Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält Archiv
125 Episoden
38 Minuten
Mit dieser Folge beenden wir die Staffel über Managementmoden. Zum Abschluss schauen wir uns das Für und Wider ihres Einsatzes mithilfe der Sinndimensionen an:
Wann will ich ein Ready-Made-Konzept, wann eineManagementmode mit großen Worten und viel Raum zur Ausdeutung?Wie kommuniziere ich über die Einführung einerManagement-Mode? Warum ist es wichtig, zwischen der Botschaft an die Mitarbeitendenund der Botschaft nach außen zu unterscheiden?Wie erkenne ich, ob eine Managementmode nochWirkung hat, oder ob sie ihren Zenit überschritten hat?
Wann will ich ein Ready-Made-Konzept, wann eineManagementmode mit großen Worten und viel Raum zur Ausdeutung?Wie kommuniziere ich über die Einführung einerManagement-Mode? Warum ist es wichtig, zwischen der Botschaft an die Mitarbeitendenund der Botschaft nach außen zu unterscheiden?Wie erkenne ich, ob eine Managementmode nochWirkung hat, oder ob sie ihren Zenit überschritten hat?
25 Minuten
In der Welt der Managementkonzepte und -moden sind Matrixorganisationen eine ungewöhnliche Erscheinung. Sie haben nie die Aufmerksamkeit und den Hype erfahren wie manch anderes Organisationsmodell - sind aber im Einsatz, seit es moderne Unternehmen gibt.
Tatsächlich gibt es erste Kritiken an Matrixorganisationen bereits in den 20er Jahren. Man fand sie gewissermaßen schon schlecht, bevor sie bekannt wurden.
Doch gleichzeitig bleiben sie ein Evergreen - manchmal führen Organisation sogar Matrixstrukturen ein, ohne dass sie es bemerken.
Was macht also das Konzept der Matrix so besonders? Darum geht es in dieser Folge Der ganz formale Wahnsinn.
Tatsächlich gibt es erste Kritiken an Matrixorganisationen bereits in den 20er Jahren. Man fand sie gewissermaßen schon schlecht, bevor sie bekannt wurden.
Doch gleichzeitig bleiben sie ein Evergreen - manchmal führen Organisation sogar Matrixstrukturen ein, ohne dass sie es bemerken.
Was macht also das Konzept der Matrix so besonders? Darum geht es in dieser Folge Der ganz formale Wahnsinn.
27 Minuten
Diese Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl ein Fallbeispiel: In einem französischen Unternehmen wurde als Antwort auf eine komplexe Problem-Lage das Management-Konzept SAFe eingeführt.
Stefan Kühl hat die Situation bezüglich der Einführung beraten und beschreibt, wieso man sich dennoch für eine gewaltige Transformation entschieden hat, wenn es eigentlich nur spezifische, kleinere Probleme zu lösen gab.
Stefan Kühl hat die Situation bezüglich der Einführung beraten und beschreibt, wieso man sich dennoch für eine gewaltige Transformation entschieden hat, wenn es eigentlich nur spezifische, kleinere Probleme zu lösen gab.
23 Minuten
Die meisten Business-Ratgeber sprechen darüber, dass es im Management vor allem um schwierige Entscheidungen geht. Man kann nicht alles haben. Choose your darlings. Das Leben ist kein Ponyschlecken. Und so weiter.
In Konzepten, die dagegen mit Ambidextrie, also Beidhändigkeit werben, geht es darum, dass man sehr wohl zwei Dinge gleichzeitig haben kann. Nur müssten die Mitarbeitenden dafür angemessen geschult werden.
Wie weit trägt das Konzept der Ambidextrie im Management-Alltag? Darum geht es in dieser Folge.
In Konzepten, die dagegen mit Ambidextrie, also Beidhändigkeit werben, geht es darum, dass man sehr wohl zwei Dinge gleichzeitig haben kann. Nur müssten die Mitarbeitenden dafür angemessen geschult werden.
Wie weit trägt das Konzept der Ambidextrie im Management-Alltag? Darum geht es in dieser Folge.
47 Minuten
Entlang der Argumente aus Prof. Stefan Kühls Buch "Managementmoden produktiv nutzen" identifizieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl die Kernelemente, die jede Managementmode auszumachen scheint.
37 Minuten
Um ihr Publikum zu erreichen, machen Managementmoden weitreichende Versprechen. Man bleibt nicht beim Verbessern der Arbeit stehen: Das ganze Lebensgefühl, ja die Gesellschaft soll davon profitieren, wenn man bestimmten Managementmoden folgt.
Stefan Kühl erinnert das stark an Religionen.
Stefan Kühl erinnert das stark an Religionen.
