In dieser Folge geht es um CliftonStrengths, ehemals
StrengthsFinder, und die Frage, ob es für Führungskräfte klüger
ist, Schwächen zu reparieren oder Stärken auszubauen. Daniel
erklärt, wie das Instrument von Gallup funktioniert, was es
kostet, und ordnet offen ein, wo die wissenschaftliche Kritik
berechtigt ist, etwa beim Barnum-Effekt und der schwachen
Validierung. Gleichzeitig zeigt er an konkreten Beispielen aus
Workshops und Teamalltag, warum der Wert des Tests weniger in der
Messgenauigkeit liegt als in der gemeinsamen Sprache, die er
einem Team gibt.
Es geht außerdem darum, wie man mit Schwächen umgeht, ohne sie zu
ignorieren, warum Teams aus lauter ähnlichen Persönlichkeiten
riskant sind, und welche kostenlosen Alternativen zu
CliftonStrengths es gibt. Zum Schluss übertragen Daniel und Nova
das Prinzip auch auf die Erziehung von Kindern und liefern drei
konkrete Fragen für den Führungsalltag.
Die wichtigsten Themen:
- Warum es günstiger ist, eine Stärke von einer Sieben auf eine
Neun zu bringen, als eine Schwäche von einer Zwei auf eine Vier
zu trainieren
- Wie CliftonStrengths aufgebaut ist, was der Test kostet und
welche vier Bereiche die 34 Talentthemen abdecken
- Welche methodische Kritik es gibt, etwa zum Barnum-Effekt und
zur schwachen Wiederholbarkeit der Ergebnisse
- Warum der eigentliche Nutzen nicht im Testergebnis liegt,
sondern im gemeinsamen Gespräch danach
- Drei Wege, mit einer Schwäche umzugehen: durch einen Menschen
abfedern, durch einen Prozess abfedern, oder sie schlicht
aushalten
- Warum Teams aus ähnlichen Persönlichkeiten eine gemeinsame
blinde Stelle haben und wie man das bei Einstellungen vermeidet
- Die Gefahr, Menschen anhand ihres Testprofils in feste Rollen
zu sortieren, statt Tendenzen als Ausgangspunkt zu sehen
- Kostenlose Alternativen zu CliftonStrengths: VIA Character
Strengths, High Five und die Big Five beziehungsweise HEXACO
- Die Übertragung des Prinzips auf Kinder und Schulnoten, weg von
der Fixierung auf die schlechteste Note
Take-away: Führungskräfte sollten sich bei jeder größeren Aufgabe
drei Fragen stellen: Wer im Team ist hier von Natur aus stark,
und bekommt deshalb die Aufgabe? Wo gibt es eine Lücke, die für
die Rolle wirklich zählt, und wie wird sie durch einen Menschen
oder Prozess abgefedert? Und welche Schwäche ist schlicht nicht
relevant und darf einfach bestehen bleiben? Der Mut, selbst offen
über eigene Schwächen zu sprechen, ist dabei die Voraussetzung
dafür, dass das Team es einem nachmacht.
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