#8 Staffel 1 - Ryan Hopkins: Warum wir well-being heute falsch angehen

Mit Ryan Hopkins spreche ich über warum wir well-being in
Unternehmen komplett falsch denken, was die Daten uns sagen und
warum wir alle weniger Meetings haben sollten. Das Gespräch ist
auf Englisch und ich habe dir unter diese Beschreibung noch das
Skript gelegt, sodass du dem vollen Interview folgen kannst. Ryan
ist Autor, Corporate Influencer, Speaker und Chief Impact Officer
bei JAAQ. 


Einige Highlights aus diesem Gespräch sind: 


Unternehmen nutzen nur zu einem geringen Prozentsatz
Unternehmensdaten zur Messung der Effektivität ihrer Maßnahmen
zum Wohlbefinden der Mitarbeiter. Die Betonung liegt oft auf
oberflächlichen Angeboten wie Fahrrädern und Obstkörben, ohne die
zugrunde liegenden Stressfaktoren anzugehen.

Die steigende Automatisierung von Aufgaben am Arbeitsplatz
und die Transaktionalität der Arbeit behandeln Menschen immer
mehr wie Schnittstellen zu Maschinen. Es besteht die
Notwendigkeit, die Bedürfnisse, Interessen, Bedenken, Erwartungen
und Risiken (NICAR) der verschiedenen demografischen Gruppen der
Belegschaft zu berücksichtigen, bevor Maßnahmen ergriffen werden.

Eine umfassende well-being-Strategie sollte über die
individuelle Gesundheit hinausgehen und finanzielle Aspekte,
Lebensstil, Politik, Arbeit selbst und Erfahrungen einbeziehen.
Die Arbeit zielt darauf ab, die Wahrnehmung zu ändern und zu
zeigen, dass well-being integraler Bestandteil der Arbeitsweise
von Unternehmen ist, was letztendlich die Produktivität und
Leistungsfähigkeit sowohl auf individueller als auch auf
organisatorischer Ebene beeinflusst.

Die Flexibilität, außerhalb der Arbeit ein erfülltes Leben zu
führen, ist entscheidend für das Wohlbefinden der Organisation.

Wohlbefinden als treibende Kraft für den Unternehmenserfolg:
Studien zeigen, dass Unternehmen, die sich auf das Wohlbefinden
ihrer Mitarbeiter konzentrieren, eine höhere Umsatzsteigerung
(12%), eine bessere Aktienmarktrendite (30%) und eine höhere
Produktivität (12%) verzeichnen. Die richtige Balance zwischen
Büroarbeit und digitaler Flexibilität sowie die Anerkennung der
Bedeutung des individuellen Wohlbefindens beeinflussen die
Mitarbeiterbindung und Attraktivität für Talente positiv.



und noch vieles mehr. 


Ryan ist v.a. auf Linkedin sehr aktiv, aber auch auf Instagram zu
finden. 


Sein TEDx Talk - https://www.youtube.com/watch?v=GQPoK7Y1vxE


Sein Buch (released Jan 3rd 2024) -
https://www.amazon.co.uk/52-Weeks-Wellbeing-No-Nonsense-Fulfilling/dp/1398613916/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=


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Und wer bin ich? Ich bin dein Host, Elvira Häusler. 


Weitere Infos zu mir auf Linkedin oder meiner Webseite.


Kritik, Fragen, Wünsche zum Podcast bitte gerne an elvira@ulab.me


Wenn dir die Folge gefallen hast, freue sich mein Podcast und ich
über eine Bewertung, Abos usw. Dankeschön! 


Ich danke dir, liebe:r Hörer:in, für deine Zeit und hoffe, du
konntest viel für dich und dein well-being mitnehmen.


Alles Liebe


Elvira


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Deutsche Übersetzung: 


E: Wie definierst du gesundes Arbeiten?


 


R: Ich würde sagen, es kommt darauf an, eine klassische
Beraterantwort, denn was für den einen gesund ist, ist für den
anderen nicht gesund, und ich glaube nicht, dass es darum geht,
nach einer Work-Life-Balance zu suchen, denn ich glaube, die gibt
es auch nicht.


 


Ich denke, es geht um das Leben, von dem die Arbeit nur ein Teil
ist. Ich denke also, ein gesundes Arbeitsleben ist dann gegeben,
wenn die Arbeit ein integraler Bestandteil dessen ist, was den
Menschen ausmacht, und wenn sie die Gesundheit nicht
beeinträchtigt, d. h. wir gehen zur Arbeit, erledigen unsere
Aufgaben und haben den Freiraum, die Zeit und die Flexibilität,
das zu tun, was wir brauchen, um unser Bestes zu geben. 


 


Und ich glaube, so einfach ist das. Denn es liegt nicht in der
Verantwortung eines Unternehmens, das Glück zu verbessern, aber
es liegt in seiner Verantwortung, es nicht zu
verschlechtern.  Ich denke, so sieht ein gesundes
Arbeitsleben aus. Hier haben wir die Chance, herauszufinden, wie
unser gesundes Arbeitsleben aussieht.


 


E: Tolle Definition. Ich habe dich im Intro bereits vorgestellt,
aber es ist immer spannender, wenn sich der Gast selbst
vorstellt. Erzähle uns über dich. Warum steht heute dort, wo du
stehst? 


 


R: Als ich jünger war, habe ich eine Ausbildung zum Elektriker
gemacht, also gab es für den jungen Ryan Hopkins keine Bücher
oder TED-Talks. Aber ich hatte einen Unfall und brach mir das
Bein und den Knöchel.


 


Ich konnte etwa ein Jahr lang nicht laufen und verfiel in eine
tiefe Depression. Zu dieser Zeit fasste ich den Plan, mir das
Leben zu nehmen, weil ich keine Zukunft hatte. Ich hatte keine
Perspektiven. Ich habe sehr viel zugenommen. Ich war
isoliert.  Ich war unglücklich. Im Laufe der Jahre, in denen
ich herausfand, was ich tun wollte, kämpfte ich einige Jahre lang
mit Bulimie, um mein Gewicht zu reduzieren, und dann ging ich den
umgekehrten Weg und wurde riesig, und ich hasste immer noch mit
absoluter Leidenschaft, wer ich war. 


