Was passiert eigentlich mit uns, wenn ein Konflikt eskaliert? Und
warum können zwei Menschen dieselbe Situation erleben – und
trotzdem in völlig unterschiedlichen Wirklichkeiten landen?
Konflikte beginnen häufig unspektakulär: mit einer E-Mail, einer
unklaren Zuständigkeit, einem Satz im Meeting oder einer
Entscheidung, die jemand anders getroffen hat. Doch was zunächst
wie eine Sachfrage aussieht, berührt nicht selten etwas viel
Grundsätzlicheres: Anerkennung, Autonomie, Zugehörigkeit, Werte –
manchmal sogar die eigene Würde. In dieser Folge von „Konflikte
lösen. Krisen meistern.“ spreche ich mit Michael Quas, Psychologe,
Top-Executive-Coach und systemischer Organisationsberater, darüber,
was psychologisch in Menschen geschieht, wenn Konflikte und Krisen
an Intensität gewinnen. Denn wir reagieren nicht einfach auf das,
was passiert. Wir reagieren auf die Bedeutung, die wir dem
Geschehen geben. Unsere Erfahrungen, Werte, Bedürfnisse,
Selbstbilder und bisherigen Beziehungserfahrungen wirken wie
Filter. Unter emotionalem Druck verengt sich unsere Wahrnehmung
zusätzlich. Wir nehmen bestimmte Signale besonders stark wahr,
interpretieren sie im Licht unserer bisherigen Erfahrungen – und
verwechseln schließlich nicht selten unsere Bewertung mit dem, was
tatsächlich beobachtbar ist. Genau hier beginnt eine Dynamik, die
Führung besonders anspruchsvoll macht. Denn Führungskräfte stehen
häufig mitten in Situationen, in denen nicht nur sachliche
Interessen aufeinanderprallen, sondern auch Identität, Beziehung,
Zugehörigkeit und Status berührt werden. Gleichzeitig sollen sie
Orientierung geben, Entscheidungen treffen, Konflikte moderieren
und selbst möglichst klar bleiben. Doch was passiert, wenn die
Führungskraft selbst Teil der Konfliktdynamik wird? Michael
beschreibt im Gespräch einen entscheidenden Kipppunkt: Irgendwann
habe nicht mehr ich einen Konflikt – sondern der Konflikt hat mich.
Dann fällt es immer schwerer, auf die Metaebene zu wechseln, Fakten
und Interpretation voneinander zu trennen und sich selbst beim
Denken und Reagieren zu beobachten. Die eigene Geschichte über den
Konflikt wird zunehmend zur vermeintlichen Wirklichkeit. Und häufig
suchen wir dann nicht mehr nach neuen Informationen, sondern vor
allem nach Bestätigung für das, was wir ohnehin bereits glauben.
Genau darin liegt eine der zentralen Führungsfragen dieser Folge:
Woran merke ich, dass ich selbst nicht mehr beobachte, sondern
bereits reagiere? Unter Stress verengt sich unsere Wahrnehmung.
Bestimmte Reize werden zu Triggern, bekannte Muster springen an und
der Raum zwischen Reiz und Reaktion wird kleiner. Angriff, Rückzug
oder Erstarrung können dann schneller einsetzen als bewusste
Reflexion. Handlungsfähigkeit entsteht dort wieder, wo es gelingt,
diesen Raum erneut zu öffnen und eine Reflexionsschleife zwischen
Reiz und Reaktion zu schalten. Gerade für Führungskräfte ist das
entscheidend. Denn Konfliktfähigkeit bedeutet nicht, konfliktfrei
zu sein. Sie bedeutet auch nicht, Harmonie um jeden Preis
herzustellen oder besonders streitlustig zu werden.
Konfliktfähigkeit heißt vielmehr, auch unter emotionalem Druck in
Beziehung, Reflexion und Handlung bleiben zu können. Wir sprechen
in dieser Folge unter anderem darüber, - warum zwei Menschen
dieselbe Situation vollkommen unterschiedlich wahrnehmen können, -
wie aus Beobachtungen Bewertungen und schließlich vermeintliche
Gewissheiten werden, - welche Rolle unsere persönliche Geschichte,
Werte und Selbstbilder dabei spielen, - wie alte
Reiz-Reaktions-Muster unsere Handlungsfähigkeit beeinflussen, -
warum die Trennung von Fakten und Bewertungen ein wichtiger erster
Schritt aus der Eskalation sein kann, uvm. Eine Folge über die
Psychologie von Konflikten, über Wahrnehmung und Wirklichkeit,
Trigger und Grundbedürfnisse, Eskalation und Selbstreflexion – und
über die Frage, wie Führung auch dort möglich bleibt, wo einfache
Antworten nicht mehr tragen.
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