26 Minuten
Als Mitglied einer Organisation hat man nicht immer die Wahl, ob man es mit Managementmoden zu tun bekommt oder nicht. Die Entscheidung wird häufig an anderer Stelle getroffen. Wie findet man pragmatischen Umgang mit der Mode und ihren Begleiterscheinungen?
32 Minuten
Wieso ist es für Management-Entscheidungen wichtig, sich auf Wissenschaft beziehen zu können? Welches Problem wird gelöst, wenn man eine Studie zitieren kann?
Welche Rolle spielt "Statusangst" dabei und dass nicht jeder Mensch sagen kann, er ist Arzt oder Ärztin, aber jeder Mensch ins Management gehen kann?
Den Fragen gehen Andreas Hermwille und Stefan Kühl in dieser Folge nach.
Welche Rolle spielt "Statusangst" dabei und dass nicht jeder Mensch sagen kann, er ist Arzt oder Ärztin, aber jeder Mensch ins Management gehen kann?
Den Fragen gehen Andreas Hermwille und Stefan Kühl in dieser Folge nach.
30 Minuten
Wieso brauchen Managementmoden so viele Tools zu ihrer Unterstützung? Wie sehr müssen Tools und Managementmode miteinander verknüpft sein?
Wie funktioniert die Implementierung der Tools in die Organisation - und woran erkennt man, ob eine Organisation es mit der Umsetzung ernst meint, oder man nur dafür da ist, sich mit der Managementmode schmücken zu können?
Wie funktioniert die Implementierung der Tools in die Organisation - und woran erkennt man, ob eine Organisation es mit der Umsetzung ernst meint, oder man nur dafür da ist, sich mit der Managementmode schmücken zu können?
29 Minuten
In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die Erzählungen von Management-Moden.
Es läuft darauf hinaus, dass Organisationen sowohl schlecht geredet als auch "ästhetisiert" werden müssen, um sie für Veränderungen bereit zu machen.
Es läuft darauf hinaus, dass Organisationen sowohl schlecht geredet als auch "ästhetisiert" werden müssen, um sie für Veränderungen bereit zu machen.
21 Minuten
Was sind die Zutaten für eine Management-Mode? Wo fängt man an?
In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die grundlegenden Zutaten, die benötigt werden. Der Anfang ist dabei: Ein Überbetonen des einen Strukturelements, zur Lösung aller anderen.
Hier geht es zur erwähnten Folge über Valve und flache Hierarchien.
In dieser Folge schauen Stefan Kühl und Andreas Hermwille auf die grundlegenden Zutaten, die benötigt werden. Der Anfang ist dabei: Ein Überbetonen des einen Strukturelements, zur Lösung aller anderen.
Hier geht es zur erwähnten Folge über Valve und flache Hierarchien.
24 Minuten
Eine neue Staffel "Der ganz formale Wahnsinn" beginnt!
Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren das Phänomen von Managementmoden. Was macht eine Managementmode aus? Wieso ist der Begriff etwas abwertend? Wie funktioniert der Diskurs um diese Moden?
Wann ist eine Idee für Management nur ein Konzept, und was macht eine Mode daraus?
Wie macht man sich zunutze, dass diese Moden oft viel erzählen, aber wenig konkretes aussagen?
Diesen Fragen ist die neue Staffel gewidmet.
Immer dienstags, überall wo ihr Podcasts hört.
Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren das Phänomen von Managementmoden. Was macht eine Managementmode aus? Wieso ist der Begriff etwas abwertend? Wie funktioniert der Diskurs um diese Moden?
Wann ist eine Idee für Management nur ein Konzept, und was macht eine Mode daraus?
Wie macht man sich zunutze, dass diese Moden oft viel erzählen, aber wenig konkretes aussagen?
Diesen Fragen ist die neue Staffel gewidmet.
Immer dienstags, überall wo ihr Podcasts hört.
32 Minuten
Die letzte Folge dieser Staffel von Der ganz formale Wahnsinn widmet sich einem grundlegenden Problem der Organisationsberatung: Es gibt keine Standards.
Jede und jeder kann sich Berater:in nennen. Es gibt keine geschützte Ausbildung, keine zentrale Instanz, die über Qualität wacht – und damit auch keine klaren Kriterien, was professionelles Handeln ausmacht. Stefan Kühl spricht mit Andreas Hermwille über die Folgen dieser fehlenden Professionalisierung: über Scharlatanerie-Vorwürfe, Coaching mit Ziegen, graue-Haare-Faktoren und den schwierigen Umgang mit Unsicherheit – auf beiden Seiten: bei Beratenden und bei Auftraggebenden.
Was wäre die Alternative? Braucht es Verbände, verbindliche Standards, ein „agiles Manifest“ für Organisationsberatung? Oder ist gerade die Offenheit eine Stärke?
Ein Gespräch über Verantwortung, Reputation und die Suche nach Orientierung in einem Berufsfeld ohne festen Rahmen.
