In den letzten Jahren startete ein großer
Generationenwechsel im Kulturbereich. Es ist die
Gründungsgeneration, die sich verabschiedet. Die Zentren
entstanden in den Ausläufern der großen sozialen Bewegungen der
60er und 70er Jahre. Es waren die Boomer und Post-68er. Sie haben
diese Art der Kultur mehr oder weniger erfunden, Orte besetzt,
Nutzungsrechte erkämpft, Strukturen aufgebaut. Es entstanden
Zentren in alten Fabriken, Hallen oder Mühlen, verlassenen
Krankenhäusern, oder Gebäuden, die zum Abriss bestimmt waren. Sie
haben Investoren und Spekulanten eins ausgewischt und dabei noch
gleichzeitig Stadtteile belebt und aufgewertet. Oft hielt die
Gründungsgeneration auch seit Jahrzehnten die Posten der
Geschäftsführung inne. Davon kommen jetzt viele in das
Pensionsantrittsalter und haben nicht selten Probleme mit der
Nachfolge.
Die Kunst am Wechsel ist es, eine eigene Linie zu zeigen,
ohne das Haus auf den Kopf zu stellen. „Man braucht echt
Zeit für so einen Wechsel, muss sich überlegen, wie man mit
Widerständen umgeht und sie überbrückt, um den Prozess gemeinsam
zu beschreiten,“ so Wagemann. Man sollte genug Zeit einplanen,
Büro und Vorstand müssen überlegen, was die wichtigsten Aufgaben
sind, die beibehalten werden und nicht alles auf einmal, sondern
nach und nach übergeben. Die Älteren bleiben dann manchmal
erhalten, machen kleinere Jobs im selben Betrieb oder bringen
sich an anderen Orten ein. Das läuft aber nicht von einem Tag auf
den anderen und beinhaltet auch, dass die Nachfolge Geduld dabei
zeigt, wenn es darum geht, die Zügel in die Hand zu
kriegen.
Diesen Prozess kann man aber vorbereiten: Klare Strukturen und
Vereinbarungen helfen den Neuen dabei, sich zu orientieren. Die
müssen nämlich einiges für sich klären: Wie will ich leiten, wie
öffentlich auftreten? Wie kann ich meine Aufgaben authentisch
wahrnehmen? Gibt es alte Probleme oder Konflikte, die
weiterwirken? Um erfolgreich durch größere Veränderungen zu
kommen, muss man das Unternehmen gut kennen und sich vor allem
der ungeschriebenen Gesetze, Gepflogenheiten, Dynamiken bewusst
sein, damit man weiß, wie man diese für neue Impulse nutzen kann.
Man sollte ruhig bleiben und sich erst mal den Überblick
verschaffen.
Patrick Kwasi, dem Redakteur dieser Folge ist zu dieser Sache ein
Satz in Erinnerung geblieben – „meine ehemalige Chefin Gabriele
Gerbasits hat mal zu mir gesagt: „Sei nett zu den
Praktikant*innen, sie sind die Geschäftsführer*innen von
morgen.““
Mit einem Generationenwechsel ist es wie mit jeder größeren
Änderung: Soll sie gelingen, braucht es Zeit. Dabei geht es um
mehr, als eine Person, die geht und eine, die kommt. Der Betrieb
ist ein Uhrwerk und mit einem Rädchen ändert sich der Lauf. Es
ist eine Chance, neue Wege zu beschreiten, aber auch ein Risiko,
dass Konflikte Ressourcen kosten oder mit dem Ausscheiden Wissen
und Kontakte verlorengehen. Wenn man hier früh investiert, spart
man sich später viel Mühe und sichert einen erfolgreichen
Fortbestand der Initiative.
Zum Artikel
Blogbeitrag von Ingrid Wagemann
Zur Website der IG Kultur
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