Faust und Taube – Konflikte im Team lösen als Führungskraft Archiv

Zehn vor zwölf. Es klopft. Ein halber Satz. Ein freundliches Angebot. Und dann: „War nichts.“

In dieser Folge geht es um ein Gespräch, das eigentlich eine Frage ist. Nur nicht die, die du hörst.

Du erfährst, warum gut gemeinte Antworten Türen schließen. Warum Hilfe anzubieten manchmal das Gegenteil von Hilfe ist. Und warum ein Gespräch gelungen sein kann, obwohl es nichts löst.

Am Ende hast du drei Sätze. Sie sind leicht zu merken. Und schwer zu sagen, wenn es klopft.

Drei Fragen für dich:

Wann hat mir zuletzt jemand etwas halb erzählt, und was habe ich in den ersten dreißig Sekunden geantwortet?

Neige ich dazu, sofort zu beruhigen oder sofort zu handeln, und was löst das beim Gegenüber aus?

Wüsste jemand in meinem Team, an wen er sich wenden kann, wenn ich das Problem bin?

Goldnuggets

Das erste Gespräch ist kein Bericht, sondern ein Test. Betroffene prüfen, was passiert, wenn sie etwas sagen, und erzählen deshalb nur die abgeschwächte Spitze des Problems. Wer über Monate ausgegrenzt wird, zweifelt zudem an der eigenen Wahrnehmung. Die erste Schilderung ist darum immer die vorsichtigste.Vier gut gemeinte Reaktionen beenden das Gespräch. Die Absicht des anderen prüfen, sofort eine Lösung anbieten, normalisieren oder gleich Beispiele verlangen: Alles klingt hilfreich, wirkt aber wie eine geschlossene Tür. Besonders das tatkräftige „Soll ich mal mit ihm reden?“ nimmt der Betroffenen die Kontrolle.Das Ziel des ersten Gesprächs ist das zweite. Ehrlich Zeit anbieten, das Erleben bestätigen statt die Schuldfrage, und zusichern, nichts ohne Absprache zu unternehmen. Die Grenze dieses Versprechens, etwa bei Gesundheitsgefahr oder Strafbarem, gehört gleich dazu, denn ein gebrochenes Versprechen schadet mehr als keines.

Ein Spitzname. Alle lachen. Er auch. Und irgendwann nicht mehr.

In dieser Folge geht es um eine Frage, die jede Führungskraft stellt. Auch du. Und die fast immer die falsche ist.

Du erfährst, warum „nicht böse gemeint“ kein Grund zur Entwarnung ist. Warum das Kleinste oft das Teuerste wird. Und warum es selten an einem einzelnen Menschen liegt.

Am Ende hast du einen Satz. Er ist kurz. Und er hat ein Verfallsdatum.

Kontaktaufnahme über E-Mail:

Bitte schreibt mir einige Sätze, wo ihr Unterstützung braucht. Wir vereinbaren einen Telefontermin und besprechen Weiteres.

Bitte schreibe an:

epsilon-gruppe-6h@icloud.com

Ich freue mich über Deine Kontaktaufnahme.

Drei Reflexionsfragen für dich:

​Über wen werden bei uns regelmäßig Sprüche gemacht, und seit wann schon?

​Wer in meinem Team wird bei Informellem regelmäßig nicht gefragt?

​Welchen Konflikt spreche ich seit Monaten nicht an, weil er zu klein wirkt?

Goldnuggets

​Nicht nach der Absicht fragen, sondern nach dem Muster. „War das böse gemeint?“ führt fast immer zu „nein“, und genau dieses Nein verhindert das Eingreifen. Die entscheidende Frage lautet: Trifft das immer dieselbe Person, und seit wann? Wiederholung, Dauer und Einseitigkeit zählen, nicht der Vorsatz.​Früh reicht ein Satz, spät reicht kaum noch etwas. Die Kosten des Eingreifens steigen mit jeder Phase, die Erfolgsaussichten sinken. Am Anfang genügt eine klare Ansage zum Verhalten, vor allen und ohne Schuldzuweisung. Ein Dreiergespräch setzt die betroffene Person dagegen nur unter Druck.​Mobbing ist meist das Symptom eines Bereichs, nicht das Werk eines Einzelnen. Unklare Rollen, Dauerbelastung, schwelende Konflikte und vor allem konfliktscheue Führung bilden den Nährboden. Wer diese Bedingungen prüft und verändert, verhindert, dass überhaupt etwas darauf wächst.

Ein Bildschirm, der sich langsam dreht. Ein Guten Morgen, das ausbleibt. Niemand hat etwas falsch gemacht. Und trotzdem arbeitet eine von beiden allein.

In dieser Folge geht es um eine Messlatte, die du ständig anlegst. An andere. Nie an dich.

Du erfährst, warum wir das eine Extrem tadeln und das andere loben. Warum beide recht haben, obwohl eine leidet. Und warum eine Vereinbarung klein sein muss, um zu wirken.

Am Ende hast du einen Satz. Er klingt nach Kapitulation. Er ist das Gegenteil.

Die Referenzbeschreibung aus Deiner SN1-Vorlage („Zwei Schreibtische. Kein Streit …“) gehört offenbar zu genau dieser Folge. Du kannst also auch sie verwenden.

Drei Reflexionsfragen für Dich:

Wo liegt mein eigenes Optimum, und halte ich es insgeheim für den Normalwert?

Ist die Person, die mich stört, wirklich im Extrem, oder ist sie nur woanders als ich?

Wie klein darf der Korridor sein, damit wir trotzdem arbeiten können?

Goldnuggets

Eigenschaften sind keine Richtungen, sondern Skalen mit einem Zuwenig und einem Zuviel. Mehr Kommunikation, Offenheit oder Feedback ist nicht automatisch besser. Für das Zuwenig haben wir ein Vokabular aus Vorwürfen, für das Zuviel eines aus Komplimenten. Deshalb bekommt der Schweigsame ein Personalgespräch und der Dauerredner eine Beförderung, obwohl beides kostet.Das Optimum ist individuell, und der eigene Maßstab ist unsichtbar. Was für den einen normal ist, erlebt der andere als Kälte. Wir halten unser Optimum für den Normalwert und beschreiben uns mit dem freundlichen Wort: Ich bin gründlich, du bist pingelig. Bei Führungskräften wird dieser Maßstab zur Norm, ohne dass je jemand darüber abgestimmt hat.Der Korridor: das kleinste Verhalten, das beide leisten und aushalten können. Nicht „Wer hat recht?“ führt weiter, sondern die Frage, wo beide arbeiten können. Gute Vereinbarungen sind klein und in acht Wochen überprüfbar, sonst sind es nur Wünsche. Der Kernsatz für Führung lautet: „Ich kann keine Sympathie anordnen. Ich kann und werde professionelles Verhalten einfordern.“