Du sollst deinem Team Orientierung geben, obwohl du selbst immer
stärker an den Entscheidungen und Strukturen deines Unternehmens
zweifelst. Wie lange lässt sich dieser Widerspruch aushalten –
und was kannst du als Führungskraft tatsächlich verändern?
In dieser Folge erfährst du,
woran du strukturelle Zermürbung erkennst,
wie fehlende Handlungsspielräume dein Führungsverhalten
verändern,
wie du Unsicherheit kommunizierst, ohne deinen Frust beim
Team abzuladen,
wie du Zielkonflikte und Entscheidungsbedarfe nach oben
sichtbar machst,
und wann eine persönliche oder berufliche Grenze erreicht
sein kann.
Im Mittelpunkt steht eine realistische Form von Führung:
Verantwortung übernehmen, ohne sich für sämtliche Defizite der
Organisation verantwortlich zu machen.
Quellen und theoretische Grundlagen
Bakker, A. B. & Demerouti, E.:
Job-Demands-Resources-Theorie und das Zusammenspiel von
Anforderungen und Ressourcen.
Maslach, C. & Leiter, M. P.: Burnout als Zusammenspiel
von Erschöpfung, Zynismus und sinkendem Wirksamkeitserleben.
Müller, M. & Kubátová, J.: Systematisches Review zu
Burnout und persönlichen Krisen bei Führungskräften. German
Journal of Human Resource Management
Wang, Q. et al.: Rollenüberlastung, Arbeitsplatzangst und
Widerstand gegenüber Veränderungen bei mittleren Führungskräften.
Journal of Applied Behavioral Science
Zeng, P. et al.: Person-Job-Fit, Person-Organization-Fit,
Arbeitsdruck und Burnout. Frontiers in Psychology
Silapurem, L. et al.: Longitudinale Metaanalyse zur Wirkung
von Job Crafting. International Journal of Applied Positive
Psychology
Moon, B. & Kang, M.: Dialogische Kommunikation,
psychologische Sicherheit und organisationales Schweigen.
Management Communication Quarterly
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