 


Ich bin erst ziemlich spät zur Universität gegangen, weil ich
keinen Schulabschluss hatte, weil unser Haushalt so klein war und
ich von klein auf arbeiten musste und meine Eltern sich getrennt
haben. Ich habe spät angefangen und habe mir selbst eine Menge
Druck gemacht.  Um erfolgreich zu sein. Und ich sagte mir:
Das ist deine einzige Chance.


 


Du bekommst keine zweite Chance. Ich war damals so ängstlich.
Jedes Mal, wenn ich aus der Haustür trat, hatte ich das Gefühl,
ich würde mir in die Hose machen. Das ging dann auch ein paar
Jahre so weiter und ich begann, mich mehr und mehr zu
isolieren.  Genau zu dieser Zeit bekam ich einen Job im
Rahmen des Deloitte Graduate Program als möglicherweise ältester
Absolvent aller Zeiten. 


 


Wie Robert De Niro in "The Apprentice", als würde man ins
Google-Büro gehen. Ich habe im Bereich digital Transformation
gearbeitet, habe Organisationen konfiguriert und solche Sachen,
großes Programmmanagement. Ich begann, meine Geschichte Stück für
Stück weiterzugeben, als ich mich wohl fühlte, und schließlich
richtete ich well-being functions für Kunden ein und begann mit
der internen Arbeit bei Deloitte, um mich um die Mitarbeiter von
Deloitte zu kümmern, indem ich Rahmenbedingungen für die
Arbeitsweise schuf, und ich lernte, dass nicht der Einzelne das
Problem am Arbeitsplatz ist, sondern die Arbeit selbst.


 


Und man muss, wie ich schon sagte, den Raum schaffen, damit die
Leute das tun können, was sie brauchen. Denn sie hätten mir die
beste App der Welt geben können, als ich damals durch diese
richtig dunkle Zeit in meinem Leben gegangen bin. Und ich hätte
dir gesagt, dass du dich verpissen sollst, um ehrlich zu sein.
Was ich brauchte war keine App, sondern einfach die Liebe,
Aufmerksamkeit und die Zuneigung der Menschen um mich
herum. 


 


So habe ich gelernt, dass es nicht immer um mehr geht, sondern
oft um weniger. Und darum, dass man Prioritäten setzt,
rücksichtslos Prioritäten setzt. Es sind die kleinen Dinge, die
in der Summe einen großen Unterschied ausmachen.  Und ich
wurde immer selbstbewusster in dieser Welt. Ich habe gesagt, das
ist es, was ich tun werde.  Es war aber zu früh bei
Deloitte, dieses Geschäft zu leiten.


 


Also ging ich zu Sainsbury's, um dort Wellbeing &
Collaboration Leadzu werden und Technologie-gestützt umzusetzen.
Das war erstaunlich. Das hat mir den Glauben gegeben, dass das
mein Ding ist.  Zu dieser Zeit begann ich zu schreiben und
zu sprechen. Ich sagte: Wenn du in diesem Bereich führend sein
willst, musst du anfangen, dich zu zeigen, Kumpel.


 


Und ich sagte, ich werde es schaffen.  Und dann: wurde ich
gekündigt.  Also ging ich zu Finastra, großes FinTech, als
Global Workplace lead und machte einige wirklich coole Sachen.
Wir haben zum Beispiel unbegrenzten bezahlten Urlaub eingeführt,
als erstes großes globales Unternehmen, das das für alle Märkte
eingeführt hat. Eine von den Rechten losgelöste Politik, die sich
auf den nachhaltigen Einsatz von Technologie konzentriert. 


 


Am Ende haben wir Microsoft beigebracht, wie sie ihre eigenen
Tools nutzen können.  Durch die Konzentration auf diese
kleinen Verbesserungen konnte das Unternehmen etwa zweieinhalb
Millionen Stunden einsparen. Wichtig ist, dass ich denke, dass
dies die Zukunft des Wohlbefindens ist.  Und so wurde dieses
Konzept geboren.  Ich schlug dieses Konzept Deloitte als
Unternehmen vor, kehrte nach einer weiteren Entlassung zu
Deloitte zurück und dachte: Ist das etwas für mich? 


 


Ja, aber ich schrieb weiter, sprach weiter, kehrte zu Deloitte
zurück und baute diesen Bereich auf und brachte dieses Konzept in
die ganze Welt, und jetzt sind wir ein Unternehmen, das das Leben
von etwa einer halben Million Menschen mit dieser Arbeit, die
Arbeit für die Menschen besser zu machen, direkt positiv
beeinflusst.  Und ja, ich schreibe viel und halte Vorträge.


 


Wie ich schon sagte, habe ich das wirklich intensiviert. Ich habe
etwa 10 Millionen Menschen auf sozialen Netzwerken erreicht. Der
TED-Vortrag vor kurzem, mein Buch, das im Januar
herauskommt.  Wenn das hier online geht, werde ich eine neue
Rolle als Chief Impact Officer bei JAAQ übernehmen, ein
erstaunliches, innovatives Startup für Wohlbefinden, und ich
glaube wirklich, dass wir helfen werden.


 


Ich glaube wirklich, dass wir vielen, vielen Menschen helfen
werden, indem wir die Informationen demokratisieren und die
Menschen dort abholen, wo sie sind.  Ja, das ist die Reise,
und ich bin sehr zuversichtlich, dass ich eine Million Menschen
für die Verbesserung des Wohlbefindens gewinnen werde. Das ist
es, was ich mir vorgenommen habe. Ich habe das Ziel vor Augen und
muss es jetzt nur noch erreichen.


 


E: Danke, dass du diese persönliche Geschichte mit uns teilst.
Und vielleicht können wir in der nächsten Folge in einem der
kommenden Podcasts über deine neue Rolle sprechen. Aber ich würde
gerne ein wenig tiefer in deine aktuelle Rolle als Global Well
Being Leader bei Deloitte eintauchen, denn in dieser Staffel geht
es darum, wie wir anders arbeiten können. 


