Kluges aus der Mitte Archiv

Alfred Weck und Gregor Szczeponik haben die Nase voll: "Wir lassen uns unser Unternehmen nicht kaputt machen!" Das ist ihre Reaktion auf den Sturm der Beschimpfungen in sozialen Netzwerken, der auf ihren Arbeitgeber AUDI, die Produkte und die Kollegen niederprasselt nach dem Bekanntwerden des Diesel-Skandal. Mit ihrer Facebook-Gruppe "#WirSindAUDI" nehmen sie die Herausforderung an und gehen auf die Kritiker zu, laden zum Dialog ein, besänftigen wütende Kommentatoren. Sie treibt eine berechtigte Sorge um: Was, wenn die Kunden nicht mehr ins Audi-Autohaus gehen? Was, wenn sie keinen Audi mehr kaufen? Was wird aus uns, die wir diese Produkte mit viel Liebe fertigen? Dabei geht es nicht nur um die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes, sondern zuallererst um das Selbstwertgefühl und den verletzten Stolz derjenigen, die das Produkt mit den eigenen Händen fertigen. Beide sind Produktionsmitarbeiter, eigentlich weit weg von den Büro-Etagen, in denen interne Kommunikation, Marketing und Weiterbildung gedacht werden, dafür nah dran am Band und damit am Produkt. Es ist spannend zu sehen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern wirklich ganz tief aus der Mitte der Organisation zu Markenbotschaftern wird, dabei bewußt und geschickt Arbeitsnehmerseite und Arbeitgeberseite zusammenbringt, unterstützt wird von Betriebsrat, Gewerkschaft aber auch den Organisationseinheiten und daran arbeitet, das Bild von Audi in der Öffentlichkeit zu verbessern und damit auch die Interessen aller Seiten miteinander zu verbinden. Aus einer kleinen Initiative wird eine Gruppe die mit aktuell über 7.500 Mitglieder, die also mittlerweile 12% der gesamten deutschen Belegschaft umfaßt. 99% der Mitglieder sind Audianer, aber auch ehemalige Mitarbeiter werden erreicht.  "7 bis 8 Stunden am Tag investieren wir neben unserem normalen Job" erzählt Alfred Weck. Es geht um Prüfung von Kommentaren und Beiträgen, Moderation von Dialogen - die Akteure sind nebenbei auch echte Community Manager. Nicht nur das Bild der Audi in der Öffentlichkeit setzen sich die Akteure zum Ziel. Sie wollen auch ihre Kollegen aus der Fertigung mitnehmen auf die technologische Reise. Denn jahrzehntelang dominierten nur zwei Technologien: Benziner und Diesel. Beim Schwung Richtung Elektromobilität drohen die Mitarbeiter auf der Strecke zu bleiben. Die Gruppe organisiert auf eigene Faust Elektromobilitätsschulungen, klärt auf, nimmt Ängste. Im nächsten Schritt entwickeln die Akteure e-Learningmodule, die sie für Kollegen ebenfalls auf der Plattform bereitstellen. Auf ihre Weise überbrückt damit die Gruppe einen in vielen Unternehmen bestehenden Graben zwischen "Frontline-Worker", den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Fertigung, und den Kollegen im "indirekten Bereich", wie Alfred Weck sie nennt. Denn mithilfe der Facebook-Community werden die Mitarbeiter dort erreicht, wo die internen Medien des Unternehmens nicht hingelangen: Auf das Smartphone der Kollegen, die aus Datenschutzgründen keinen Zugriff erhalten auf interne Ressourcen, aber eine ebenso großes Bedürfnis nach Teilhabe und Orientierung haben wie die Mitarbeiter im Büro. Dieses Beispiel zeigt, dass Unternehmen sich mit einer echten Zeitenwende konfrontiert sehen: Wann haben sich Werksmitarbeiter jemals solche strategische Fragen zur Zukunft gestellt, und wann haben sie jemals die Kraft und Wirksamkeit entfalten können, ungeachtet ihrer Rolle am Band ihr Unternehmen auch kulturell mitzugestalten?  Wir lernen im Gespräch, wie diese "selbstorganisierte Kommunikationsabteilung" funktioniert, wie sie eine Lücke füllt, die die Organisation selbst nicht ausfüllen kann. Und wir können erleben, wie sich Kollegen aus der Fertigung für ihr Produkt, ihr Unternehmen und ihre Kollegen engagieren. Ein spannender Einblick in eine Graswurzelinitiative, die wirklich mitten im Herz des Unternehmens entstanden ist.

