Agilität nutzen Archiv
10 Episoden
54 Minuten
Agilität für Praktiker - alles andere ist Verkopft
Teilnehmer
Stephan Scharff, Berlin
Agile Leadership und Coach | Ergebnisse | Machen | Zielerreichung
https://www.linkedin.com/in/stephan-scharff-83a363119/
Janko Böhm , Stuttgart
agile business coach, successful Teams deliver valuable products on time
https://www.linkedin.com/in/janko-boehm/
Agilität für Praktiker "es muss eben funktionieren" - das setzen wir in dieser Folge in das Zentrum der Frage.
Ist Agilität immer und überall einsetzbar, oder welche Fragen sollten wir uns stellen bevor wir den immer gleichen Hammer auspacken um alle diese Nägel damit einzuschlagen?
Helfen uns die Werte und wie, oder lenkt die Werte-Diskussionen ab?
Wie passt das Thema mit “Digitalisierung” zusammen?
. Purpose / Product Vision
. Wo wollen wir hin?
. Wieviel Sinn und Vision ist nötig?
Wir streifen Business Agility und machen Beispiele für Fragen der Product Owner. Stephan teilt seine Erfahrung die er im Maut-Projekt gesammelt hat und wie gehen auch darauf ein was Fußballergebnisse mit Scrum Teams zu tun haben.
Teilnehmer
Stephan Scharff, Berlin
Agile Leadership und Coach | Ergebnisse | Machen | Zielerreichung
https://www.linkedin.com/in/stephan-scharff-83a363119/
Janko Böhm , Stuttgart
agile business coach, successful Teams deliver valuable products on time
https://www.linkedin.com/in/janko-boehm/
Agilität für Praktiker "es muss eben funktionieren" - das setzen wir in dieser Folge in das Zentrum der Frage.
Ist Agilität immer und überall einsetzbar, oder welche Fragen sollten wir uns stellen bevor wir den immer gleichen Hammer auspacken um alle diese Nägel damit einzuschlagen?
Helfen uns die Werte und wie, oder lenkt die Werte-Diskussionen ab?
Wie passt das Thema mit “Digitalisierung” zusammen?
. Purpose / Product Vision
. Wo wollen wir hin?
. Wieviel Sinn und Vision ist nötig?
Wir streifen Business Agility und machen Beispiele für Fragen der Product Owner. Stephan teilt seine Erfahrung die er im Maut-Projekt gesammelt hat und wie gehen auch darauf ein was Fußballergebnisse mit Scrum Teams zu tun haben.
34 Minuten
psychologische Sicherheit im Team
Praxis Case und wissenschaftliche Hintergründe für erfolgreiche Teams in schwierigen Zeiten und was das mit einem Ferrari zu tun hat
Vermittlung von Theorie - Psychologische Sicherheit
Was ist psychologische Sicherheit und wie schaffe ich die im Team?
. Wertschätzende Kommunikation
. Mitarbeitergespräche ein Baustein der Psychologischen Sicherheit
. Techniken und konstruktivistische Theorie
. Motor für eine positive Dynamik am Arbeitsplatz
Praxisbeispiel aus dem Coaching von Dorothee
Der Ferrari im Vertrieb - Welchen Treibstoff braucht mein Mitarbeiter.
Pantoffeln spielen hier auch eine Rolle
Wir bringen gemeinsam in einem Gespräch die theoretischen Grundlagen für systemisches Coaching und speziell psychologische Sicherheit mit einem Paxisbeispiel zusammen. Das agile, selsbtorganisierte Team profitiert davon.
im Interview
Dorothee Grünbart aus Berlin
Wertschätzung in Organisationen, Systemisches Coaching & Teamentwicklung
info@gruenbart-wertschaetzung.de
homepage: gruenbart-wertschaetzung.de
Mail: info@gruenbart-wertschaetzung.de
Literatur: Amy Edmondson “Die angstfreie Organisation”
http://www.vahlen.de/productview.aspx?product=27786528
Janko Böhm, Stuttgart
agile business coach, successful Teams deliver valuable products on time
https://www.methodenfabrik.de
Praxis Case und wissenschaftliche Hintergründe für erfolgreiche Teams in schwierigen Zeiten und was das mit einem Ferrari zu tun hat
Vermittlung von Theorie - Psychologische Sicherheit
Was ist psychologische Sicherheit und wie schaffe ich die im Team?