 


Und ich würde mich freuen, wenn du uns ein bisschen mehr darüber
erzählen würdest. Du hast gesagt, dass du viele Menschen erreicht
hast, die sich mit dem Wohlbefinden bei der Arbeit beschäftigen.
Kannst du uns das ein wenig näher bringen? Wie sieht das aus?


 


R: Natürlich kann ich das. Es geht also um die Arbeit mit
Unternehmen und Regierungen.  Ein paar Beispiele und
Statistiken, du weißt ja, ich liebe Statistiken.


 


Also nur ein bis 2 Prozent der Unternehmen im Vereinigten
Königreich - ich schätze, das ist auch in anderen Ländern so -
nutzen Unternehmensdaten wie Fluktuation, Engagement, Fehlzeiten,
Arbeitswochen, Urlaubstage, um die Effektivität ihrer Bemühungen
um das Wohlbefinden zu messen. Derzeit sind es eher Fahrräder,
Obstkörbe und einmalige Events.


 


Es ist eine App, es ist ein Benefit. Es ist etwas, das es
nebenbei gibt, es ist ein Angebot, es ist eine Lösung.  Aber
wir stellen immer wieder fest, dass der Stress am Arbeitsplatz
zunimmt und zunimmt und zunimmt und zunimmt.  Nichts wird
besser. Und jetzt ist das Engagement mit all den
Sensibilisierungsmaßnahmen, die wir durchführen, gestiegen, aber
wir gehen die zugrunde liegenden Stressfaktoren nicht wirklich
an.


 


Wir gehen nur über die Symptome hinweg. Jetzt sind sich die
Menschen bewusst, dass sie ein Problem haben, aber wir tun nichts
gegen die zugrunde liegenden Stressfaktoren. Wir fahren fort, die
Aufgaben am Arbeitsplatz zu automatisieren. Und das wird sich mit
der KI-Generation fortsetzen. 


 


Und die Arbeit wird immer transaktionaler. Wir behandeln Menschen
wie Schnittstellen zu Maschinen. 


 


Was wir also versuchen, ist den Unternehmen zu helfen, einen
Moment innezuhalten und einen Blick auf die - wir nennen es NICAR
(the needs, the interests, the concerns, the expectations and the
risks) - Bedürfnisse, Interessen, Bedenken, Erwartungen und
Risiken der verschiedenen demografischen Gruppen der Belegschaft
zu werfen.


 


Machen sie diese Arbeit, bevor sie etwas tun, werden sie sehen,
dass das meiste von dem, was Sie anbieten, das subjektive
Wohlbefinden potenziell verschlimmern oder verschlechtern könnte.
Die Menschen, die diese Dinge nutzen, haben bereits ein besseres
Gefühl für ihr subjektives Wohlbefinden. Man muss sich also
ansehen, wie die Arbeit gestaltet ist.


 


Man muss eine Analysefunktionen einrichten, um die Menschen zu
verstehen und dies mit den finanziellen Indikatoren verknüpfen.
Dann wird es zu einer Priorität des CFO, einer Priorität des CEO,
und dann kann sich etwas ändern, anstatt nur eine App oder eine
Lösung oder ein Goodie oder ein Webinar oder einen Podcast wie
diesen anzubieten.


 


Das ist nicht immer die Lösung, aber wir sind heute hier, um zu
helfen und aufzuklären. Wir haben ihnen geholfen, die Strategie
zu erneuern, ein funktionsübergreifendes Angebot zu erstellen und
dabei oft die IT-Abteilung mit einzubeziehen, denn ich glaube,
dass sie in Zukunft der wichtigste Teil der well-being Strategie
sein wird, oder sein sollte, denn die meisten von uns arbeiten
mit Laptops, aber wir bedenken nicht, wie sich das auf uns
auswirkt und dass wir gar nicht abschalten können. 


 


Es geht also darum, all das zu koordinieren. Und dann arbeiten
wir mit einigen Behörden zusammen, um sie bei ihrer
Vier-Tage-Woche zu unterstützen. Also mit einigen ihrer
Funktionen inklusive Kontrollstudie. Die Arbeit, die wir leisten,
verlagert also den Schwerpunkt vom Wohlbefinden /well-being auf
die (Geschäfts)Ergebnisse. Wir strukturieren die Organisation,
und dann können wir sie in Bezug auf die Umsetzung anders
betrachten.


 


Es geht nicht nur um die Gesundheit.  Eine Strategie auf
geistiger, körperlicher und emotionaler Ebene bedeutet, dass man
nur den Einzelnen betrachtet.  Wir sollten jedoch breiter
denken und die finanziellen Aspekte, den Lebensstil, die Politik,
die Arbeit selbst und die Erfahrungen berücksichtigen.  Das
ist es, was wir zu ändern versuchen: Die Wahrnehmung. dass es
sich um eine Nebensache handelt. Aber es geht vielmehr um die Art
und Weise, wie die Arbeit allgemein ausgeführt wird.


 


Das machen wir, in aller Kürze erklärt. Es macht viel Spaß. Es
war wirklich cool. Und es verändert die Art und Weise, wie die
Leute darüber denken. Es ist manchmal schwer, weil man auf
vorgefasste Meinungen trifft. Viele denken, die machen so weiche,
flauschige Sachen, veranstalten einfach ein paar Events und die
Sache ist erledigt. Aber was wir machen, könnte dem nicht ferner
liegen. 


 


Nun, die Fähigkeit, produktive Leistung zu erbringen, ohne
well-being gibt es nicht, weder für sich selbst noch für die
Organisation.


 


E: Sehr treffend gesagt und eine klare Aussage. Gibt es ein
spezifisches Beispiel oder einen AHA Moment, den du mit uns
teilen möchtest?


 


R: Ja, drei Punkte. Eine Sache, die ich persönlich in zwei
Studien getan habe, die ich für erstaunlich halte. Als ich für
die Zukunft des Arbeitsplatzes zuständig war, habe ich dir
gesagt, dass wir zweieinhalb Millionen Stunden für das
Unternehmen einsparen konnten, indem wir uns auf die digitale
Umgebung konzentrierten und Raum für das schufen, was wichtig
ist.  Und als Ergebnis stieg das Engagement um etwa 30
%. 


