Kluges aus der Mitte Archiv

In Essen treffen wir in einem "Kreativraum" des sonst betont nüchternen Hauptquartiers der Evonik AG unseren heutigen Podcast-Gast Rainer Gimbel. Gimbel, mehr als 25 Jahre bei Evonik und seit kurzem Teil des Teams Cultural Development, stolperte eher zufällig über das Konzept sozialer Netzwerke in Organisationen und widmete 10 Jahre seiner Zeit, um erst als Einzelkämpfer, dann mit gewonnenen Botschaftern das interne soziale Netzwerk als "platform for change" bei Evonik zu etablieren. Das Thema ist für uns so spannend, weil fast alle Graswurzelinitiativen berichten, wie wichtig eine derartige Plattform für den Erfolg ihrer Bemühungen war. Gimbel und seine freiwilligen Mitstreiter schaffen quasi selbst als Graswurzel mit ihren Mitteln eine Plattform, die dann wiederum Plattform für weitere Graswurzeln in der Organisation wird. "Themen, die es nie top down geschafft haben, konnten so von unten wachsen" sagt Rainer Gimbel im Gespräch. "Wenn irgendwo im Konzern etwas passiert, eine neue Idee entwickelt wird, dann ist meine Vision, dass jeder Mitarbeiter, den diese Idee betrifft, darauf aufmerksam werden kann, dass man darüber stolpert." Die Initiative ist zudem ein Beispiel, wie auch ohne "Licht von oben" in Form von Vorstandsaufmerksamkeit ein Thema Fuß fassen kann. Die Sicht auf eine offene Plattform wandelte sich vom "Schlaraffenland für Innentäter" (O-Ton eines Skeptikers) zu einer Plattform, die "Openess" und "Trust" - zentrale neue Werte der Evonik AG - mehr fördert als so mancher verbaler Appell.

Wir treffen Dr. Thomas Sattelberger an einem hochsommerlichen Tag auf seiner Terrasse am Ufer des Starnberger Sees. Sattelberger, im ersten Leben Personalvorstand von Unternehmen wie Continental, Lufthansa und Telekom, im zweiten Leben FDP Politiker mit Sitz im deutschen Bundestag, spricht mit uns über seine Erfahrung mit Graswurzeln und offenbart, dass er auch selber nicht nur einmal Bewegungen aus der Mitte der Organisation initiiert hat. Wir schauen gemeinsam zurück auf die 70er und 80er Jahre, die Organizational Development Bewegung, auf das Thema Humanisierung der Arbeitswelt in den 80er Jahren, auf die Lernwerkstätten von BMW und Höchst, in denen "Blaumänner ihre Vorarbeiter wählten." Wir erinnern uns an Saab und Volvo, die das Thema "Teilautonome Arbeitsgruppen" populär machten, und wir erinnern uns, als Mitte der Neunziger Jahre das Thema "Shareholder Value" mit einem Paukenschlag Einzug in die deutschen Entscheider-Etagen fand. "Profi Profit Profit" statt Visionen, das Credo des neuen Vorstandsvorsitzenden der Daimler AG Jürgen Schrempp, stand seitdem über allen - und beschert von der Basis losgelöste Entscheider-Etagen, denen die Sensorik für Veränderungen in Organisationen fehlt. Die Organisationen wurden in der neuen Wunderwelt der Globalisierung zu Exekutionsmaschinen in einer eigentlich viel freieren Welt. Sattelberger glaubt, dass Graswurzelbewegungen einer der zentralen Faktoren für das Überleben von Organisationen in der heutigen Zeit sind. Die Graswurzel schafft sinnbildlich den Humus , auf dem neue Organisationsformen gedeihen können. Sie bildet das Nervensystem, das Kommunikationssystem, das die Schlüsselfragen zum Überleben von Organisationen darstellt. Im Gespräch schauen wir auf die Software-Giganten an Amerikas Westküste in ihrer rätselhaften Ambivalenz zwischen Feudalstruktur an der Spitze und Basisdemokratie im Bauch der Organisation. Wir schauen auf die Verantwortung der Personalarbeit im Kulturwandel und auf die Frage, inwiefern die Verhältnisse das Verhalten prägen.

In Großkonzernen wie der Daimler AG ist oft auch heute noch kulturell das „Sie“ der Standard. Um aber das „Wir“ und damit auch das Aufbrechen von Bereichs- und Hierarchiegrenzen erreichen zu können, fragt sich unser Gast Oliver Herbert: warum nicht „Du"? Für den 48-Jährigen umtriebigen Veränderer, der auch Teil der "Leadership2020" Initiative seines Arbeitsgebers war,  ist die Unterscheidung von Sie und Du schon durch seine starken Social Media Aktivitäten, aber auch durch seine Arbeit im internationalen Kontext längst überholt. Und er ist überzeugt, dass kultureller Wandel dann greifen wird, wenn die Mitarbeiter sich auf Augenhöhe begegnen. Warum ist das du so wichtig, welchen Unterschied macht das du in einer traditionellen Unternehmenskultur? "Wir wollen Silos aufbrechen, Entscheidungen beschleunigen, Führungsverständnis und Instrumente neugestalten und die Digitale Transformation und Collaboration fördern und umsetzen," sagt Herbert, und da gehört das kollegiale Du einfach dazu, so seine Erfahrung. Wie und warum er sein Anliegen angepackt, wie er Mitstreiter gefunden und hat und immer mehr Menschen von seinem Anliegen überzeugt hat und damit seine erste Graswurzel-Bewegung im Konzern gegründet hat, das erzählt Oliver Herbert in unserem Podcast "Kluges aus der Mitte".

Die Zukunftsschwärmer sind eine Gruppe von Ingenieuren, die sich über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg bei der Robert Bosch GmbH zusammengetan haben. Sie nennen sich "kritische Ingenieure", und sie wollen mit ihrer Initiative ihr Unternehmen voranbringen. Das heißt auch, kritisches, vor allem unethisches Handeln zu benennen und sich wieder auf die Werte des Gründers Robert Bosch zu besinnen. Mit Karsten von Bruch treffen wir einen der Initiatoren dieser Graswurzel-Initiative, der das System offensichtlich zu sehr gereizt hat: Die Abwehrkräfte, das Immunsystem der Organisation hat reagiert. Dennoch hat vom Bruch bemerkenswertes geleistet und mehr als 1.700 Ingenierue sind mittlerweile Zukunftsschwärmer. Sein Nachfolger, Thomas Riemann, ist ebenfalls zu Gast berichtet darüber, wie die Geschichte dieser Bewegung weitergeführt wird. Wir sprechen über Mut und Haltung, über die Frage, wie man Menschen mit einer gemeinsamen Haltung erreicht und zusammenbringt und wir lernen, dass die Zukunftsschwärmer generationen- und hierarchieübergreifend Menschen miteinander verbinden.