. Wertschätzende Kommunikation
. Mitarbeitergespräche ein Baustein der Psychologischen Sicherheit
. Techniken und konstruktivistische Theorie
. Motor für eine positive Dynamik am Arbeitsplatz
Praxisbeispiel aus dem Coaching von Dorothee
Der Ferrari im Vertrieb - Welchen Treibstoff braucht mein Mitarbeiter.
Pantoffeln spielen hier auch eine Rolle
Wir bringen gemeinsam in einem Gespräch die theoretischen Grundlagen für systemisches Coaching und speziell psychologische Sicherheit mit einem Paxisbeispiel zusammen. Das agile, selsbtorganisierte Team profitiert davon.
im Interview
Dorothee Grünbart aus Berlin
Wertschätzung in Organisationen, Systemisches Coaching & Teamentwicklung
info@gruenbart-wertschaetzung.de
homepage: gruenbart-wertschaetzung.de
Mail: info@gruenbart-wertschaetzung.de
Literatur: Amy Edmondson “Die angstfreie Organisation”
http://www.vahlen.de/productview.aspx?product=27786528
Janko Böhm, Stuttgart
agile business coach, successful Teams deliver valuable products on time
https://www.methodenfabrik.de
21 Minuten
Agile Werte und Prinzipien – der Start in eine transformierbare Organisation
Was sind agile Werte und Prinzipien. Wir diskutieren die Schale der Werte und die Bereiche nach Handlungsorientierung.
Werte sind nicht handlungsorientiert und müssen erst in umsetzbare handlungsorientierte und damit umsetzbare Tätigkeiten übersetzt werden. Dennoch bestimmen die Werte stärker die Organisation, weil immer dann, wenn keine Handlungsorientierung für eine Situation gegeben ist die gerade jetzt auftritt, orientieren sich die beteiligten Personen an den Werten und leiten selbst Handlungen ab. So geben Werten einer Sammlung von Personen Führung und richten die Gruppe auf gemeinsame Handlungen aus.
In einem zweiten Teil diskutieren wir die Frage wie das Wissen und das Verständnis zu Werten und Prinzipien genutzt werden kann um diese in eine bestehende Organisation einzuführen. Was ist Einführung und warum ist diese Transition (Verwandlung von A nach B) nicht mehr das richtige Denkmuster? Wir besprechen die Idee der transformierbaren Organisation statt der Organisations-Transformation.
Was sind agile Werte und Prinzipien. Wir diskutieren die Schale der Werte und die Bereiche nach Handlungsorientierung.
Werte sind nicht handlungsorientiert und müssen erst in umsetzbare handlungsorientierte und damit umsetzbare Tätigkeiten übersetzt werden. Dennoch bestimmen die Werte stärker die Organisation, weil immer dann, wenn keine Handlungsorientierung für eine Situation gegeben ist die gerade jetzt auftritt, orientieren sich die beteiligten Personen an den Werten und leiten selbst Handlungen ab. So geben Werten einer Sammlung von Personen Führung und richten die Gruppe auf gemeinsame Handlungen aus.
In einem zweiten Teil diskutieren wir die Frage wie das Wissen und das Verständnis zu Werten und Prinzipien genutzt werden kann um diese in eine bestehende Organisation einzuführen. Was ist Einführung und warum ist diese Transition (Verwandlung von A nach B) nicht mehr das richtige Denkmuster? Wir besprechen die Idee der transformierbaren Organisation statt der Organisations-Transformation.