 


Die Zahl der LinkedIn-Follower stieg um 50 %.  Und ab diesem
Zeitpunkt ging die Fluktuation drastisch zurück, wodurch
Millionen eingespart wurden. Die Leute blieben also im
Unternehmen. Und wir haben nicht über das Wohlbefinden
gesprochen.  Wohlbefinden ist ein Ergebnis. Mmh. Wir
schaffen also den Raum, in dem die Menschen das tun können, was
sie brauchen, und bieten dann die Dienstleistungen an, die sie
wollen, wenn sie sie brauchen.


 


Und dann leben wir auch das Verhalten vor. Indem wir also die
Organisation so gestalteten, dass ein gewisser Freiraum
geschaffen wurde, hatte dies enorme Auswirkungen.  Und es
war nicht der traditionelle Weg des Wohlbefindens, den die Leute
sehen. Und das war erstaunlich. Ich glaube, das könnten viele von
uns tun. Denn die Zahl der Meetings ist im Vergleich zur Zeit vor
der Pandemie um 250 Prozent gestiegen. Aber unsere
Arbeitsbelastung ist genau die gleiche. Und
Muskel-Skelett-Erkrankungen sind absolut auf dem Vormarsch. Ich
habe einen schrecklichen Rücken, weil ich zu lange gebückt
gearbeitet habe. Und wir werden sehen, wie sich das
auswirkt.  Du sitzt auf dem Stuhl, ich sitze auf dem Stuhl.
Wir müssen uns ein bisschen mehr bewegen, richtig?  Wir
sehen also, wie sich das bei der Hybrid-Debatte in Großbritannien
gerade sehr interessant auswirkt.


 


Wir erleben im Moment einen wirklich starken Rückzug ins Büro. 87
Prozent der CEOs gaben an, dass die persönliche Anwesenheit im
Büro zu mehr Beförderungen, höheren Gehältern und besserer Arbeit
führen würde. Es sieht also nicht gut aus für die Inklusion, für
berufstätige Eltern oder für Menschen, die weiter weg wohnen, und
für die demografische Entwicklung, die du kennst.


 


Wir haben uns in Bezug auf ihre Qualität am Arbeitsplatz
weiterentwickelt. Ich glaube, wir machen Rückschritte.  Es
wird also sehr interessant werden. Und diese Männer, die eine
Größe passt für alle, passt oft für keinen.  Und wir, und
dann ist es wie, na ja, das verstehen wir nicht, warum wir
müssen, sie drängen alle zurück, weil 40 Prozent der Leute
sagten, dass sie ihr Unternehmen verlassen würden, wenn das fünf
Tage die Woche geht, Kinderbetreuung in London kostet 15 Riesen,
15.000 Pfund für ein Kind.


 


Einige Leute werden es sich also einfach nicht leisten können,
zurückzugehen.  Ich schweife ab, aber ich denke, das ist
etwas, das sich abspielen wird. Und ich denke, dass ein großer
Teil des Wohlbefindens der Organisation darin besteht, die
Flexibilität zu haben, ein Leben außerhalb der Arbeit zu führen,
und wir sehen, dass das zurückgedrängt wird, aber der Grund,
warum es wichtig ist, ist der, auf den ich damit hinauswollte.


 


Ich habe fast den Faden verloren, aber dann habe ich ihn
wiedergefunden.  Oxford hat also eine Studie mit BT, British
Telecom, einem der größten Arbeitgeber in Großbritannien,
durchgeführt. Das sind etwa 60.000 Mitarbeiter in der Zentrale.
Ich glaube, dass viele Leute sich da irren könnten, aber sie
haben eine Studie mit all ihren Hauptmitarbeitern durchgeführt
und herausgefunden, dass das subjektive Glück zu einem bestimmten
Zeitpunkt zunahm.


 


Ein höherer Wert für das Wohlbefinden führte also zu einer
12-prozentigen Umsatzsteigerung über zwei Jahre.  Sie haben
auch eine Studie mit den Daten von Indeed durchgeführt, die
größte Studie zum Wohlbefinden, die jemals durchgeführt wurde. 18
Millionen Personen. Und sie haben einen Index erstellt, der wie
ein vorgetäuschter Indexfonds die 100 besten Unternehmen aus der
Perspektive des Wohlbefindens im S&P, dem NASDAQ und dem Dow
Jones enthält.


 


Und sie fanden heraus, dass diese Unternehmen über einen Zeitraum
von zwei Jahren eine Rendite von 30 % am Aktienmarkt erzielten.
Der Rest des Indexes erzielte 10 %.  Die Unternehmen, die
sich am wohlsten fühlen, haben also eine dreimal höhere Rendite
an der Börse.  Glückliche Menschen sind 12 % produktiver.
Ja, wir drängen die Menschen zurück ins Büro, nur weil wir teure
Büroräume auf Kosten des Wohlbefindens anmieten.


 


Und außerdem können wir einfach nicht abschalten, weil wir
endlose Benachrichtigungen und Pings erhalten. Wir schauen 96 Mal
am Tag auf unser Telefon. Wir berühren es 2617 Mal am Tag. 
Es dauert 25 Minuten, sich zu konzentrieren. Aber ja, wir checken
unsere E-Mails 57 Mal am Tag. Wir sind im Grunde genommen nie in
der Lage, uns zu konzentrieren oder abzuschalten.  Es ist
also ein Minenfeld, aber ich glaube, dass diejenigen, die es
richtig machen, ihre besten Leute behalten und auch die besten
Leute auf dem Markt anziehen werden.


 


Du hast auf LinkedIn gesehen, dass Millennials und die Generation
Z es wirklich schwer haben, oder? Aber sie sind diejenigen, die
über ihre Erfahrungen posten, und sie sind diejenigen, die das
Wertangebot für die Mitarbeiter schaffen, das auch die richtigen
Leute für das Unternehmen anlockt.


 


Es ist interessant. Es macht Spaß. Aber ja, es gibt ein paar
coole Studien, die ich mit euch teilen möchte. 


