
lange Strecken ohne einfache Alternativen machten einen Abbruch
zumindest denkbar.
Drittens: Die Geschichte wurde seriell erzählt.
Die täglichen Impulse schufen Gewohnheit und Spannung: Was
passiert heute – und welche Führungsfrage entsteht daraus?
Viertens: Die Heldengeschichte wurde
relativiert. Im Rückblick stellt Schulz nicht sich
allein, sondern seine Frau, sein Team, Werkstätten, Partner und
spontane Helfer ins Zentrum. Dadurch wird „Trust“ nicht nur
behauptet, sondern in der Geschichte nachvollziehbar.
Fünftens: Die Reise endete nicht mit der
Ankunft. In Vancouver produzierte Schulz ein rund
30-minütiges „Executive Debrief“, das die Erlebnisse in konkrete
Fragen für Geschäftsführer und Führungskräfte übersetzt. Die
geografische Strecke wird dabei als innere Bewegung von
Kontrolle zu Vertrauen gedeutet.
Der Mensch und das Buch
Ben Schulz ist Unternehmer, Vorstand der Ben Schulz & Partner
AG, Berater, Redner und vielfacher Sachbuchautor. Mit seinem Team
begleitet er vor allem Geschäftsführer und Führungsteams
mittelständischer Unternehmen bei der Entwicklung von
Unternehmensleitbildern, Führungsleitlinien, Strategie, Kultur
und Führungskräften.
Seine berufliche Entwicklung ist interessant: Bekannt wurde er
zunächst als Vordenker des Personal Brandings. Inzwischen
positioniert er sich deutlich stärker als Sparringspartner für
Führung und Unternehmensentwicklung. Sein aktueller Schwerpunkt
lautet: Wie bleiben Führungskräfte in Zeiten permanenter
Unsicherheit handlungsfähig und geben anderen Orientierung?
Sein 2025 veröffentlichtes Buch „Führungskräfte als
Hoffnungsträger“ erreichte die SPIEGEL-Bestsellerliste. Darin
verbindet er Selbstreflexion, Selbstführung und adaptive
Strategien für Krisenzeiten. Hoffnung versteht er dabei nicht als
positives Gefühl oder Durchhalteparole, sondern als
Führungsprinzip, das Klarheit, Struktur und einen realistischen
Handlungsspielraum benötigt.
Aktuell knüpft er daran mit der „Mission Hoffnungsträger 2.0“ an:
einer Reise von Anchorage durch Alaska und den Yukon bis nach
Vancouver. Die äußeren Herausforderungen der Tour übersetzt er in
Fragen an Führungskräfte: Was bleibt von der eigenen Haltung,
wenn Pläne scheitern, Druck entsteht und Kontrolle nicht mehr
ausreicht?
Mehr dazu HIER.
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