In dieser Folge sprechen Oliver und Dominique über die fünf
Funktionen von Produktvisionen. Sie erklären, warum viele Teams
ihre Vision nach der Erstellung schlicht vergessen. Dominique
begleitet seit vielen Jahren Produktteams als Coach und Trainer.
Dabei hat er sich intensiv mit der Frage beschäftigt, was eine
Produktvision eigentlich leisten muss, damit sie im Alltag wirkt.
Genau darum dreht sich das Gespräch. Es geht nicht um die
Erstellung eines Vision Statements, sondern um die Funktionen, die
eine Vision danach erfüllen sollte. Am Anfang steht das Klären.
Bevor ein Team eine knackige Formulierung sucht, muss es einiges
klären. Für wen baut es das Produkt, welches Problem löst es dabei
und unter welchen Bedingungen entsteht daraus Wert? Teams gehe hier
oft zu schnell über konkrete Menschen hinweg. Stattdessen bemühen
sie abstrakte Zielgruppen wie junge Erwachsene mit mittlerem
Einkommen. Solche Beschreibungen helfen bei Entscheidungen kaum
weiter. Wer dagegen über echte Bedürfnisse, Nutzungskontexte und
die eigenen Organisationsziele spricht, schafft eine Basis für
spätere Entscheidungen. Aus dem Klären wird noch keine Vision.
Dafür braucht es die zweite Funktion, das Verdichten. Ein Team
führt die gesammelten Erkenntnisse, Wünsche und teils
widersprüchlichen Meinungen zusammen und wählt daraus eine
gemeinsame Richtung aus. Verdichten bedeutet nicht, alles
unterzubringen, sondern sich für eine Richtung zu entscheiden. Am
Ende dieser Phase steht meist ein Satz oder ein Bild, das als
Erinnerungsanker dient. Es hilft dem Team, sich immer wieder
klarzumachen, wofür es eigentlich arbeitet. Damit dieser Anker im
Alltag ankommt, braucht es die dritte Funktion: das Übersetzen.
Eine Vision allein lässt praktisch jede Entscheidung zu, weil sie
meist viel zu weit weg vom operativen Geschäft formuliert ist.
Oliver und Dominique sprechen deshalb über die Verbindung zwischen
Produktvision, Produktstrategie, Zielen und Roadmaps. Erst wenn
eine Strategie erkennbar auf die Vision einzahlt und daraus ein
Product Goal abgeleitet wird, entsteht eine Brücke. Sie verbindet
den Alltag mit der langfristigen Richtung. Ohne diese Übersetzung
bleibt die Vision ein hübscher Satz ohne Wirkung auf reale
Entscheidungen. Die vierte Funktion, das Anwenden, prüft, ob die
Vision tatsächlich in echten Produktentscheidungen sichtbar wird.
Das betrifft die Priorisierung im Backlog, Gespräche in der
Discovery, Sprintziele und die Einleitung eines Reviews. Hält sich
ein Team an seine Vision, wenn ein wichtiger Termin, ein
Wettbewerber oder ein großer Kunde Tempo verlangt? Genau in solchen
Momenten zeigt sich, ob eine Vision wirklich handlungsleitend ist
oder nur an der Wand hängt. Sichtbarkeit allein reicht dafür nicht,
erst die tägliche Nutzung macht den Unterschied. Zum Schluss kommt
das Lernen als fünfte Funktion ins Spiel. Dabei geht es darum, die
Annahmen hinter der Vision regelmäßig zu überprüfen. Neue
Erkenntnisse aus Research, Nutzung oder Marktbeobachtung fließen
ein, während der eigentliche Erinnerungsanker meist stabil bleibt.
Bleibt diese Funktion aus, entsteht mit der Zeit eine Art
Visionsschuld. Veraltete Annahmen und widersprüchliche Zielbilder
passen dann längst nicht mehr zur Realität. Wie oft ein Team diesen
Check braucht, hängt von der Lebensphase des Produkts ab. Junge
Produkte mit vielen neuen Erkenntnissen reflektieren häufiger,
etablierte Produkte reichen oft schon vierteljährliche Runden. Die
fünf Funktionen von Produktvisionen bilden kein Phasenmodell, das
man einmal durchläuft, sondern ein Modell in dem sie sich
gegenseitig andauernd beeinflussen. Ein Team kann in einer Funktion
stark und in einer anderen schwach sein. Genau dieser Blick lohnt
sich als Reflexionsübung. Ist das Verdichten gut, das Klären aber
schwach, klingt eine Vision oft überzeugend, obwohl sie zu wenig
fundiert ist. Sind Anwenden und Lernen niedrig, entsteht schnell
der bekannte Wandpostereffekt, schön anzusehen, aber ohne echten
Nutzen.
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