 


E: Eine Sache, die mir immer wieder auffällt: Du nennst das nicht
well-being, du nennst das anders?


 


R: Ja. Wir nennen es offenes Arbeiten. Es ist im Wesentlichen der
Arbeitsplatz der Zukunft. Und ich arbeitete in den Bereichen
Immobilien, IT und Personalwesen. Ja, ich wollte die Dinge
anpacken, die den Unterschied ausmachen.



E: Und ich denke, das ist eine sehr wichtige Erkenntnis. Und die
andere ist, dass wir wirklich anfangen müssen, darüber
nachzudenken, denn während wir mit dem Personalmangel kämpfen,
versuchen wir, die Leute zurück ins Büro zu locken und ihnen
etwas zu geben, was sie eigentlich nicht wollen.


 


Und ich denke, das können wir uns im Moment nicht leisten? 


 


R: Nein, aber es muss ein Gleichgewicht gefunden werden, denn
wenn man ganz auf Remote setzt, leidet die Zugehörigkeit und alle
Verbindungen, die Organisation. Und vielleicht gibt es eine
Möglichkeit, das in der digitalen Umgebung zu entwickeln, völlig
ferngesteuert.


 


Aber das ist viel schwieriger. Letzten Endes sind wir doch nur
haarlose Affen, oder? Wir brauchen ein bisschen Verbindung. Ich
würde mich freuen, wenn wir uns eines Tages auf einen Kaffee
treffen und uns umarmen könnten, oder (E: Auf jeden Fall), wenn
wir uns sehen. Das ist schön. Aber ich habe das Gefühl, wir sind
miteinander verbunden, weil wir den Raum dafür geschaffen haben.


 


Es ist also ein hybrides Paradoxon. Die Leute wollen mehr
Flexibilität, was richtig ist. Wir haben den größten Pool an
Talenten in der Geschichte der Arbeitswelt erschlossen, weil wir
es den Menschen ermöglichen, aus der Ferne zu arbeiten.
Unglaublich. Aber gleichzeitig brauchen die Menschen mehr, sie
wollen mehr persönliche Kontakte.


 


Das ist das Hyperparadoxon. Und ich habe es immer wieder erlebt,
dass in einer Organisation, mit der ich zusammenarbeite, die
Fluktuation bei Neueinsteigern mit weniger als einem Jahr
Betriebszugehörigkeit nach der Pandemie dreimal höher war als vor
der Pandemie. Die Leute kommen also in das Unternehmen, fühlen
sich nicht zugehörig, haben Schwierigkeiten, das zu lernen, was
sie brauchen, und gehen wieder.


 


Aber es muss ein Gleichgewicht gefunden werden. Aber diese
Einheitsgrößen vernachlässigen oft die Arbeit, um zu verstehen,
was der Job erfordert, oder die geografischen Nuancen, oder die
Person. Jedenfalls super interessant. Ich könnte den ganzen Tag
darüber reden.


 


E: Das könnten wir definitiv. Eine Frage, die mir auf der Seele
brennt, ist die, dass ich in der Beratung tätig war. 


 


Und ich weiss, dass die Beratung nicht gerade das gesündeste
Arbeitsumfeld ist.  Wie arbeitet Deloitte intern mit diesem
Wissen?


 


R: Schwierig, nicht wahr?  Es ist schwierig, zu viel über
Deloitte zu sagen, weil ich extern mit Kunden arbeite.


 


Wenn wir Finanzkunden beraten, sind wir intern Best Practice
Finance? Das würde ich in Frage stellen.  Ich denke, das ist
fast schon ein Teil dessen, worauf man sich einlässt, wenn man
einsteigt. Und ich denke, die Erwartung ist klar.


 


Ich war gestern auf einem Podium mit dem Geschäftsführer von
Goldman Sachs, und wir sprachen über die Hybrid-Debatte, und sie
haben fünf Tage die Woche im Büro.  Und er sagte, dass die
Leute wissen, was sie erwarten können. Sie kommen hierher, sie
werden sehr gut bezahlt, und das war's.  Glaube ich, dass
das für immer so sein wird? Nein. Ich denke, im Moment weiß man,
worauf man sich einlässt, weil die Erwartungen klar sind und es
kein Hin und Her gibt, wie wir es bei vielen Unternehmen erleben.


 


Ich glaube nicht, dass wir es perfekt hinbekommen, aber ich
glaube, das tut keine Organisation.  Sie haben sich auf
geografische Flexibilität konzentriert. Die Leute können also
komplett aus der Ferne arbeiten, wenn sie wollen, oder je
nachdem, was der Kunde braucht, was ich für sehr fortschrittlich
halte. Zeit, Zeit ist das Problem. Wenn du in dieser Branche
arbeitest, wirst du, wie du weißt, sehr viele Stunden arbeiten
müssen.


 


Sie messen den Erfolg an der Zeit, vertrauen dem Kunden, wie es
ein Anwalt tut.  Und solange sich dieses Modell nicht
ändert, wird die Arbeitsbelastung hoch bleiben, aber ich denke,
sie bieten, was sie können. Es gibt eine interessante
Fallstudie.  BBC sagte, dass 44 Prozent aller Aufgaben in
einem Rechtsberuf durch Gen AI automatisiert werden können.


 


Und man denkt sofort: Oh nein, das wird zu Redundanzen führen,
und es hat funktioniert, oder? Es wird Unternehmen geben, die
sich auf die reine Optimierung konzentrieren.  Aber bedenken
wir, dass die durchschnittliche Arbeitswoche in der Anwaltschaft
in London etwa 60 Stunden beträgt. Sie arbeiten sogar viel mehr
als Berater, richtig?


 


Man sieht nicht viele unermüdliche Anwälte. Wenn man diese
Einsparungen oder die Verringerung der Aufgaben auf den
Anwaltsberuf anwendet und die Arbeitszeiten reduziert, könnte man
eine 34-Stunden-Woche für einen Anwalt oder einen Barister haben.
In einer Anwaltskanzlei könnte man realistischerweise mit einer
Vier-Tage-Woche rechnen.