29 Minuten
Folge #7 Skalierung in der agilen Produktentwicklung
Skalierung in agilen Produktentwicklungen und Veränderungen in Unternehmen die damit einhergehen.
Was ist Skalierung? Ist das Vorhandensein mehrere Produktentwicklungs-Teams in einem Unternehmen schon (automatisch) Skalierung? Ausschlaggebend für eine Skalierung ist die Arbeit von mehreren Teams an einem integrierten Produkt. Sonst wären es einfach mehrere agile Teams die alle für sich an ihrem eigenen Produkt zeitgleich nebeneinander entwickeln.
In einer integrierten Produktentwicklung in mehreren Teams entstehen Abhängigkeiten und Herausforderungen der Synchronisation. In dem Podcast greifen wir diese Abhängigkeiten auf, diskutieren Skalierungsansätze wie z.B. Scrum@Scale.
Neben den inhaltlichen Themen gibt es aber auch die Idee die Abhängigkeiten erst garnicht entstehen zu lassen.
Wenn diese Abhängigkeiten nicht (weiter) vermieden werden können muss das Team diese in den Griff bekommen. Hierbei könnten Konflikte zwischen dem Verständnis der Selbstorganisation des Teams und dem Steuerungsinteresse von außen (andre Teams/ Linienorganisation) entstehen. Auch das Reporting und die Fortschrittskontrolle bei größeren Team-Konstrukten stellt eine Herausforderung der Organisation dar.
Abschließend stellen wir auch Formulierungen zu agilen Prinzipien vor. Könnten Prinzipien wie
• Wir führen den Stand der Produktentwicklung nach jeder Iteration öffentlich vor
• Wir teilen Wissen innerhalb der Organisation aktiv
• Wenn möglich ziehen wir das persönliche Gespräch vor
dazu führen das agile Mindset zu bilden und helfen diese Prinzipien bei der Skalierung?
Skalierung in agilen Produktentwicklungen und Veränderungen in Unternehmen die damit einhergehen.
Was ist Skalierung? Ist das Vorhandensein mehrere Produktentwicklungs-Teams in einem Unternehmen schon (automatisch) Skalierung? Ausschlaggebend für eine Skalierung ist die Arbeit von mehreren Teams an einem integrierten Produkt. Sonst wären es einfach mehrere agile Teams die alle für sich an ihrem eigenen Produkt zeitgleich nebeneinander entwickeln.
In einer integrierten Produktentwicklung in mehreren Teams entstehen Abhängigkeiten und Herausforderungen der Synchronisation. In dem Podcast greifen wir diese Abhängigkeiten auf, diskutieren Skalierungsansätze wie z.B. Scrum@Scale.
Neben den inhaltlichen Themen gibt es aber auch die Idee die Abhängigkeiten erst garnicht entstehen zu lassen.
Wenn diese Abhängigkeiten nicht (weiter) vermieden werden können muss das Team diese in den Griff bekommen. Hierbei könnten Konflikte zwischen dem Verständnis der Selbstorganisation des Teams und dem Steuerungsinteresse von außen (andre Teams/ Linienorganisation) entstehen. Auch das Reporting und die Fortschrittskontrolle bei größeren Team-Konstrukten stellt eine Herausforderung der Organisation dar.
Abschließend stellen wir auch Formulierungen zu agilen Prinzipien vor. Könnten Prinzipien wie
• Wir führen den Stand der Produktentwicklung nach jeder Iteration öffentlich vor
• Wir teilen Wissen innerhalb der Organisation aktiv
• Wenn möglich ziehen wir das persönliche Gespräch vor
dazu führen das agile Mindset zu bilden und helfen diese Prinzipien bei der Skalierung?
47 Minuten
Zeit- und Kostenplanung in einem agilen Projekt – Wir werden doch aber dennoch nach Zeit und Kosten des Projekts gefragt.
Die Fragen sind ja nicht weg nur weil wir eine Produktentwicklung agil angehen. In der klassischen Budgetierung müssen die Fragen nach Geld und Zeit bedient werden. Das kann und will ein agiler Ansatz der Umsetzung auch nicht ignorieren.