Lennart Keil ist jemand, wie er sagt, der "sich mit anderen Menschen findet und verbindet". Er blickt auf mehr als 10 Jahre Organisationsentwicklung bei der SAP AG zurück und hat eine aussergewöhnliche Initiative in seinem Konzern etabliert: Unlearning Hierarchy. Wir sprechen über Anzüge und Krawatten, die Symbolik hinter dem gemeinsamen Frühstück im AppHouse, die Frage, ob Agilität oder Führungskräftewahl die zeitgemäße Antwort auf alle Fragen sein kann - und wie man es schafft, eine selbstorganisierte Community von mehr als 3.000 Kolleginnen und Kollegen wirksam werden zu lassen. Wir erfahren, wie das "New Work Breakfast" im AppHaus -  ebenfalls eine Institution, die als Graswurzel begann -  zum Dünger für weitere Graswurzelinitiativen wurde. Wir lernen, wie SAP in Heidelberg Frei-Räume abseits der Walldorfer Firmenzentrale geschaffen hat. Räume, in denen andere Begegnungsformate, andere Formen der Zusammenarbeit und auch neue Organisationsformen bis hin zur Wahl der Führungskräfte ausprobiert werden. Ein Lernraum "ausserhalb" der Organisation, ohne die Organisation selbst verlassen zu müssen. Die Inspiration aus diesem aussergewöhnlichen Frühstücksformat motiviert Lennart Keil direkt zu einem sechsmonatigen Fellowship im AppHaus. Das AppHouse setzt Impulse, die Spannungen im Mutterkonzern erzeugen. Damit diese Spannungen nicht verloren gehen, geht es einerseits darum, die Spannungen auszuhalten, aber auch die Learnings sichtbar zu machen in den unterschiedlichsten Dialogformaten. Externe Impulse und interner Kompetenzaufbau sichern den Transfer der Erkenntnisse in die Organisation. Eine zentrale Frage: "Wie kann ich unsere Arbeit anders organisieren, sodass wir mehr Eigenverantwortung in den Arbeitsprozess einbauen?"  Die Community eint der Fokus auf zwei Kernelemente angelehnt an die Thesen von Aaron Dignan in Brave New Work:  1. Positives Menschenbild (Menschen sind intrinsisch motiviert, sie wollen Verantwortung übernehmen) 2. Komplexitätsbewusstsein (Nicht alle Lösungen sind für alle Kontexte richtig. Einfache Managementkonzepte taugen in der heutigen Softwareentwicklung nichts, aber agile Software-Entwicklungsmethodik braucht es nicht in der Buchhaltung) Zurück in der alten Ordnung nach dem Fellowship im Apphouse stellt sich Lennart die Frage für seinen angestammten Bereich: Wie können wir selbst eine solche Community wachsen und gedeihen lassen? Kurzerhand werden drei Fellowships ausgelobt für einen selbstorganisierten Community-Aufbau. Offiziell zwar angedockt an der Abteilung, ausgestattet mit kleinem Budget, haben die drei Fellows ein halbes Jahr das Thema Selbstorganisation erkundet und den Aufbau der Community in Gang gebracht. Aus diesem Kern entstand dann letztlich, so erfahren wir, das Team, das jetzt auch formal diese Aufgaben in der Organisation erfüllt - mit dem Titel "Unlearning Hierarchy". Der Titel sollte klar zeigen: Wir wollen nicht Hierarchie abschaffen, sondern lernen, Organisationsformen differenzierter einzusetzen. Was dann folgte, war die Entwicklung eine "Sprachkurses" und die Entwicklung von Prinzipien, wie diese Community sich als Vorbild und Testfeld auch selbst organisieren will. "Wir haben uns das Ziel gesetzt: Wir wollen, dass diese Community selbst ein erfolgreiches Beispiel für Selbstorganisation ist". So ging es erst um gemeinsames Lernen in einer Community of Practice. Was folgte, war dann der Schritt in die Organisation, um deren Formen der Zusammenarbeit aktiv unterstützend zu verändern. Das Andockmanöver an die formale Organisation glückte, es kam zum offiziellen Auftrag: Mitarbeiter wurden eingestellt und seniore Manager damit betraut, diese Ideen gemeinsam mit der großen Community von über 3000 Menschen auch konkret umzusetzen.

Wir treffen für unser heutiges Gespräch Cornelius Fischer,  "Senior Manager Thinktank DB Digitalisierung und Technik für innovative Steuerungsmodelle" bei der Deutschen Bahn AG. Cornelius gilt als ausgewiesener Experte für "hierachiefreies Arbeiten" und gestaltet den Weg der Bahn hin zu einer lernenden Organisation. Wir sprechen natürlich über innovative Steuerungsmodelle bei der Deutschen Bahn, aber vor allem werfen wir den Blick über die Organisationsgrenzen hinaus auf eine von ihm mitgegründete Initiative, eine Graswurzel, die über die Organisationsgrenzen hinaus gewachsen ist und sich zwischen Konzernen verwurzelt hat: Den Konzernaustausch Selbstorganisation, kurz KASO. Wir sprechen darüber, wie Graswurzelinitiativen in Organisationen über Unternehmensgrenzen hinaus wachsen, sich mit anderen Initiativen vernetzen und selbst wieder zu einer übergreifenden Graswurzelinitiative werden, für neue Gedanken und Ansätze in den jeweiligen vernetzten Unternehmen sorgen und Akteure sich gegenseitig Mut machen, Organisation und deren Steuerung neu zu denken. Wir lernen, wie die Initiative gewachsen ist, welche Beweggründe die Akteure hatten. Und wir lernen auch die persönliche Reise von Cornelius kennen: "Ich habe hier im Deutsche Bahn Konzern Organisationsentwicklung gemacht bis vor einigen Jahren, und wir hatten immer das Gefühl, da ist es etwas, was sich verändern muss, und da gibt es Instrumente, mit denen man das machen kann, aber keiner möchte das hören." Mit der Digitalisierungswelle hatte sich das allerdings grundlegend geändert. "An vielen Stellen war die Glut schon so weit vorbereitet, dass dieser leichte Wind, der durch den Konzern geweht ist, diese ganzen Feuer an verschiedenen Ecken und Enden zum Leuchten gebracht hat". Die Herausforderung: Wie bekommen wir diese ganzen selbstorganisierten Initiativen irgendwie in die Formalstrukur integriert? Um nicht das Rad dabei vollständig neu erfinden zu müssen, machen sich die Akteure auf den Weg und lernen von Anderen, besuchen andere Unternehmen und deren selbstorganisierte Initiativen - und finden dabei auch viele Anknüpfungspunkte, an denen man gemeinsam weiter arbeiten könnte. Die Idee, all diese Menschen zusammenzutrommeln, ist dann die Geburtsstunde des "Konzernaustausch Selbstorganisation", kurz KaSo. Gemeinsam mit dem Siemens-Kollegen Andrea DeMaria - übrigens hier im Podcast schon zu Gast mit der Siemens Graswurzelinitiative grains - entwickelt sich dann das Format für eine übergreifende Vernetzungsinitiative zum Thema Selbstorganisationen in Konzernen. KaSo wird zu einer Plattform der gegenseitigen Kalibrierung, der Synchronisation, des Auslotens der Möglichkeiten und Lösungen. Jeder der Teilnehmer spricht auf unterschiedlichen Ebenen vom gleichen Thema, die gemeinsame Sprache entwickelt sich nun durch die gemeinsame Plattform. Die initiative wächst kontinuierlich und bildet einen immer größer werdenden Resonanzraum für Selbstorganisationsinitiativen.  Eine spannende und lehrreiche Stunden, die zeigt, was tatsächlich an Freiräumen in Organisationen besteht und wie Mitarbeiter diese nutzen.