 


Ja, genau. Und ich glaube nicht, dass jemand wie Alan Overy oder
jemand anderes dies jemals für möglich gehalten hätte. Stell dir
vor, wenn sie das täten, die Talente, die sie bekommen könnten,
die Leute, die sie behalten würden, die Zufriedenheit.


 


E: Eine schöne Sichtweise. 


 


R: Es wird zwei Lager geben, nicht wahr?


 


Es wird Organisationen geben, die sich auf das menschliche
Potenzial und die Steigerung des Wertbeitrags der Mitarbeiter
konzentrieren und einen erstklassigen Arbeitsplatz schaffen. Und
es wird diejenigen geben, die sich auf die reine Optimierung und
die Menschen konzentrieren. Und dann überlegt man sich, woher man
die bessere Arbeit bekommt, welche, welche, welche, welche
Anwaltskanzlei will man für seine Arbeit anwerben?


 


E: Ja, das stimmt.  Wo wir gerade von Beispielen sprechen:
Gibt es ein Unternehmen, das dir vorschwebt, das ein perfektes -
ich weiß, dass es so etwas wie perfekt nicht gibt - aber ein
wirklich gutes Beispiel wäre, das Gesundheit und Wohlbefinden so
lebt, wie du es gerne sehen würdest?


 


R: Nicht bei allen Dingen.


 


Ich denke, es gibt einige Bereiche, in denen das der Fall ist. Es
gibt Leute, die das sehr, sehr gut machen. Ein erstaunliches
Beispiel also, etwas, das ich einfach liebe. Ich liebe es. Ich
spreche immer wieder von diesem Produkt, ich liebe es. Also
Shopify.  Die endlosen Meetings waren einer der größten
Schmerzpunkte der Leute, und ich sagte: "Ja, ich verstehe
dich.  Also haben sie eine Funktion entwickelt, die sie in
Google Hangouts integriert haben.


 


Wenn man also eine Besprechung einrichtet, sagt sie einem, wie
viel die Besprechung kosten wird, bevor man sie einrichtet, und
zwar anhand der durchschnittlichen Gehaltsspannen, die aus dem
HR-System gezogen werden.  Es würde also sagen, dass diese
Besprechung 17.000 kosten wird. Muss es bei all diesen Leuten
überhaupt eine Besprechung sein?  Durch diese kleine
Änderung im System konnten 474 000 Sitzungen eingespart werden,
und in den ersten sechs Monaten des Jahres gingen die Sitzungen
um 18 % zurück.


 


Das halte ich für genial. Und das schafft Raum für die Menschen,
um ihre Arbeit zu erledigen und letztendlich das zu tun, was sie
brauchen, um jeden Tag ihr Bestes zu geben. Es ermöglicht den
Kollegen, eine gesunde Einstellung zu haben, weil sie den
Freiraum haben, sich selbst um ihre Gesundheit zu kümmern. 
Und ich denke, das ist ein großartiges Beispiel für die Nutzung
zeitlicher Flexibilität mit einer wirklich kleinen
Änderung. 


 


Ich denke auch, dass es diese kleinen Dinge sind, die den großen
Unterschied ausmachen. Und ich denke einfach, ja, ich denke, es
ist großartig.


 


E: Das ist super cool. Und das ist ein, ich meine, das ist ein
cooles Unternehmensbeispiel. Gibt es auch etwas oder ein Beispiel
oder einen Tipp oder eine Idee, die wir als Einzelpersonen tun
können?


 


R: Es ist schwieriger.


 


Im Türkischen gibt es einen Begriff, der iskide ekmek heißt. Und
das bedeutet, darüber habe ich in meinem Buch geschrieben, im
Wesentlichen Brot am Haken. Man geht also in eine Bäckerei und
bezahlt für iskide ekmek, man hängt das Brot an den Haken und
dann hängt man es für jemand Bedürftigen an den Haken, man
bezahlt also für einen zweiten Laib und dann kann jemand diesen
nehmen.


 


Die Gemeinschaft aufbauen, andere unterstützen. In der digitalen
Arbeitswelt ist es fast dasselbe. Man muss es weitergeben, damit
man es zurückbekommt. Denn wenn die Leute stundenlange oder
30-minütige Meetings in deinen Terminkalender eintragen, kannst
du nicht viel dagegen tun, wenn du zu den Jüngeren gehörst oder
keine Führungsposition innehast.  Sie müssen also anfangen,
das für andere zu tun. 


 


Und dann werden sie anfangen, es für dich zu tun.  Ich
glaube, etwa 40 Prozent der Leute, wenn ich mich richtig
erinnere, checken ihre E-Mails, während sie im Urlaub sind, weil
sie ständig reinkommen und sie sich Sorgen machen, wie viele es
sind, wenn sie zurückkommen.  Ich denke, man sollte
aufhören, den Leuten Nachrichten zu schicken, wenn sie im Urlaub
sind.


 


Wenn sie im konzentriert arbeiten, lass sie in Ruhe. Beende deine
Besprechung 5 bis 10 Minuten früher. Wenn du 6 Besprechungen pro
Tag hast, sparst du 4,8 Arbeitswochen pro Jahr.  Und wenn du
damit anfängst, werden andere das auch tun.  Ich denke wir
brauchen iskide ekmek -Vibes am Arbeitsplatz. 


 


Und dann wirst du überrascht sein, wie viele Leute zu dir kommen.
Diese kleinen Dinge, wie zum Beispiel, dass ich, wenn ich im Büro
bin, meine Abwesenheitnotiz anmache. Ich lasse die Leute wissen,
dass sich meine Online-Korrespondenz verzögern wird, weil ich
mich mit den Leuten persönlich treffe.  Ich schaffe mir
Raum, um mich zu konzentrieren. Ich schreibe mir mittags eine
Stunde Zeit in den Kalender und nehme mir eine Auszeit.