Ein klassischer Planungsansatz stellt die Effektivität der Umsetzung des Gesamt-Ergebnisses in den Vordergrund und fragt: „Wie kann das Vorhaben möglichst Kosteneffizient mit dem geringsten Ressourceneinsatz vollständig erreicht werden?“ Der agile Ansatz stellt die Effektivität – also das Was in den Vordergrund, geht nicht davon aus das alle Elemente des Vorhabens umgesetzt werden müssen und fragt stattdessen: „Welche Elemente müssen wir in einem ersten Schritt auf jeden Fall zuerst umsetzen (MVP)?“ Dieser kleinere, aber wichtigere Teil wird unter Aufgabe der Kosten-Effizienz zuerst umgesetzt und schafft dafür aber schon früh Mehrwert. Kosten und Zeitplanung können mit Erfahrungswerten für Liefergegenstände hochgerechnet werden. Diese Hochrechnung hat statistisch weniger Varianz (und damit weniger Fehler) weil die Planungskontext kleiner ist.
Wir diskutieren in diesem Podcast die einzelnen Planungsaspekte, stellen Verständnisfragen und stellen die Frage nach dem „Wie kann ich das meinem Kunden erklären?“.
Die Fragen sind ja nicht weg nur weil wir eine Produktentwicklung agil angehen. In der klassischen Budgetierung müssen die Fragen nach Geld und Zeit bedient werden. Das kann und will ein agiler Ansatz der Umsetzung auch nicht ignorieren.
Ein klassischer Planungsansatz stellt die Effektivität der Umsetzung des Gesamt-Ergebnisses in den Vordergrund und fragt: „Wie kann das Vorhaben möglichst Kosteneffizient mit dem geringsten Ressourceneinsatz vollständig erreicht werden?“ Der agile Ansatz stellt die Effektivität – also das Was in den Vordergrund, geht nicht davon aus das alle Elemente des Vorhabens umgesetzt werden müssen und fragt stattdessen: „Welche Elemente müssen wir in einem ersten Schritt auf jeden Fall zuerst umsetzen (MVP)?“ Dieser kleinere, aber wichtigere Teil wird unter Aufgabe der Kosten-Effizienz zuerst umgesetzt und schafft dafür aber schon früh Mehrwert. Kosten und Zeitplanung können mit Erfahrungswerten für Liefergegenstände hochgerechnet werden. Diese Hochrechnung hat statistisch weniger Varianz (und damit weniger Fehler) weil die Planungskontext kleiner ist.
Wir diskutieren in diesem Podcast die einzelnen Planungsaspekte, stellen Verständnisfragen und stellen die Frage nach dem „Wie kann ich das meinem Kunden erklären?“.
16 Minuten
Heute diskutieren wir die Frage wie sich die veränderte Arbeitsweise in agilen Produktentwicklungsteams auf das Unternehmen, die Organisation und die Prozesse in Unternehmen auswirken.
Selbstbestimmte Teams und Selbstorganisation.
Fortschritt wird anders gemessen. Ergebnismessung in tailoristischen Unternehmen und Kosten werden anders gemessen.
Unterschiede zwischen technischem Management und dem Manager des Mitarbeiters.
Selbstbestimmte Teams und Selbstorganisation.
Fortschritt wird anders gemessen. Ergebnismessung in tailoristischen Unternehmen und Kosten werden anders gemessen.
Unterschiede zwischen technischem Management und dem Manager des Mitarbeiters.
11 Minuten
Können agile und klassische Projektmanagement Vorgehensweisen in einem Projekt verbunden werden?
Passen agile Arbeitsweisen auf jedes Projekt - oder gibt es klassische Herausforderungen die Plangetrieben besser und schneller umgesetzt werden können?
Risiken und Zeitplanung im Fall eines Rechenzentrumsumzug.
Wir diskutieren Qualität, Zeit und Planungsmethoden.