Am Anfang stand ein offizieller Auftrag für Ronny Großjohann und Dr. Robert Harms: Die Turbinenbrenner-Fertigung wieder ins Haus und nach Berlin zu holen und diese Fertigung auf dem traditionsreichen Gelände in der Hüttenstrasse aufzubauen. Die beiden haben sich gefunden, ihnen ist vor allem eines gemeinsam: Die Unzufriedenheit mit der Politik des Outsourcing, des kontinuierlichen Abbaus der Wertschöpfungstiefe - und damit verbunden die verpasste Chance, das hohe Know-how der Experten vor Ort zum Wohle des Unternehmens zu nutzen. Es gab also einen Auftrag, aber was war dann das "graswurzelige" an der Initiative? Schon bevor der Auftrag offiziell erteil wird, wechseln die Mitstreiter in den Startup Mode. Sie schließen sich ein, lange bevor der offizielle Fabrikbauauftrag erfolgt und haben den Ehrgeiz: "Euch werden wir es schon zeigen. Was wir hier aufbauen, dazu könnt Ihr nicht Nein sagen!" Sie agieren wie ein Startup, nur nebenbei, ohne Auftrag. Neben dem normalen Job entwickeln sie die Insourcing-Idee der Brennerfertigung. Fünf Kollegen malen meisterlich Folien, entwickeln das Konzept, und gehen dann den offiziellen Weg durch die Instanzen. Es geht um 10 Mio. Euro, eine Summe, die für einen Konzern wie Siemens eigentlich kein allzu großes Risiko bedeutet, aber dennoch umfangreiche prozessuale Anforderungen bedingt.  Der Auftrag kommt, es beginnt der formale Teil. Der Investor ist gefunden, nun wir Organisation aufgebaut, Prozesse geschaffen, Pläne gezeichnet. Es greifen die Projektplanungs- und Abwicklungsmethoden, das Risikomanagement des Konzern. New Work ist noch ein Fremdbegriff, man arbeitet, wie man bei Siemens immer gearbeitet hat. Was folgt? Der vorgeschriebene Weg des Siemens Projektmanagements wollte das Projekt einfach nicht ans Ziel bringen.  "Gescheitert ist der erste Versuch nicht durch die etablierten Methoden, sondern trotz der Methoden" sagt Robert Harms. Alle 50 Kollegen, die an dem Projekt beteiligt waren, haben nur noch auf die Werkzeuge referenziert. Alle waren in Bewegung, aber das Projekt ist nicht vorangekommen. "Es fühlte sich so träge an", berichtet Ronny Großjohann. Eines Tage, vor dem Kiosk, kommt dann der Entschluss: Bei der nächsten Sitzung mit den Kollegen machen wir alles anders. Wir stoppen alles, wir hören erstmal auf. Große Enttäuschung bei den Kollegen: Was jetzt? Ich wurde doch dafür abgestellt! Das war doch mein Auftrag! Dafür war ich doch mandatiert! Aber kein einziger sagte: Wir wollen doch diese Fabrik bauen! Das große Ganze war auf dem Weg verloren gegangen. "Wir haben uns gefragt: Wie schaffen wir es, den Leuten den nötigen Freiraum zu geben?" Nach außen hin haben die beiden Ingenieure das Projekt natürlich nicht aufgegeben, aber nach innen hin haben sie die Dinge anders gemacht. Die Frage, die sie nun stellten: Wer hat Lust, diese Fabrik mit uns zu bauen? Wer will diese Fertigung mit uns aufbauen? Dann begann der Spagat: Nach innen New Work, nach außen PM @ Siemens. Wie schützt man dann in einem Konzern das neue Innenleben? Die Klaviatur des Management-Theaters muss man spielen können, sagt Robert. "Wir haben natürlich auch hundert weitere Folien reported, damit die Entscheider das Gefühl haben, hier läuft alles in bester Ordnung " Ob das im Nachhinein betrachtet richtig war, bezweifelt heute Robert Harms.