 


Vielleicht kann mittags keine Pause machen, weil ich arbeiten
muss, oder? Ich habe Kundenanforderungen. Ich treffe Leute, aber
mein Chef will reden. Ich kann kaum sagen, James, das tut mir
leid, Kumpel, ich kann nicht um 12. 30 Uhr weil ich spazieren
gehe. Wann haben wir etwas Wichtiges vor? Aber ich werde diese
Zeit verschieben.  Das war die Zeit, zu der ich meine Oma
jeden Tag um 12 Uhr angerufen habe. Über 15 Jahre und im April
ist sie plötzlich verstorben. Ich habe also nie wieder die
Gelegenheit, sie anzurufen, aber ich bereue nichts, denn sie hat
mir so lange viel Freude bereitet.  Ich glaube, wir müssen
uns den nötigen Freiraum verschaffen und dann konsequent den
Dingen den Vorrang geben, die wir brauchen, um unser Bestes
Selbst zu sein. Und ich denke, wenn wir das tun, wenn ich das mit
dir tue und du das mit mir tust, dann wird die dritte Person, mit
der wir arbeiten, das Gefühl haben, dass sie das Gleiche tun
kann.


 


E: Ein toller Tipp, denn er hat einen Dominoeffekt und man geht
mit gutem Beispiel voran.  Und da ist mir noch etwas
aufgefallen. Immer, wenn ich eine E-Mail von dir erhalte, fällt
mir deine Signatur auf. Ich mag sie sehr (Signature: I am
delightfully dyslexic, so spelling errors are expected. Do not
feel obliged to respond now, please do so when suits you.)Und
ich denke, das ist ein weiteres kleines Beispiel.


 


R: Ich bin Legastheniker. Und so sage ich: ich bin ein
wunderbarer Legastheniker. (: I am delightfully dyslexic, so
spelling errors are expected)


 


Rechtschreibfehler werden so zum einen erwartet und gleichzeitig
lasse ich nicht zu, dass die Perfektion dem Fortschritt im Wege
steht, ich mache lieber etwas fertig, wenn es nur ein paar Fehler
hat, dann ist das in Ordnung. Aber zweitens, ich schicke diese
E-Mail zu einer Zeit, die für mich passt, bitte antworten Sie,
wenn es Ihnen passt. 


 


Ich bemerke diese kleinen Dinge und die Leute fühlen sich oft
unter Druck gesetzt, wenn ich eine E-Mail zu spät abschicke. Aber
vielleicht liegt das daran, dass ich tagsüber eine Pause
eingelegt habe, ins Fitnessstudio gegangen bin oder etwas
anderes, also.  Ich denke, diese kleinen Dinge summieren
sich. Wie ich schon sagte, ist Wohlbefinden keine Kleinigkeit,
sondern setzt sich aus kleinen Dingen zusammen.


 


E: Ich denke, dieser kleine Tipp mit der Unterschrift in der
E-Mail könnte schon eine große Sache sein, denn selbst das, weißt
du, du hast vorhin erwähnt, dass die Leute ihre E-Mails abrufen
und Urlaub haben oder was auch immer, und nur diese kleine Notiz,
die besagt, dass du nicht sofort antworten musst. 


 


Das nimmt so viel Druck weg, ohne dass wir uns dessen bewusst
sind. Es können also diese kleinen Dinge sein, die einen großen
Unterschied machen.


 


R: Ich denke, dass wir, wenn wir in diesem Bereich etwas richtig
machen und wirklich etwas bewirken wollen, Arbeitsplätze schaffen
müssen, an denen sich die Menschen wohlfühlen. Wir müssen die Art
und Weise, wie wir über well-being sprechen, völlig verändern,
und ich habe gelernt, dass die derzeitige Art und Weise, wie wir
es tun, nicht funktioniert und die Dinge möglicherweise noch
verschlimmert, und ich denke, wir müssen mutig sein und anfangen
zu messen, und viele von uns in diesem Bereich werden sich
wundern, wenn wir Wohlbefinden mit dem Respekt und der Disziplin
behandeln, die wir in der Branche nicht haben.


 


Du könntest niemals zum Marketing gehen und sagen: Wie hoch ist
deine Reichweite diesen Monat oder wie hoch ist dein Engagement?
Und die Antwort wäre: Ich weiß es nicht. Wir messen im well-being
nicht, aber das ist es, was wir in diesem Bereich tun. Es ist
persönlich und niemand der in diesem Bereich arbeitet, macht das,
weil er nicht helfen will. Wir alle tun es, weil wir etwas
durchgemacht haben.


 


Das ist der Grund, warum du hier bist und tust, was du tust.
Deshalb tue ich, was ich tue.  Meine Lernenden, wir müssen
die Art und Weise ändern, wie wir am Arbeitsplatz darüber
sprechen, und uns von dem weichen, flauschigen Ansatz wegbewegen,
etwas messen, ausprobieren, iterieren, einen agilen Ansatz
wählen, einige Dinge tun.  Und ja, die Art und Weise, wie es
wahrgenommen wird, wird sich völlig ändern


 


E: Und das ist für mich schon das Stichwort, dass wir das Ende
dieses Gesprächs, das Ende unserer Zeit erreichen. Und ich möchte
einen Blick in die Zukunft werfen. Und ich habe diesen Artikel
mit dir geteilt, in dem Chirurgen in den USA die gemeinsame Sorge
teilen, dass diese Krise der psychischen Gesundheit, in der wir
uns meiner Meinung nach bereits befinden, auch die Demokratie
gefährden könnte.


 


Sie sind also ziemlich weit gegangen in ihren - ja, ich würde
sogar sagen - Forderungen an die Regierung, wie sie reagieren
sollen und worüber sie besorgt sind. Und ich weiß, dass du dich
sehr für Daten interessierst, dass du sehr belesen bist und dass
du alle Daten im Kopf hast. Wie siehst du das? Wohin gehen wir?


 


Ist das wirklich so? Ist es ein düsterer Zustand oder ist es
noch, ist noch Zeit? Manchmal fühlt es sich fast wie ein
Klimawandel an. Ist es, du weißt schon, ist es fünf nach 12 oder
wo, wo stehen wir? Wie siehst du das?