Jede und jeder kann sich Berater:in nennen. Es gibt keine geschützte Ausbildung, keine zentrale Instanz, die über Qualität wacht – und damit auch keine klaren Kriterien, was professionelles Handeln ausmacht. Stefan Kühl spricht mit Andreas Hermwille über die Folgen dieser fehlenden Professionalisierung: über Scharlatanerie-Vorwürfe, Coaching mit Ziegen, graue-Haare-Faktoren und den schwierigen Umgang mit Unsicherheit – auf beiden Seiten: bei Beratenden und bei Auftraggebenden.
Was wäre die Alternative? Braucht es Verbände, verbindliche Standards, ein „agiles Manifest“ für Organisationsberatung? Oder ist gerade die Offenheit eine Stärke?
Ein Gespräch über Verantwortung, Reputation und die Suche nach Orientierung in einem Berufsfeld ohne festen Rahmen.
29 Minuten
Kann man einen Veränderungsprozess sinnvoll begleiten, ohne zu verstehen, worum es im Detail geht?
Viele Prozessberater:innen glauben: ja – schließlich gehe es vor allem um die sozialen Dynamiken. Doch genau darin liegt ein professioneller Fehler.
In dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber, warum Veränderungsbegleitung nicht ohne inhaltliches Verständnis funktioniert. Warum echte Wirkung nur möglich ist, wenn man in kürzester Zeit so tief in die Materie eintaucht, wie die Beteiligten selbst. Und warum es für professionelle Beratung entscheidend ist, auch das scheinbar Technische, Juristische oder Fachliche verstehen zu wollen – statt sich auf Moderation und Rollenverständnis zurückzuziehen.
Die zentrale These: Change Manager müssen Expertenberater sein, um wirksam werden zu können. Eine Detailverliebtheit ist Voraussetzung, um Ansatzpunkte in Organisationen identifizieren zu können.
Viele Prozessberater:innen glauben: ja – schließlich gehe es vor allem um die sozialen Dynamiken. Doch genau darin liegt ein professioneller Fehler.
In dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber, warum Veränderungsbegleitung nicht ohne inhaltliches Verständnis funktioniert. Warum echte Wirkung nur möglich ist, wenn man in kürzester Zeit so tief in die Materie eintaucht, wie die Beteiligten selbst. Und warum es für professionelle Beratung entscheidend ist, auch das scheinbar Technische, Juristische oder Fachliche verstehen zu wollen – statt sich auf Moderation und Rollenverständnis zurückzuziehen.
Die zentrale These: Change Manager müssen Expertenberater sein, um wirksam werden zu können. Eine Detailverliebtheit ist Voraussetzung, um Ansatzpunkte in Organisationen identifizieren zu können.
32 Minuten
Wenn Veränderungsprozesse in Organisationen scheitern, liegt es oft nicht daran, dass zu wenig Rücksicht auf die Auftraggebenden genommen wurde – sondern eher daran, dass ihre Zufriedenheit zum Maßstab gemacht wurde. In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille die Frage: Was ist eigentlich ein „erfolgreich“ durchgeführter Veränderungsprozess?
Sie stellen infrage, ob Kundenzufriedenheit – sei es im Seminar, im Projekt oder bei der Organisationsberatung – ein valides Qualitätskriterium ist. Wie bei Ärzt:innen, Jurist:innen oder Theolog:innen kann auch in der Organisationsentwicklung der Erfolg nicht garantiert werden. Die Prozesse sind unsicher, die Ergebnisse offen – und die Qualität zeigt sich oft erst Jahre später.
Kühl argumentiert, dass es in diesen „unsicherheitsbelasteten“ Tätigkeiten andere Kriterien braucht: professionelle Standards, kollegiales Feedback – und manchmal schlicht die Wiederbeauftragung durch die Auftraggebenden nach einiger Zeit. Wer sofortige Begeisterung erwartet, missversteht die Natur von tiefgreifender Veränderung.
Sie stellen infrage, ob Kundenzufriedenheit – sei es im Seminar, im Projekt oder bei der Organisationsberatung – ein valides Qualitätskriterium ist. Wie bei Ärzt:innen, Jurist:innen oder Theolog:innen kann auch in der Organisationsentwicklung der Erfolg nicht garantiert werden. Die Prozesse sind unsicher, die Ergebnisse offen – und die Qualität zeigt sich oft erst Jahre später.
Kühl argumentiert, dass es in diesen „unsicherheitsbelasteten“ Tätigkeiten andere Kriterien braucht: professionelle Standards, kollegiales Feedback – und manchmal schlicht die Wiederbeauftragung durch die Auftraggebenden nach einiger Zeit. Wer sofortige Begeisterung erwartet, missversteht die Natur von tiefgreifender Veränderung.