Alper Aslans Beruf ist es, so erzählt er in unserem Gespräch, Kunden in den Entwicklungsprozess miteinzubeziehen. Dafür sucht er Formate, die nicht unbedingt in seiner Job Description stehen und auch Schmerzen bei denjenigen Kollegen verursachen, deren heutige Verantwortung es ist, genau diese Dinge voranzutreiben. Barcamps, Working Out Loud, agile Methoden der Zusammenarbeit vermutet man eher nicht beim Rechenzentrumsdienstleister und Softwareanbieter der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer in Nürnberg - und doch sind alle diese Dinge als Graswurzeln aus der Mitte der Organisation heraus gewachsen. In unserem Gespräch mit Alper Aslan erfahren wir, wie das erste Barcamp den Austausch über Agilität, über Marktorientierung, ja über die Frage, wie man die DATEV zu einem besseren Unternehmen machen könnte, entstanden ist. Die Initiatoren dieses Barcamps sind noch gegen Widerstände angerannt. Ein Kollege hat die Idee gehabt, hat Mitstreiter gesucht, schließlich haben acht Mitarbeiter das Barcamp neben der Arbeitszeit auf die Beine gestellt. "Wir haben das erste Barcamp dann am Samstag durchgeführt", erzählt Alper Aslan, "Und am Montag haben wir dann erfahren, was wir alles falsch gemacht haben". Das reichte dann von Missachtung der Arbeitszeitregelung über Gebäudesicherheit bis hin zu der Frage, wer sich eigentlich um das Abspülen der ganzen Tassen kümmert und ob das den Hygiene-Standards entspricht. Immerhin: Es kamen 120 Teilnehmer - oder besser gesagt Teilgeber - die an diesem Tag sich zu vielen Sessions austauschten und eigentlich die Grundlage bildeten für eine neue Form des "miteinander und voneinander Lernens" - und vielleicht auch den Grundstein für eine andere Art der Zusammenarbeit legten. Christian Kaiser, damals wie heute Abteilungsleiter und einer der Teilnehmer, die ausgestattet waren mit "formaler Macht", griff das Thema auf und fragte: Warum soll man so ein Format eigentlich nicht nur mit Mitarbeitern machen, man könnte das doch auch mit Mitgliedern tun? Das DigiCamp genannte Barcamp ist seitdem öffentlich, und Externe sind genauso willkommen wie Mitarbeiter und Mitglieder. Neben dem Barcamp werden bei der DATEV gezielt Freiräume geschaffen, damit neue Ideen gedeihen können - oder vielleicht, wie wir es von Tobias Leisgang erfahren haben, Petrischalen aufzustellen und es im Verlaufe der Zeit zuzulassen, dass in der einen oder anderen Schale auch etwas gedeiht. "Es sind eigentlich nicht die Graswurzelinitiaiven selbst, sondern die Veränderung in der Art, wie wir Probleme angehen: nämlich einzusehen, kontinuierlich zu kommunizieren und in dieser Kommunikation Externe miteinzubeziehen - das ist sozusagen der große Wandel" stellt Alper Aslan im Gespräch fest. Und wir schauen auf die Freiräume. Wie sieht der Aushandlungsprozess für den Freiraum aus, innerhalb dessen die Teams autonom entscheiden können? Die neue DATEV, so erklärt Alper es, ist nicht mehr Top-Down, sondern Outside-In. "Das Denken beginnt vom Markt her, und dann gibt es eine Wertschöpfungseinheit, und dann gibt es wieder den Markt. Die Wertschöpfungseinheit trifft so dezentral und autonom wie möglich Entscheidungen. In dieser Welt ist es nicht mehr so gut, wenn ein Inhouse Dienstleister für dich die Probleme löst, sondern Du musst halt wenn möglich die Probleme selbst lösen können" Und genau dafür ist Alper Aslan nun als "Lernbegleiter" in der Organisation unterwegs, um diese Lernprozesse in den dezentralen Einheiten anzustoßen, Menschen beim Lernen zu begleiten, Feedback zu geben und zu coachen. Wir sprechen über Experimente und lernen, dass auch die neue Personalvorständin Julia Bangerth mit den Cross Solution Centern (XSC) autonome Entwicklungsteams im Personalbereich angesiedelt hat, die neben der eigentlichen Softwareentwicklungs-Einheit existieren. Diese Teams haben beispielsweise keine unmittelbare Führungskraft. Der Test geht so weit, auszuprobieren, wie es ist, wenn Prämien oder Gehälter selber verhandelt werden. "Es ist wie ein Glaskasten

In dieser Folge treffen wir eigentlich noch keine blühende Wiese, sondern eher einen Sämling. Die LGBT+ Initiative wurde offiziell erst am 1.9.2020 aus der Taufe gehoben, mitten in der Corona Zeit, aber sie nimmt gerade trotz alle Widrigkeiten Fahrt auf.  Wir sprechen mit Daniela Leonbacher über die von ihr initiierte Graswurzelinitiative pride@ergo, die, kaum ist sie in der Welt, gleich Aufmerksamkeit erlangt und schnell "Licht von oben" bekommt. Daniela ist jung, aber in puncto Betriebszugehörigkeit fast ein Urgestein. Seit mehr als 19 Jahren im Haus tätig, nach der Realschule mit 16 Jahren zur Lehre bei der Ergo angefangen, beginnt sie jetzt, das Unternehmen auf ihre Art und Weise mitzugestalten. Eher zufällig stolpert sie bei einem Biergartenbesuch mit einer Freundin und einem Gespräch über Firmenengagements beim Christopher Street Day über das, was jetzt ihr Thema werden sollte: eine LGBT+ Initiative bei der Ergo aufzubauen. Denn schnell wird ihr bei einer Recherche im Intranet nach ihrem Feierabend-Gespräch klar: Diversity ist durchaus ein Thema im Unternehmen, aber um das Themenfeld diverser sexueller Orientierung kümmert sich bisher niemand. Eine Nachfrage bei den Diversity-Beauftragten bringt überraschendes zu Tage: Ja, man würde das Thema gerne unterstützen, aber es soll doch bitte aus der Mitte der Organisation kommen, man will es nicht zentral organisieren. Der Ball ist also in der Luft, er muss nur noch gefangen werden. Und Daniela fängt ihn. Die erste Herausforderung: Wie findet man gerade bei einem solchen Thema Mitstreiter, das zumindest in einem konservativen Umfeld für Stirnrunzeln sorgen könnte? Wie macht man darauf aufmerksam? "Es ist nicht ganz so einfach. Klar, man kennt Kolleg:innen, die geoutet sind, die man direkt ansprechen kann, aber Kollegen an anderen Standorten zu finden, ist schwieriger", erzählt Daniela. Zur Hilfe kommt ihr nun der Umstand, dass die Diversity-Initiative in der Ergo schon Anfragen aus anderen Standorten hatte - und nun mit Daniela nun jemand gefunden ist, die sich des Themas, ohne offiziellen Auftrag, aber mit Schwung annehmen wollte. Wir erfahren, wie sich die ersten 5 Kollegen getroffen hatten, sich zum ersten Mal auch physisch am Diversity Tag der Ergo begegnen und dann langsam beginnen, die Initiative zu organisieren. Daniela berichtet von den ersten Schritten des Netzwerks, die Kommunikation via Newsletter, die Suche nach sogenannten "Straight Allies", die zwar nicht aus der Community kommen, aber die Sache an sich unterstützen wollen. Ein weiterer, für Graswurzelinitiativen wichtiger Erfolgsfaktor gesellt sich in diesem Fall gleich am Anfang dazu: Mit Dr. Ulf Mainzer, Personalvorstand der Ergo, findet sich gleich zu Anfang ein Schirmherr, der nicht lange überzeugt werden musste und von Anfang an unterstützt. Daniela und ihre Mitstreiter setzen auf einen geordneten, langsamen Aufbau. Zunächst werden die Standorte aufgebaut, mehrere Personen an jedem der sieben Standorte sollen lokal die Aktivitäten koordinieren, die Kommunikation erfolgt via Intranet und Newsletter, und es gibt sichtbare Aktionen wie Aufkleber an den Hauptstandorten: Pride@Ergo, "Wir leben Vielfalt". Es soll dem Besucher Diversität schon gleich am Empfang signalisiert werden. Nächstes Ziel: Auch nach außen sichtbarer werden. In der Kundenansprache nicht nur das weiße heterosexuelle Päärchen, sondern auch andere Lebensformen sollen sichtbar werden. Ihr Rat: Bildet erstmal ein kleines Team, plant sorgfältig und haltet durch - auch wenn Steine im Weg liegen. Und: Holt Euch Hilfe von oben als Rückendeckung.