 


R: Das ist schwierig. Ich denke, es wird einige Unternehmen
geben, die es richtig machen werden. Sie werden den Wert
verstehen. Sie werden die richtigen Führungskräfte haben. Und sie
werden sagen, dass dies etwas ist, dem wir unbedingt Priorität
einräumen müssen. Es wird bestimmte Leute geben, die sich auf die
richtige Seite stellen können.


 


Es wird bestimmte Unternehmen geben, die sich nur auf die reine
Automatisierung konzentrieren und Menschen wie Ressourcen
behandeln. Also, ich glaube nicht, dass es eine Patentlösung
gibt. Ich denke, dass wir alles auf das Individuum schieben,
mental, sozial, emotional, usw., was die Wahrnehmung
betrifft. 


 


Solange sich das nicht ändert, werden wir den Leuten weiterhin
nur Apps und Lösungen geben, um sich selbst zu helfen, und nicht
die Arbeit angehen, die die Hauptursache für Stress am
Arbeitsplatz ist.  Also, ja, ich denke, wir haben die
Chance, etwas gut zu machen, und es wird einige davon geben, und
ich werde mein verdammtes Möglichstes tun, um diese guten
Nachrichten zu teilen und andere auf diesen Zug zu bringen.


 


 


Es wird Organisationen geben, die sich nicht darauf konzentrieren
und sich auf den Gewinn konzentrieren, aber diejenigen, die sich
auf den dreifachen Gewinn konzentrieren, den Planeten, die
Menschen und den Gewinn, werden gewinnen, denke ich. Es wird zwei
Lager geben, also habe ich vor, so viel Lärm wie möglich zu
machen, um die guten Leute zu teilen.  Und ich glaube, dass
sich die Einstellungen in Bezug auf die Demografie und die
Millennials und die Generation Z ändern.


 


Und ich denke, wie ich schon sagte, dass sie oft einen schlechten
Ruf haben, aber ihnen liegt der Zweck der Organisation am Herzen.
Ich weiß, dass das eine große Verallgemeinerung ist, aber auch
sie werden dem, was sie am Arbeitsplatz brauchen, Priorität
einräumen. Ich denke also, wir haben Hoffnung. Wir haben die
Hoffnung, dass die richtigen Leute in Machtpositionen kommen und
in der Lage sind, Einfluss zu nehmen und das Richtige zu
tun. 


 


Wenn ich gebeten werde, einen Beitrag zu leisten, dann werde ich
mich mit Nachdruck dafür einsetzen. Aber ich denke, es wird noch
ein paar Jahre dauern, bis ich an diesen Tisch eingeladen werde.


 


E: Ich denke, es ist eine sehr aufregende Zeit und eine sehr
schöne und lohnende Reise, auf der wir uns befinden. Und ich
denke, dass du dasselbe fühlst, weil es wirklich einen Weg gibt,
wie wir etwas bewirken und verändern können.


 


R: Das ist der typische Anwendungsfall für KI, nicht wahr? Es
gibt zwei Lager. Es gibt diejenigen, die sich auf das menschliche
Potenzial und die Aufwertung des Menschseins am Arbeitsplatz
konzentrieren und Raum für das schaffen, was wichtig ist. Und es
gibt diejenigen, die das nicht tun, aber ich glaube, dass
diejenigen, die das tun, gewinnen werden. Und das sehen wir an
der Oxford-Studie.


 


Ich bin verdammt zuversichtlich, dass wir uns an einen guten Ort
bewegen werden, denn die Unternehmen, die ihren Mitarbeitern
keine Priorität einräumen, werden nicht die richtigen Talente
bekommen und am Arbeitsplatz den Kürzeren ziehen. Also ja, ich
werde das Lager verbessern. Wir werden Verbesserungen vornehmen.


 


E: Ich liebe das.  Welchen Rat würden Sie Ihrem jüngeren Ich
geben?


 


R: Hör auf, dich so sehr unter Druck zu setzen. Es wird alles gut
werden. Du bist kein Stück Scheiße. Du tust, was du kannst, und
eines Tages wird es klappen und du wirst stolz auf dich sein.
Also entspann dich einfach. Ein schöner Ratschlag.  Ja, ich
wünschte, ich könnte zurückgehen und den jungen Mann einfach
umarmen.


 


Ich finde es schwierig, in die Vergangenheit zurückzublicken,
weil es weh tut. Aber wenn ich zurückgehen könnte, würde ich
sagen: Ja, du bist gut, du schaffst das. Sei einfach ein bisschen
netter zu dir selbst.


 


E: Und meine allerletzte Frage an dich, und jetzt hast du einen
Wunsch frei und der wird morgen Wirklichkeit. Was würdest du dir
wünschen, für den Arbeitswelt?


 


R: Was ich mir wünsche? Ich würde mir etwas Einfaches wünschen.
Ich möchte, dass alle Menschen auf der Welt ihre Meetings so
planen, dass sie fünf bis zehn Minuten früher enden. So könnten
sie zumindest aufstehen und sich etwas dehnen. Das würde so viel
Zeit sparen. Wenn du bedenkst, wie viele Menschen an Laptops
arbeiten – was ist die globale Arbeitskraft?


 


Wie viele Menschen arbeiten? Wir haben 9,9 Milliarden. Wenn wir
realistisch die Hälfte nehmen, sind es 4,5 Milliarden, richtig?
Mal 4,8 Arbeitswochen pro Jahr und sagen wir, 20 Prozent arbeiten
an Laptops. Wir würden also in diesem Jahr 4,32 Milliarden
Arbeitswochen haben. Wenn jeder auch seine Meetings so plant,
dass sie 5 bis 10 Minuten früher enden, vorausgesetzt, dass 50
Prozent der Weltbevölkerung arbeiten und 20 Prozent von ihnen an
Laptops arbeiten, das ist die Zeit, die wir sparen würden. Es
sind diese kleinen Dinge, die einen riesigen Unterschied machen.
Das ist also das, was ich mir für alle wünschen würde. 


 


E: Und genau das machen wir gerade, Ryan. Wir werden fünf Minuten
früher fertig und schließen das jetzt ab.


 


R: Schön, ich werde mir eine Tasse Tee machen.


 


E: Danke für das tolle Gespräch und alles Gute weiterhin auf
deiner Mission.