Passen agile Arbeitsweisen auf jedes Projekt - oder gibt es klassische Herausforderungen die Plangetrieben besser und schneller umgesetzt werden können?
Risiken und Zeitplanung im Fall eines Rechenzentrumsumzug.
Wir diskutieren Qualität, Zeit und Planungsmethoden.
30 Minuten
Podcast - Begriffsklärung und Rollenverständnis
Zwei Teile
1) Grundlegende Definition aus dem agilem Umfeld
Scrum ist nicht das einzige agile Vorgehen/ Framework, es gibt noch andere. Welche noch?
Agile Werte stehen im Zentrum eines agilen Vorgehensmodells.
Das zeichnet ein agiles Vorgehensmodell aus. Scrum als das bekannteste Framework ist handlungsorientiert und gibt Abläufe und Zeremonien, Temgrößen und Rollen so vor, dass diese direkt umgesetzt werden können.
Anwendung des agilen Prinzips auf die Methode selbst - Iteration und Verbesserung zur Anpassung auf den konkreten Anwendungsfall.
Kanban und Lean tauchen in dem Zusammen auch auf - wie passen die dazu?
2) Unterschiedliches Rollenverständnis zwischen klassischem Projektmanagement und agilem Vorgehen.
Gibt es weiterhin alle Rollen wie Projektmanager und Architekt und Qualitätssicherer? Wenn nicht warum müssen diese verändert werden? Das hat sich doch bewährt – oder?
Unterschiedliche Skills in den unterschiedlichen Phasen treiben die Zusammensetzung der Cross Functional Teams.
Zwei Teile
1) Grundlegende Definition aus dem agilem Umfeld
Scrum ist nicht das einzige agile Vorgehen/ Framework, es gibt noch andere. Welche noch?
Agile Werte stehen im Zentrum eines agilen Vorgehensmodells.
Das zeichnet ein agiles Vorgehensmodell aus. Scrum als das bekannteste Framework ist handlungsorientiert und gibt Abläufe und Zeremonien, Temgrößen und Rollen so vor, dass diese direkt umgesetzt werden können.
Anwendung des agilen Prinzips auf die Methode selbst - Iteration und Verbesserung zur Anpassung auf den konkreten Anwendungsfall.
Kanban und Lean tauchen in dem Zusammen auch auf - wie passen die dazu?
2) Unterschiedliches Rollenverständnis zwischen klassischem Projektmanagement und agilem Vorgehen.
Gibt es weiterhin alle Rollen wie Projektmanager und Architekt und Qualitätssicherer? Wenn nicht warum müssen diese verändert werden? Das hat sich doch bewährt – oder?
Unterschiedliche Skills in den unterschiedlichen Phasen treiben die Zusammensetzung der Cross Functional Teams.
14 Minuten
Mögliche Organisationsformen von agilen Unternehmen
Möglichkeiten von Organisationsformen – Unternehmen, die agil sind oder sein wollen.
Muss ich als kleines mitteständiges Unternehmen überhaupt agil werden?
Wichtig ist es zu bewerten was ich Zulieferer, wie komplex und kompliziert meine Produkte sind und wie eng ich in den Herstellungsprozess eingebunden bin. Bei einer engen und tiefen Kopplung schlagen Veränderungen im Produktionsprozess direkt und häufig auf mich als Zulieferer durch.
Die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Organisationsbereichen (Teams oder Abteilungen) spielt bei der Auswahl ebenso eine Rolle. Im Soli-Organisationen werden die unterschiedlichen Bereiche für die Herstellung zusammengezogen – bilden sich die Wertschöpfungsorganisation erst heraus. In einem Team, das die notwendigen Skills alle bereits zusammengezogen hat – ist der Fokus auf das „veränderliche“ Produkt schon angelegt.
Maschinenbau in Deutschland – Hier übernehmen innovative kleinere Unternehmen Komponenten und Teile aus einem großen End-Produkt. Wie kann man das dann auch einführen? Welche Organisationsformen und Rollen sollten sich durchsetzen? Ist das von der Branche abhängig?