Hans-Joachim Gergs ist Forscher, Berater und Autor, und hat aktuell mit "Agilität braucht Stabilität" ein neues, sehr lesenswertes Buch vorgelegt. In unserem Buch "Graswurzelinitiativen in Unternehmen" greifen wir Erkenntnisse aus seiner Forschungsarbeit auf, die er in seinem Buch "Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung" veröffentlicht hat. Anlaß genug, ihn zum Gespräch über Graswurzelinitiativen zu treffen. Gergs schaut mir geschultem Blick auf die Hinterbühne der Organisation und analysiert, was hinter der Kulisse passiert und wie auch soziale Bewegungen und damit auch Graswurzelbewegungen Organisationen verändern. Dabei hinterfragt er die Grundannahme, die seit Kotter und Peters & Watermann bestehen: Geht Veränderung wirklich nur mit Druck, gibt es ohne Sense for Urgency keine Veränderung? Gibt es einen festen Set von Erfolgsfaktoren, die das Überleben der Organisation sichern? Gergs spricht lieber nicht von Erfolgsfaktoren, sondern von Handlungsprinzipien, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass eine Organisation langfristig überlebensfähig ist. Patentrezepte, so Gergs, gibt es nicht. Die wichtigsten Prinzipien aus seiner Sicht sind Selbstreflexion, Kommunikation und Vernetzung.  Der Erhalt der Erneuerungsfähigkeit, so Gergs, ist Sisyphusarbeit, die Arbeit daran hört nie auf. Entscheidend für die Frage, wie man die Handlungsprinzipien in der Organisation verankert, ist das Mindset, die Haltung von Entscheidern und Mitarbeitern, sich ständig zu hinterfragen. Zentraler Punkt: Es geht darum, Möglichkeitsräume zu schaffen, aus denen heraus die bestehende Ordnung in Organisationen angegriffen werden können.

Wie ticken eigentlich gesellschaftliche Graswurzelinitiativen? Darüber sprechen wir in dieser Folge mit Evelyn Bodenmeier, Mitglied der Geschäftsleitung bei GermanZero. Die Mission von GermanZero hat einen klaren Fokus: Wir entwickeln zusammen mit Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft bis zum Herbst 2021 ein Gesetzespaket, dass den Höchstwert der Klimaerwärmung auf 1,5 Grad begrenzt - ein Ziel, von dem die aktuelle Klimagesetzgebung in Deutschland weit entfernt ist. Angestrebt wird, dass im Frühjahr 2022 der Entwurf des Gesetzes mit einer 2/3-Mehrheit von Bundestag und Bundesrat entschieden wird, um Deutschland bis max. 2035 in die Klimaneutralität zu führen. Wir wollten von Evelyn lernen, wie sie als gesellschaftliche Graswurzelbewegung Menschen hinter sich gesammelt haben, eine Organisation aufgebaut haben und wie sie sowohl Köpfe als auch Herzen gewinnen. Wir lernen: Es braucht Charme. Es braucht Nachhaltigkeit. Es braucht Vertrauen auf mehr gutes Bauchgefühl und weniger strukturierte Projektpläne. Es braucht Ansprache von Menschen in unterschiedlichen Kontexten, für Menschen, die noch in starren Strukturen leben, für Menschen, die schon in New Work unterwegs sind, manche digitalisiert, manche analog. Evelyn Bodenmeier sieht sich als Integrator: "Wir lassen jedem sein Wertesystem, wir suchen die größte gemeinsame Schnittmenge" Um das Ziel zu erreichen, braucht es viel Wissen und Verständnis. Die Akteure von germanZero müssen verstehen: Warum sind Entscheidungen in Politik und Wirtschaft, die diese adressierten Defizite hervorrufen, so gefallen? Wer ist der Akteuer, der dafür gesorgt, dass beispielsweise die CO2 Bepreisung bei 25 Euro liegt und nicht so wie vom Umweltbundesamt empfohlen, bei 180 Euro? Dafür braucht es Dialog, Wissenschaft, engagierte Zivilgesellschaft, Menschen aus Politik und Verwaltung, um zu verstehen, warum die Entscheidungen so gefallen sind, und es braucht die Wirtschaft, um zu verstehen, welche Rahmenbedingungen sie braucht. Wir diskutieren mit Evelyn aber nicht nur die integrative Stärke einer Bewegung, wir sprechen auch über Rebellentum. Der Rebell, so Evelyn, ist unglaublich wertvoll. Aber er braucht Begleiter und Unterstützung. Der Rebell zeigt auf, dass sich etwas verändert, dass Potential da ist. Und dann braucht es diejenigen die