Mehr als 30 % der Arbeitszeit im Krankenhaus fließen in reine und unnötige Verschwendung. Nicht wegen der Dokumentation. Nicht wegen der Patienten. Und auch nicht wegen der Medizin. Sondern aufgrund von organisatorischem Chaos. Diese sogenannte Organisationsbeherrschungszeit, also Zeit, die Mitarbeitende benötigen, um überhaupt mit der Organisation zurechtzukommen. Besonders betroffen sind die Menschen, die unmittelbar mit Patienten arbeiten: Sie suchen, warten, laufen, fragen nach, telefonieren, beheben Störungen und organisieren sich permanent um Probleme herum. Seit Jahren versuchen wir, diese Probleme mit immer neuen Projekten, Arbeitsgruppen und Managementfunktionen zu lösen. Wir zertifizieren, dokumentieren, analysieren und beauftragen Berater. Und trotzdem sprechen wir vielerorts noch immer über dieselben organisatorischen Probleme wie vor zehn Jahren. Das Problem ist: Organisatorisches Chaos lässt sich nicht optimieren. Wir müssen es auflösen, indem wir seine Ursachen beseitigen. Nicht die Medizin, die Patienten oder die Mitarbeitenden sind das Problem. Auch Personalmangel ist nicht die Ursache. Die tiefer liegende Ursache ist ein Organisations- und Führungssystem, das der heutigen Komplexität vieler Krankenhäuser nicht mehr gewachsen ist. Nach vielen Jahren als Krankenhausgeschäftsführer und externer Begleiter bin ich heute mehr denn je davon überzeugt: Behandlungsprozesse lassen sich grundlegend anders gestalten. Qualität und Service können steigen, Mitarbeitende spürbar entlastet und wirtschaftlicher Druck reduziert werden – nicht durch zusätzliche Ressourcen, sondern durch ein neues Führungs- und Organisationssystem. In meinem Buch „Die zweite Revolution in der Krankenhausführung“ zeige ich den Weg aus dieser Misere – den Lean-Hospital-Ansatz, aufgebaut auf drei Säulen eines grundlegenden Systemwechsels: • Schlanke Prozesse – das Prozesssystem: Chaos Schritt für Schritt durch strukturierte, stabile und effiziente Abläufe ersetzen. • Teamboarding – das Veränderungssystem: Verbesserung gehört in die Hände der Mitarbeitenden vor Ort – berufsgruppenübergreifend und in kleinen Schritten. • Agile Führung – das Führungssystem: Führung steuert nicht aus der Distanz, sondern ist präsent, schafft Orientierung und sorgt dafür, dass Entscheidungen getroffen werden. Das Klein-Klein immer neuer Einzelmaßnahmen wird uns in den nächsten Jahren ebenso wenig weiterbringen wie immer neue Managementfunktionen. Wir müssen das Führungs- und Organisationsproblem an seiner Wurzel angehen. Jetzt reinhören: In diesem Spezial lese ich das erste Kapitel meines Buches und gebe einen ersten Einblick, wie ein solcher Systemwechsel gelingen kann.
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