Solche und ähnliche Fragen diskutieren wir anhand von Beispielen.
Möglichkeiten von Organisationsformen – Unternehmen, die agil sind oder sein wollen.
Muss ich als kleines mitteständiges Unternehmen überhaupt agil werden?
Wichtig ist es zu bewerten was ich Zulieferer, wie komplex und kompliziert meine Produkte sind und wie eng ich in den Herstellungsprozess eingebunden bin. Bei einer engen und tiefen Kopplung schlagen Veränderungen im Produktionsprozess direkt und häufig auf mich als Zulieferer durch.
Die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Organisationsbereichen (Teams oder Abteilungen) spielt bei der Auswahl ebenso eine Rolle. Im Soli-Organisationen werden die unterschiedlichen Bereiche für die Herstellung zusammengezogen – bilden sich die Wertschöpfungsorganisation erst heraus. In einem Team, das die notwendigen Skills alle bereits zusammengezogen hat – ist der Fokus auf das „veränderliche“ Produkt schon angelegt.
Maschinenbau in Deutschland – Hier übernehmen innovative kleinere Unternehmen Komponenten und Teile aus einem großen End-Produkt. Wie kann man das dann auch einführen? Welche Organisationsformen und Rollen sollten sich durchsetzen? Ist das von der Branche abhängig?
Solche und ähnliche Fragen diskutieren wir anhand von Beispielen.
22 Minuten
Inhaltsangabe Praxis Beispiele der agilen Vorgehensweise
Praxisbeispiele und Vorgehensweise außerhalb der Softwareentwicklung
Können die agilen Methoden, die aus der Softwareentwicklung kommen und maßgeblich dort weiterentwickelt wurden auf andere Branchen übertragen?
Entwicklung das den Charakter des "Neuen" und Unbestimmtheit innewohnt sind bei zusätzlich hohen Änderungsdruck von außen agile Methoden besonders geeignet.
Die Verfahren und Methoden sind besonders dann gut anwendbar wenn auch auf dem weg zur fertigen Produkterstellung Teile sichtbar werden die dann auch einsetzbar sind und einen (Teil-) Kundennutzen erzeugen.
Macht es Sinn vor dem Start eines Projekt "Eignungskriterien" zu erheben und zu Prüfen welches Vorgehensmodell am besten auf das Vorhaben passt? Gibt es solche Kriterien - wenn ja, welche sind das?
Änderungshäufigkeit sowie die Unterscheidung von Kompliziert und Komplex sind in der Literatur dazu herangezogen worden. Dazu hat Dr. Ralph D. Stacey das "Stacy-Diagramm" entwickelt.
https://en.wikipedia.org/wiki/Ralph_D._Stacey
Praxisbeispiele und Vorgehensweise außerhalb der Softwareentwicklung
Können die agilen Methoden, die aus der Softwareentwicklung kommen und maßgeblich dort weiterentwickelt wurden auf andere Branchen übertragen?
Entwicklung das den Charakter des "Neuen" und Unbestimmtheit innewohnt sind bei zusätzlich hohen Änderungsdruck von außen agile Methoden besonders geeignet.
Die Verfahren und Methoden sind besonders dann gut anwendbar wenn auch auf dem weg zur fertigen Produkterstellung Teile sichtbar werden die dann auch einsetzbar sind und einen (Teil-) Kundennutzen erzeugen.
Macht es Sinn vor dem Start eines Projekt "Eignungskriterien" zu erheben und zu Prüfen welches Vorgehensmodell am besten auf das Vorhaben passt? Gibt es solche Kriterien - wenn ja, welche sind das?
Änderungshäufigkeit sowie die Unterscheidung von Kompliziert und Komplex sind in der Literatur dazu herangezogen worden. Dazu hat Dr. Ralph D. Stacey das "Stacy-Diagramm" entwickelt.
https://en.wikipedia.org/wiki/Ralph_D._Stacey