dieses Potential entfalten und entwickeln. Wir schauen gemeinsam auf das organisatorische Zielbild, angelehnt an die Soziokratie ist die eine Zellstruktur, die es ermöglicht, sich schnell rund um eine Idee zu organisieren, vielleicht auch wieder schnell auseinander zu gehen, während andere Strukturen "erwachsen" werden und sich institutionalisieren. Wir erfahren, dass in dieser Zellstruktur von GermanZero, in diesem Mehrzeller, mehr als 11.000 Menschen engagiert sind, bei 25 hauptamtlichen und 360 ehrenamtlichen Personen. Wir lernen, wie wichtig moderne Kollaborationstechnologien sind, um Aktionen abzustimmen, gleichzeitig an Dokumenten zu arbeiten, schnell alle Gruppen einzubinden - Dinge, die früher so nicht schnell und nahtlos umsetzbar waren. Und zuletzt erfahren wir von unserer Gesprächspartnerin, was sie einem Graswurzel-Akteur rät: Idee aufschreiben und vor allem verbildlichen. Die Idee den Freunden vorstellen, Kritik aufnehmen und diese nicht persönlich mitnehmen. Begeisterung mit Skizzen statt mit Hochglanzfotos wecken. Und hartnäckig dran bleiben. Wer das gesellschaftliche Anliegen dieser Initiative unterstützen will, kann dies mit einer Spende tun unter https://www.germanzero.de/spenden

Harald Schirmer ist ein extrem sichtbarer Vorreiter, wenn es um Leben und Arbeiten in der neuen Arbeitswelt geht. Für das von ihm initiierte Botschafter-Netzwerk der "Guides" bei der Continental AG ist er vielfach ausgezeichnet worden, unter anderem mit dem "Leader in the Digital Age" Award. Er schreibt und spricht über Organisationsentwicklung auf Augenhöhe, und er baut Brücken zwischen technologischer und kultureller Transformation. Formal ist Harald Schirmer in der Organisationsentwicklung der Continental AG im Bereich "Human Relations" zu finden - nicht mehr "Human Ressources", das ist ihm wichtig. Für seine disruptiven Ansätze wird er gerne als „trusted irritator“ und pragmatischer Visionär bezeichnet. Transparenz, Diversität, Beteiligung, neue Lernformen und Kulturentwicklung sind ihm sehr wichtig und er lebt dies sichtbar vor. Er ist Verbinder, Vernetzer und Guide. Warum Guide? Die Guides sind das Netzwerk der Veränderer und Multiplikatoren innerhalb der Continental AG. Bereits 2012 begann das Guide-Netzwerk mit seinen ersten Schritten. Oft am direkten Chef vorbeigelotst, werden immer mehr Guides Schritt für Schritt an Bord geholt. Es beginnt eine Vernetzungsinitiative aus der Mitte der Organisation, die heute rund 1.700 offizielle und jede Menge inoffizielle Unterstütze umfaßt. Wir diskutieren, wie man so ein Projekt vor den kritischen Fragen des traditionellen Managements schützen kann, und wie viel Bedeutung der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zu den Entscheidern dabei hat. Wir blicken auch auf die ungewohnte neue Herausforderung Corona, und stellen fest, dass das Netzwerk einfach schneller die Antwort findet als die Hierarchie. Dabei geht es nicht darum, dass Hierarchie schlecht ist, sondern dass man Hierarchie auch anders leben kann. Es geht um offene Verfügbarkeit relevanter Informationen und das Zutrauen in die Mitarbeiter, dass die richtigen Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die Herausforderungen sicht- und spürbar werden. Harald Schirmer glaubt, dass ein bestimmter Typ von Mensch in Graswurzelinitiativen aktiv wird. Die Graswurzel sieht er dabei als Trainingsfeld für Selbstorganisation. Die Führung sieht er in der Pflicht, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Freiräume selbst verantwortungsvoll ausgelotet werden können. "Es ist ein bisschen wie BGB versus 10 Gebote - entweder man versucht, alles runter bis ins kleinste Detail zu regeln, oder man gibt den groben Rahmen vor". Was ist sein Tipp für alle Graswurzel-Akteure: Sorge dafür, dass Du über die Erfüllung Deiner normalen Arbeit das Vertrauen bei Deinem Chef wachsen läßt, damit Du darüber hinaus diejenigen Dinge bewegen kannst, die Dir am Herzen liegen und mit diesen Aktivitäten Wirksamkeit zu entfalten.

