Mehr als 30 % der Arbeitszeit im Krankenhaus fließen in reine und
unnötige Verschwendung. Nicht wegen der Dokumentation. Nicht wegen
der Patienten. Und auch nicht wegen der Medizin. Sondern aufgrund
von organisatorischem Chaos. Diese sogenannte
Organisationsbeherrschungszeit, also Zeit, die Mitarbeitende
benötigen, um überhaupt mit der Organisation zurechtzukommen.
Besonders betroffen sind die Menschen, die unmittelbar mit
Patienten arbeiten: Sie suchen, warten, laufen, fragen nach,
telefonieren, beheben Störungen und organisieren sich permanent um
Probleme herum. Seit Jahren versuchen wir, diese Probleme mit immer
neuen Projekten, Arbeitsgruppen und Managementfunktionen zu lösen.
Wir zertifizieren, dokumentieren, analysieren und beauftragen
Berater. Und trotzdem sprechen wir vielerorts noch immer über
dieselben organisatorischen Probleme wie vor zehn Jahren. Das
Problem ist: Organisatorisches Chaos lässt sich nicht optimieren.
Wir müssen es auflösen, indem wir seine Ursachen beseitigen. Nicht
die Medizin, die Patienten oder die Mitarbeitenden sind das
Problem. Auch Personalmangel ist nicht die Ursache. Die tiefer
liegende Ursache ist ein Organisations- und Führungssystem, das der
heutigen Komplexität vieler Krankenhäuser nicht mehr gewachsen ist.
Nach vielen Jahren als Krankenhausgeschäftsführer und externer
Begleiter bin ich heute mehr denn je davon überzeugt:
Behandlungsprozesse lassen sich grundlegend anders gestalten.
Qualität und Service können steigen, Mitarbeitende spürbar
entlastet und wirtschaftlicher Druck reduziert werden – nicht durch
zusätzliche Ressourcen, sondern durch ein neues Führungs- und
Organisationssystem. In meinem Buch „Die zweite Revolution in der
Krankenhausführung“ zeige ich den Weg aus dieser Misere – den
Lean-Hospital-Ansatz, aufgebaut auf drei Säulen eines grundlegenden
Systemwechsels: • Schlanke Prozesse – das Prozesssystem: Chaos
Schritt für Schritt durch strukturierte, stabile und effiziente
Abläufe ersetzen. • Teamboarding – das Veränderungssystem:
Verbesserung gehört in die Hände der Mitarbeitenden vor Ort –
berufsgruppenübergreifend und in kleinen Schritten. • Agile Führung
– das Führungssystem: Führung steuert nicht aus der Distanz,
sondern ist präsent, schafft Orientierung und sorgt dafür, dass
Entscheidungen getroffen werden. Das Klein-Klein immer neuer
Einzelmaßnahmen wird uns in den nächsten Jahren ebenso wenig
weiterbringen wie immer neue Managementfunktionen. Wir müssen das
Führungs- und Organisationsproblem an seiner Wurzel angehen. Jetzt
reinhören: In diesem Spezial lese ich das erste Kapitel meines
Buches und gebe einen ersten Einblick, wie ein solcher
Systemwechsel gelingen kann.
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