Wir erfahren von Shakil Awan, wie er die Chance nutzte, neben den offiziellen Lernprogrammen der Telekom eine Lösung zu etablieren, die schnelle Hilfestellung von Experten in der Organisation für Kollegen bereitstellt. Und sein Mitstreiter Manuel Kirialidis erzählt, wie er seine Rolle definiert: als technisch Versierter denjenigen unter die Arme zu greifen, die aus idealistischen Gründen Dinge vorantreiben wollen, denen aber das Know how fehlt. "Da ist auch sehr viel Herzblut drin" erzählt Shakil Awan von den mühsamen Anfängen. Beiden Akteuren merkt man an, wieviel Leidenschaft hinter ihren Aktivitäten steckt, die sie neben dem Job vorantreiben konnten. "Am Anfang war noch kein Druck drin, die Erwartungshaltung war bei uns: laß gucken, wohin die Reise führt," sagt Manuel Kirialidis über die erste Zeit. Erst viel später wird klar, dass die Entwicklung exponnentiell wird. Der entscheidende Moment: Für die öffentliche Vorstandssitzung der Telekom kann immer ein Anliegen nominiert werden, und "Lernen für Experten" gewinnt. 1,5 Stunden, auf Englisch vor dem gesamten Konzernvorstand vorgetragen, minutiös vorbereitet, führen zu maximaler Aufmerksamkeit - und zum Schritt aus dem Schatten heraus, es kommt nun Licht von oben. Heute hat die Community 18.500 Follower im Telekom-Netz "You and Me", kurz YAM, einer Vernetzungsplattform für alle Mitarbeiter. Täglich werden 20 bis 30 kurze Lernsession angeboten, von "Lach-Yoga" über die 10 wichtigsten Excel-Funktionen oder Sketchnoting bis hin zu "Agil in 60 Minuten" ist alles dabei. Die wichtigsten Tipps für andere Graswurzel-Akteure: Nutzt die Instrumente, die ohnehin schon in der Organisation da sind - und tut das möglichst schlau Nutzt Eure Netzwerke und schaut, wer Euch zu welchem Thema helfen kann Zwischendurch muss man mal unter dem Radar fliegen Findet dann prominente Unterstützer Seid selber mutig - Dinge einfach mal ausprobieren und nicht schnell aufgeben führt zum Erfolg

Wir treffen in diesem Gespräch drei Akteure von GROW2GLOW, einer Initiative von Frauen bei der SIEMENS AG, die kostenloses Coaching für ihre Kolleginnen anbieten: Jede Frau bei Siemens kann sich in drei kostenlosen Sessions genau in dem Bereich coachen lassen, der gerade individuell gefordert ist – weltweit und unabhängig von Job, Alter und Position. Nina Eichholz, Gerda-Marie Adenau und Melanie Lirk sprechen mit uns über die Motivation, neben ihrem Job diese Initiative aus der Taufe zu heben, wir erfahren viel über die Entstehungsgeschichte und die Herausforderungen und lernen, wie sich die Initiative schließlich etabliert hat. Die drei Akteure beschreiben den Weg, wie sie die Initiative im Social Intranet bekannt machen, wie sie zunächst nicht einmal den Begriff "Coaching" als Leistungsangebot nennen sollten,  sie dann aber immer mehr Coaches und Coachees zusammenbringen und schließlich auf einem Management Talk die damalige Siemens-Personalvorständin Janina Kugel ansprechen - und tatsächlich nicht nur moralische, sondern auch monetäre Unterstützung bekommen. Sie erzählen von dem Mut, den sie aufbringen mussten, ihr Vorhaben zu beschreiben und beim Vorstand anzubringen, und von dem überwältigenden Gefühl, plötzlich Rückendeckung für ihre Initiative zu bekommen. Und sie berichten, wie sie Schritt für Schritt sichtbarer werden, als sie bei der Bewerbung um den Werner-von-Siemens Award, den Oscar der Siemens Welt, unter die ersten 10 kommen und in der Organisation bekannt werden - und damit klar den Wertbeitrag für Siemens darstellen können. Wir erfahren aber auch, wie sich die Initiative organisatorisch aufstellt, um bestmöglich Wirksamkeit zu erlangen. Spannend dabei die Erfahrung, dass unbeabsichtigt der Aufbau der Initiative den zentralistischen, hierarchischen Strukturen der Siemens AG folgte - erst als die Kollegen in Erlangen wie selbstverständlich bemerkten, dass "Ihr in München das dann entscheidet und uns mitteilt, wie wir es machen" wurde klar, dass es genau so nicht gedacht war. "Wir können doch nur wachsen, wenn jeder überall sich mit seiner Leidenschaft und Kompetenz einbringen kann - unabhängig von Standort oder Stellung" sagt Nina Eichholz.

Mit dem Namen unseres heutigen Gasts, Katharina Krentz, ist insbesondere das Thema Working Out Loud verbunden - eines der prominentesten Beispiele für Graswurzelbewegungen in Organisationen. Katharina Krentz hatte in ihrem Unternehmen den offiziellen Auftrag, ein Curriculum für die im Unternehmen aufgebauten Community-Manager zu entwerfen . Beim Scouting geeigneter Qualifizierungsmaßnahmen begegnete ihr die Idee von Working Out Loud in einem Blogpost von Bryce Williams. Sie erkannte das Potential, informierte und vernetzte sich mit anderen Interessierten und mit der ersten Vorstellung des gleichnamigen Peer-Learning-Programms Working Out Loud von John Stepper im Juni 2015 gelang es schließlich, das wirkmächtige Programm bei ihrem Arbeitgeber auf eine größere Bühne zu heben . Krentz erzählt, nicht sie habe das Thema gefunden, sondern das Thema habe sie gefunden. Und sie treibt das Thema hartnäckig voran, überzeugt, dass es auf das Ziel des Enterprise 2.0 Teams für Bosch einzahlt:  "Become a highly connected company" - um Wissen zugänglich zu machen, das Rad nicht immer neu zu erfinden oder neue Einsatzszenarien für bestehende Produkte zu finden. Die Herausforderung: Ein selbstorganisiertes Lernprogramm passt nicht in die traditionelle Akademie Welt der Robert Bosch GmbH. Peer-Learning-Programme gab es in dieser Welt noch nicht. Zudem gab es "kostenfreie" Trainingsprogramme im System nicht. Es fehlen Strukturen und Prozesse. Wir lernen von Katharina Krentz, welche Allianzen sie schmieden musste, wie sie das Lernprogramm von dem einem in den anderen Aufgabenbereich einfach mitnimmt, die ersten 50 Freiwilligen findet und dabei zunächst die kritischen Geister an Bord holt und dann kontinuierlich für mehr Aufmerksamkeit sorgt - bis schließlich der Arbeitsdirektor selbst darauf aufmerksam wird. Wir erleben bei dieser Graswurzelinitiative den Übergang von der Überzeugung einer einzelnen Mitarbeiterin über das Sammeln vieler Mitstreiter bis hin zum Übergang in die Formalstruktur als ein Programm der HR Abteilung. Ihr wichtigster Tipp: Suche Dir Verbündete in den Zentralbereichen, die die Formalstruktur kennen, die Fallen zeigen können und auch mal eine Tür aufmachen können.

Unser heutiger Gesprächspartner dürfte über die Grenzen der organisationsoziologisch vorgebildeten Mitmenschen hinaus bekannt sein: Judith Muster, zum einen lehrend an der Uni Potsdam tätig, zum anderen beratend als Partner der internationalen Unternehmensberatung Metaplan tätig, spricht mit uns über Graswurzelinitiativen, brauchbare Illegalität und die Frage, welche Rolle mitarbeitgetriebene Initiativen, die ohne Auftrag aus der Informalität der Organisation entstehen, wirklich Unternehmen verändern können. Wir sprechen darüber, ob Graswurzelinitiativen vielleicht auch ein Zeichen unserer Zeit sind und verständigen uns, dass sie zumindest heute durch die Form der Kommunikation deutlich legitimiert sind. Wir sprechen offen über diese Bewegungen, und sie werden sichtbarer. Aus systemtheoretischer Sicht kann man zumindest konstatieren: Wir können jetzt darüber verhandeln, früher konnte man es nicht besprechen. Macht das die Sache leichter für die Graswurzel? Judith Muster verneint: Zwar wird ein formaler Ausschluss aus der Organisation im schlimmsten Falle dann auch sichtbar. Wesentlicher ist aber dennoch im Falle der Konkretisierung des Anliegens, dass wenn es nach der hochfliegenden Wertediskussion zur Ableitung konkreter auch schmerzhafter Maßnahmen kommt, die Akteure keinen Schutz durch formale Hierarchie haben. Die Fallhöhe desjenigen, der die Graswurzelinitiative in die Lösungsorientierung führt, sei so relativ hoch. Man muss also genau den Zeitpunkt abpassen, an dem man die Verhandlung mit der Hierarchie, die die Entscheidung ja absichern, aufnimmt. Alles was jenseits der Formalität stattfindet, ist extrem viel risikoreicher für die Akteure. Der Rat für alle Graswurzelakteure, den Judith Muster auch in ihrem lesenswerten Schlusswort zu unserem Buch "Graswurzelinitiativen in Unternehmen" gibt: Wer ohne Auftrag beginnt, aber einen nachhaltigen Veränderungsimpuls setzen will, hat nur eine Lösung: Sich schleunigst einen Auftrag besorgen. Zitate "Gleichzeitig findet man das auch ein bisschen schick, dass man jetzt so eine Graswurzelinitiative fördert oder erlaubt als Vorstand oder als Management. Und deshalb heftet man das sich gerne ans Revert. Aber es darf halt auch nicht wehtun." "Ich habe ja mal versucht Working Out Loud als semiformale Initiative mit hohem Schauseitenwert und geringem Strukturwert zu beschreiben, die brauchbar illegal ist." "Das ist auch eine Form von Bewegung in der Organisation: wenn sie zu früh anfängt zu formalisieren, dann geht dieser Bewegungscharakter automatisch verloren. Aber wenn man die Bewegung nie auf formale Strukturen stellt, dann hat es sie es immer schwer. Das ist ein Dilemma, in dem man als Graswurzelinitiative agieren muss. Krieg man auch nicht weg." "Graswurzeln ermöglichen es, über die vorgesehenen Hierarchiewege hinweg Netzwerke zu bilden, ohne sich darum scheren zu müssen, was eigentlich die vorgesehenen Wege wären." "Es gibt eine Tendenz zur Verbürokratisierung von Organisationen - und dann entbürokratisieren sie sich auch wieder. Dazu könnten Graswurzelinitiativen betragen." Links Metaplan: https://www.metaplan.com/de/ Judith Muster bei brandeins im Interview: Problemlösungen und Lösungsprobleme Interview mit Judith Muster: Keine Chefsache Judith Muster / Stefan Kühl: Organisationen gestalten: Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung

Fragt ein Mitarbeiter bei Texas Instruments, wie man es mit dem Thema Innovation hält, so erhält er deutlich zu Antwort: „Innovation is in everything what we do“ Texas Instruments, ein Technologieunternehmen, das vielen von uns schon in der Schule als Hersteller der Taschenrechner für den Mathematik-Unterricht begegnet ist und dessen Prozessoren in all unseren Haushaltsgeräten ihren Dienst tun, schreibt Innovation groß: in Texas, weit weg vom deutschen Standort, in den Kilby-Labs - benannt nach Jack Kilby, dem Erfinder des integrierten Schaltkreises und vermutlich berühmtesten Sohn des Unternehmens – werden die großen Innovationen ausgebrütet. In Deutschland sorgen dann allerdings die Experten für die inkrementellen Verbesserungen.  Von großen Innovationen wird hier wenig spürbar. „Niemand bei uns wusste, was Innovation in seinem konkreten Arbeitskontext wirklich heißt. Also haben wir einfach mal einen Raum gebucht und eine Einladung rausgeschickt", erinnert Leisgang. Leisgang beschließt, das Thema Innovation in Eigenregie in die Hand zu nehmen und das Thema erlebbar zu machen und Kollegen zu begeistern. Er lädt zum ersten „Innovation Day“, erst in kleinem Kreis, dann mit großem Verteiler. Das Format legt er als Open Space an, und setzt das Thema Innovation damit auf die Tagesordnung. „Ich habe mir gedacht: das probiere ich jetzt einfach aus. Das Schlimmste, was passieren kann, ist: ich sitze alleine da und keiner kommt. Dann weiß ich zumindest, dass ich bei der ganzen Geschichte keine Mitstreiter habe", erzählt Leisgang in unserem Buch „Graswurzelinitiativen in Unternehmen“. Es kommt aber anders. Die Innovation Days wachsen und werden fester Bestandteil des Alltags, es entsteht ein Innovation Club als bereichsübergreifende Initiative, und neue Formate wie die Inspirations-Session „Sparks“ liefern Andockmöglichkeiten für neue interessierte Kollegen. Warum Tobias Leisgang das Jahr 1928 wichtig war, was das mit Petrischalen zu tun hat und wie die Innovations- Graswurzel weiter gewachsen ist, das erzählt er in der neuen Folge unseres Podcasts.